宜家设计订购中心（深圳罗湖店）
如何更加深入的进行本土化，是家居巨头宜家一直在思考的问题。熟悉宜家的消费者会发现，最近一段时间宜家在中国大陆动作频频。比如开出快闪店，餐厅降价以吸引更多消费者。而最新的动作，则是一改过去宜家大店的形象，开出了小店型门店。
2024年5月26日，宜家在中国大陆市场的首个设计订购中心——宜家设计订购中心（深圳罗湖店）正式开业。
据介绍，相比于宜家经典商场，面积仅有300平方米的设计订购中心是一种规模更小、更便于顾客到访的线下门店，它将为顾客提供一对一的个性化设计服务，为顾客量身定制宜家解决方案。该店型具备很高的灵活性，其所承载的定位、功能和角色将根据当地消费者的偏好和需求动态变化。宜家将基于当地市场特点选址，根据当地消费者的需求灵活调整门店面积以及其搭载的业务模块。
据宜家中国副总裁刘锐介绍，该店是一个侧重体验的业务模型，并且可以协助消费者实现线上下单，安排配送等需求。“我们希望把店内的一些对话和体验、线上的持续对话，以及到后期做的交互、售后对话，都有一个统一的对接窗口，补足可能会存在的断层或者挑战。”
这也是宜家三年发展战略的一次落地实践。根据宜家发布的“生长+”战略，从2024年开始，宜家中国将聚焦三大战略方向——家居生活专家、出众的个性化购物体验、有机生长的全渠道生态体系。
而设计订购中心则成为了宜家全力拥抱新模式、建立全渠道生态的一次重要尝试。
早在2024新财年发布会上，宜家就宣布，将在未来三年时间里，在中国市场执行63亿元人民币的投资计划，以推动持续性降价策略，并聚焦全渠道的整合与优化等方面。宜家设计订购中心的开业，算是这一战略指引下的最新落地实践。
新型渠道探索
此次宜家设计订购中心首批选择的试验城市是深圳和北京。
据悉，宜家对于设计订购中心的探索，分成了两个阶段：第一个阶段，是希望和当地社群中的消费者进行共创，找到成功品类背后的原因，并探索多种不同的组合方式；第二个阶段，待该模式得到了中国消费者的接受，才会进行大规模的拓展。
新店型的背后，其实是宜家对中国消费市场的进一步探索与透视。据刘锐介绍，宜家之所以会推出设计订购中心，首先是因为看到了中国消费者对于个性化、一对一服务的更高需求。虽然宜家过去在经典商场中也推出了相关服务，但还是希望能够通过一个更加聚焦的小的门店的形式，让消费者知道这个服务；其次，此次宜家以相对较小的门店形式进行呈现，是希望能够走进更多的社区，更近距离的理解消费者。
虽然宜家的小店型模式在全球的多个地区均有开设，但不同于传统的订购及下单服务，此次推出的定制化全屋设计服务，却是宜家针对中国地区推出的特色服务。
根据刘锐的观察，相对全球其他地区的消费者，中国消费者对于服务本身的要求比较高。在家装业务上，他们往往希望能够有品牌提供从头到尾的全面服务。也正是因此，相比其他地区，宜家中国的一对一设计顾问服务是最为成熟完整的。
以开设在深圳万象食家内的宜家设计订购中心（深圳罗湖店）为例，由于该商圈周边拥有大量老旧小区，且居民中有着大量学龄前儿童（3-7岁）的家庭及未育夫妇，因此该地区消费者有着大量旧居翻新和旧屋改造的需求。
据深圳罗湖宜家设计订购中心店员介绍，在对周边15分钟步行距离及20分钟车程内的消费需求进行调研后发现，在罗湖地区旧屋改造需求中，对睡眠空间的改善往往是最为迫切的。因此，卧室环境成为了该店最重要的主题之一，此外还包括儿童房间、厨房等生活主题片段。并且，该门店与宜家商场店一样，每年会进行5次的样板间样式更换。
上述店员介绍，如今的家居家装市场，家具定制与生活规划不相匹配，家具制作方大都不会考虑收纳和生活。针对这一问题，宜家所提供的家装设计方案中，则可以提供家具和居家收纳相结合的个性化方案和标准化产品。并且可以通过轻硬装、重软装的方式，让居家生活可以随着品味和生活的变化，进行更加灵活多样的持续调整改善。
据介绍，目前宜家设计订购中心主要业务是全屋设计和餐饮体验，现场只有少量的产品可以现场购买和自提的。此外，针对用户的产品订购需求，该门店的设计顾问，可以帮助用户线上下单，实现产品的配送到家。
中国消费者究竟愿意为怎样的设计买单？
不过，对于日益挑剔的中国消费者来说，是否会为设计服务买单，或许也是一个需要探讨的议题。
根据宜家中国公关总监金笛的观察，近两年来，消费端出现了一个非常明显的趋势，即消费者不再盲目地追求网红风格，反而清楚的知道自己需要的家装方向。因此，消费者也更加愿意为设计买单，以满足其个性化需求。那些看上去漂亮或者昂贵的设计，并不符合大多数人的实际需求。
在这方面，背靠9500款产品，价格标准且透明，没有隐形消费的宜家，具有比较优势。并且，据悉，目前，宜家全屋设计服务仅收设计定金，当该服务完结后，定金将会全额退还。
虽然有着促进消费的诉求，但宜家更看重这一店型对于市场生态环境的促进作用。
“我们希望这一店型能够惠及周边的市场，延长消费者与宜家的关系和体验丰富度，从而找到有效的家居解决方案。”据刘锐介绍，北京门店正在筹备中。在选址上，一方面会重点寻找那些暂未被“蓝盒子”覆盖的区域。另一方面，还会去关注不同区域消费群体的需求。
不过，基于供应链和物流的辐射范围，目前宜家设计订购中心的门店铺设，还是会与传统大店相配合，选择已有宜家门店布局的城市。
可以说，这是宜家对建立全渠道生态系统的一次深入尝试。
从线下到线上，从大店到社区店，全渠道体验已成为中国消费者的主要消费场景。在这一背景下，宜家正在努力打造一个以人为核心的有机生长的全渠道生态系统，而宜家设计订购中心正是这个过程当中的一次重要探索。
“这个生态最核心的是人，要理解不同城市的消费诉求是什么，这就意味着各个门店不会拘泥于固定的面积、服务、产品、展示的空间及灵感。”据刘锐介绍，宜家会对不同城市的消费者进行综合洞察考量，结合宜家在当地的布局，包括经典商场、线上以及远程的销售模式等，给当地消费者最合适的支持。
也正是基于这样的思路，此次开业的宜家设计订购中心还增加了美食模块来，一方面是基于万象食家购物中心的定位，另一方面也想在这里与消费者互动，了解消费者需要的内容和服务，以便进行及时、灵活的调整。
从 小店到 降价 的 新 增长 策略
对于宜家来说，真正去理解当下消费者的变化，是最重要的课题。近年来，宜家做了多番探索。
2023年底结束试点运营的上海静安城市店，就给宜家带去了不少启发。在该店的运营过程中，宜家发现，这里的女性和年轻用户占比，都远高于郊区的大型门店。此外，在城市中心的小店中有两类典型消费特点：一方面，随机进店的消费者占比较高，他们更容易产生冲动型消费，纺织产品、卧室摆设等令人愉悦的小物件销量十分显著；另一方面，全屋设计需求的销量增长也尤为明显。这些观察和人群偏好最终成为了宜家设计订购中心落地的基础。
与此同时，针对中国消费者对于价格越来越敏感的情况，宜家还做了多种形式的降价促销。
很多网友分享道，宜家也有了“穷鬼套餐”。宜家（中国）餐厅也同步推出了打折活动——不仅大部分餐饮低至五折左右，更推出了包括1元的甜筒、9.99元的肉丸+土豆泥套餐，以及13.49元的肉酱意面。
今年4月，宜家（中国）第一个低价精品快闪店在上海太古里开业，其中不乏一些性价比商品，比如9.9元的烧水壶、几十元的大型瑞莎收纳筐等等。
降价带来的业绩提升效果显著。宜家中国高级副总裁弗朗索瓦·勃朗特曾表示，降价后消费者对宜家的品牌认知度提升了6个点，而宜家一款原价在14.99元，降价20%至9.99元的花瓶，降价后销量翻了倍。
当然，仅靠降价，肯定是不够的，宜家显然还需要找到更加多元且有效的模式和渠道，进一步挖掘那些仍未被充分满足的需求。正如刘锐所说的那样，“想要实现更本土化的发展，或者给消费者提供更贴近真实需求的服务，在于品牌如何理解消费者生活，用合适的产品组合搭配匹配各个门店和渠道。” （本文首发于钛媒体APP，作者｜谢璇，编辑｜房煜）
关于开设中社区小型超市的流程
括大卖场，便利店和专业店在内的连锁超市在短短的十几年的时间内已经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场，街边夫妻店这些中国传统的零售模式。 虽然整个行业表面上呈现出一片高歌猛进的大好形势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冰火两重天。 从不同的调查和数据中都可以发现在中国零售领域春风得意的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业，虽然也有百联，华联，物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存状态却宁人堪忧。 由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文是所探讨的发展战略主要是针对中国数以千计的中小型连锁超市而言的。 2004年中国连锁超市行业垄断程度增强 根据中国连锁经营协会的数据，2004年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元，比上年百强企业销售总额增长39％。 2004年连锁百强企业门店总数达到个，比上年百强增长49％。 营业总面积达2580万平方米，比上年增长35％。 员工人数81万人，比上年增长27％。 值得注意的是在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁百强企业中，涉及超市行业的企业超过了70%。 根据销售额和店面数据分析，虽然连锁超市这种概念在中国仅出现15年，但是行业的垄断程度却超过了美国头50年的数据。 另外一个值得注意的现象就是在2004年，外资企业全面开花。 从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45％、32％、23％，但外资的上升趋势非常明显，增长了7个百分点，民营和国有则有相应下降。 从地区上看，外资企业不仅停留在一级城市，而且在二级城市、西部地区都有明显的扩张。 在2004年12月11日商务部《外商投资商业领域管理办法》(下简称《办法》)将于正式实施，根据《办法》规定，我国将逐步放开对外资投资商业的限制，并规定从2004年12月11日起，允许设立外资独资商业企业，同时从事零售的外资投资商业企业及其店铺的设立地域限制将取消。 更为严峻的是世界零售100强企业中，仅有16家进入了中国市场，而另84家可能随时都会来，因此竞争趋势将更为惨烈。 面对这些严酷的现实，中国本土的超市连锁，尤其是中小型本土超市连锁在刚刚诞生不久，就面临着你死我活的残酷市场竞争。 那么中国的连锁超市的现状又是什么样的啦？ 国内连锁超市劲吹“倒闭”风 据不完全统计，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。 与20世纪90年代中后期小型超市倒闭不同的是，新一轮的倒闭风潮主要在大中型超市中掀起。 2004年10月19日，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。 随后，家谊的国有股东申请破产。 2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。 此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。 今年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。 5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。 实际上仅具有西洋外形的普尔斯马特并不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普马集团的内资公司以特许经营方式获得的一个洋名字，拥有品牌的国外公司没有向中国投入一分钱也没有派遣任何一个自己的管理人员，而中国普尔斯马特的扩张方式也是典型的中国式的，一方面靠银行贷款，一方面靠供货商赊销，“中国普马”自身除了前期注入资本金，其实根本没有投入什么资金。 在2004年达到年销售总额40亿元人民币，店面约46家的巅峰后，在2005年却轰然倒下。 以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。 中国中小型连锁超市的现状 中国在2001年底加入WTO以后，根据协议，零售业在加入WTO后有三年的保护期。 如今现在保护期已经过去啦，中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步，与在华外资连锁企业的差距却越拉越大，这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上，更大的差距确是体现在经营理念和连锁体系的运营上。 据统计，我国的连锁超市公司目前平均拥有门店数量在10家左右，多数门店的营业面积在1000平方米以下，年营业额大多不足亿元。 规模过小，已成为国内连锁超市发展的瓶颈。 规模过小，连锁超市的优势难以得到充分发挥，企业难以尽享大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去；连锁超市的门店数量太少，致使管理效率降低，各项经营费用和管理费用难以摊薄，从而加大了经营管理成本 连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。 包括总部管理，配送中心管理和门店管理三大系统，每个系统之下又包含了许多的子系统，这个链条系统中各个环节的功能实现和协同性又需要依托于电脑技术和现代信息技术等等。 而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。 而管理水平的低下体现在门店运营上包括单品管理混乱，无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。 我国的连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。 由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。 但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。 中国中小型连锁超市的发展的关键所在 近年来，如何为本土中小型连锁超市找寻发展之路成为了业界一个备受重视的话题。 虽然方法众多，流派众多，但主流结论不外乎学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应。 笔者也非常认可这种建议，只是任何一种有效的方法需要适合企业自身的现实条件。 快速扩张对于盈利能力强，自有资金雄厚或者财务体系健全，经营稳健又具有持续的融资渠道的大型连锁超市企业是顺理成章的企业发展战略。 而国外先进的管理体系早已被证明行之有效，是连锁超市向管理求效益的战略的重要组成部分。 但是，在多年的是实践过程中，笔者发现这种模式并不是放之四海皆适用的灵丹妙药。 依托这这种模式而成功的企业集中在中大型的连锁企业，他们本身具有可盈利的店面运营体系。 这些企业的战略核心是如何应对国外巨型连锁企业进入中国后的挑战，因此快速扩张和精炼内功是成功的不二法门。 而许多具有远大抱负的中国本土的中小型连锁超市在实施了这种战略之后，却陷于了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由于过度扩张或者是盲目投入大量的运营资金引进先进的管理系统，最终导致资金枯竭，关门大吉。 通过详细的分析，笔者发现学习和引进国外先进管理体系快速扩张，形成规模效应这种模式在连锁超市企业发展到了一定的阶段，所能带来的效果是非常明显的。 但是对于中国本土的中小型超市企业在发展的初级阶段，却并不适合。 首先，在这个阶段这些连锁超市企业本身最大的问题是无法找到持续性的盈利模式，基本处于望天打卦的被动局面。 希望通过快速扩张改变这个局面，无异于赌博，即使侥幸成功了，也无法持久。 快速扩张，增加门店数并不能自动形成盈利模式，一家店不挣钱，多家店亏钱的速度更快。 目前中小型连锁超市企业很难通过中国的银行体系获得快速发展的资金支持，因此拖欠建筑商，业主，供应商的应付款成为了主要的融资办法。 对于这些没有找到稳定盈利模式的超市连锁企业，选择快速扩张之路，带来的却多数是快速倒闭。 引进国外的先进管理体系和软硬件设备，可以显著提升门店以至于整个连锁体系的运营效率，但是这套体系的引进和建立是牵涉成本的，而且初期购买的价格和持续使用的成本都是不菲的。 只有在超市连锁企业现有的门店数能够与引进的管理系统相匹配，才能凸现出整体的成本节约效益。 否则的话，由于门店数不够，虽然单店经营的某些数据变得好看了，可整体来看，却是不负重荷，这就是我们经常说的小脑袋带大帽子！此外国外的许多管理体系的软硬件多数都是为大型的连锁企业度身定做的，并不适合国内的中小型连锁企业。 盲目的迷信这些管理系统的企业经常会发现砸锅卖铁换回来的宝贝，却跟传说中的神话相去甚远，再加上本身企业员工的素质没法在短期内发生质的变化，这些高价购买回来的软硬件变成了让人哭笑不得的店内摆设。 笔者曾经见过一家民营超市，在长期不死不活的状态下，一狠心将所有的资金用来引进了一套价格昂贵的ERP系统，一心希望乘现代技术的东风，从此一日千里。 由于他们的管理人员的构成以高中毕业为主，连简单的EXCEL表格都不懂得制作，更不要说是听都没有听说过的ERP。 而顾客也没有因为他们购买了一套昂贵的ERP系统，而增加购买量，这样结果可想而知，由于缺少营运资金，这家超市不到半年就倒闭啦。 因此，笔者认为任何的现代连锁超市管理观念如ERP,CRM，物流体系，配种中心等对于提升企业的核心竞争力都是非常有效的，但是要注意的是这些观念必须要与企业自身的情况相结合，尤其是中国本土的中小型连锁超市企业在做出资金投入的决定的时候更要升慎之又慎！ 中国中小型连锁超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够生存下来！对于任何一个企业，能够得以生存的唯一标准就是企业的盈利能力。 笔者认为对于中国本土的中小型连锁超市，盈利能力首先应该是来自勤俭节约的企业文化和寻找自己独特的市场定位的错位经营战略。 在沃尔马，家乐福等国际巨头的成立之初，他们并没有武装到牙齿的现代科学管理体系和软硬件设备，这些企业的头几家店面在我们许多的推崇ERP,CRM的所谓得专家眼里一定会被定义为平淡无奇。 但是他们从成立之初，虽然弱小，却有一种与生俱来的光芒，那就是勤俭节约的公司精神以及明确的与众不同的市场定位！很多的人认为目前中国中小型连锁超市面对的是来自国际连锁超市巨头的直接挑战，与几十年前沃尔马成立之初所处的年代完全不同。 但是这个观念是错误的，因为在沃尔马成立之初在美国所面对的竞争压力要远远超过中国中小型连锁超市目前所面对的压力。 所以说，不管是在哪一个时代，不管是有什么样的管理技术的出现，决定一个企业成功的内在因素是恒久不变的。 勤俭节约的企业文化 在高深的商业理论层出不穷的今天来谈论勤俭节约好像是有些过时，甚至会令到一些读者大失所望。 当每个竞争对手都可以轻而易举地花钱购买到最新式的设备，聘请最有经验的职业经理人，提供最为齐全的商品品种的时候，连锁超市企业似乎注定了要成为众多双胞胎似的品牌之一。 但是好消息是，我们还不需要绝望，在硬件设备同质化的今天，企业文化再一次成为了我们的克敌法宝。 零售行业发展到今天早已变成了一个微利的行业，勤俭节约的企业文化不但没有因为新技术的出现变得过时，反而变得比以往更为重要。 当山姆.沃尔顿成为世界首富之后，仍然开着自己的老福特牌卡车，化几美元理发，也曾经因为一个沃尔马的经理人忘记了关灯而大发雷霆。 如果你走进任何一家家乐福的店面，去参观他们的经理人办公室的时候，你一定会大吃一惊，这些世界500强的经理人的办公室可能简陋狭小的连你都为他们感到愤愤不平。 “资源的浪费，在宜家是一种致命的过失”这句话也早已写进了宜家的管理手册中。 宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。 实际上降低成本贯穿了宜家产品的整个过程，从产品构思、设计、生产到运输和营销。 对于这些世界500强企业，浪费几度电，几张头等舱机票对他们来说不过是九牛一毛。 发展到今天，勤俭节约的精神仍然被他们的管理人员奉为天条，这个现象值得中国的中小型连锁超市深思。 对于国内的许多超市经理人，张口闭口都是现代管理理论，但是他们却忘记了，勤俭节约是零售这个古老的行当里的最基本的法则。 装修气派的办公室，出行的豪华汽车在中国大部分稍有一点规模的连锁超市企业里边早已蔚然成风。 零售业不需要空洞复杂的理论，需要的踏踏实实的，甘于艰苦的实干精神。 假如连这个零售业最基本准则都做不到的话，中小型连锁企业的发展都将只是空中楼阁。 中国的中小型连锁超市企业，面对着资金实力成千上万倍超过自己的国外连锁巨头，首要的任务不是谈论管理战略，而是培养一种近乎于残酷的勤俭节约的企业文化，没有这种文化，再先进的管理理论和科学技术都没法帮助你节约成本。 这种文化不应仅仅是写在店铺的管理手册里的，更重要的是首先体现在企业的高层领导人的身上。 在任何一个时代，是组成企业的人而不是机器决定一个企业的成败。 中小型企业虽然没有足够的资金去购买最为先进的设备，但是当勤俭节约的这种企业文化都深深的烙在每一个员工的心理的时候，意想不到的变化就能够出现。 最为著名的例子就是宜家“自助组装家具”的发明。 正是一个员工的成本意识，宜家出现了平板包装，并由此得出“可拆装家具”生产得越多，运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低的结论。 此后，宜家走上可拆装家具之路，这为它成为今日的全球巨头清除了一个巨大的障碍。 独特的市场定位 目前中国本土的中小型连锁超市大多不重视经营理念和市场定位，因此，企业和企业之间除了规模上的差异比较明显以外，店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位有何不同，消费者在购物时随意选择一家超市就可以了，导致企业品牌忠诚者越来越少。 由于店铺形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就只剩下大打价格战。 但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，打价格战不异于饮鸠止渴，近年来国内的中小型超市连锁纷纷倒闭一次次的证实了这个道理。 在连锁巨头们的低价市场挤压战略下，如何建立持续盈利的商业模式是中小型连锁超市生存的关键。 中小型连锁超市的资金实力，经营规模，配套管理体系与连锁巨头们相比，简直可以说是不堪一击，唯一可以采取的战略就是利用独特的市场定位，错位经营！根据零售业的定位理论，只要在以下5个关键领域之一做到最佳，商店就能胜出：品种（丰富）价格（廉价）时尚（流行）服务（便利）迅捷（快速）。 实际上，像沃尔马，家乐福这样的零售巨头在这些方面都表现得十分出色，但是正因为他们力争在这5个方面都保持优势，因此任何的一个单项都仅仅是优秀，而做不到最佳！ 下面我们列举美国本土的一些优秀企业，他们在沃尔马最为强势的本土却取得了骄人的成功。 种类杀手（品种丰富）：这类商店在某一特定类型的商品上提供最齐全的品种。 如家居装潢方面的家得宝（homedepot）宠物食品和用具方面的聪明宠物公司（PetsMart）家用电器方面的百思买（Best Buy）儿童玩具方面的玩具反斗城（Toys “R” Us）办公用品方面的办公仓库（Office Depot）。 中国的中小型超市连锁完全可以在某一特定类型的商品上面仿照这样的思路，提供比零售巨头们更加丰富的选择。 质优价高的折扣（时尚流行）：这类商店推出了对高级产品的折扣，口号是“时尚而又便宜”。 如目标公司（Target）这家公司的目标与沃尔马是一样的，那就是提供高折扣的商品。 但是不同点是这些商品都是流行和时尚的产品，而非沃尔马店内的大路货。 模仿他们的战略，中国的中小型公司不一定要在零售巨头们降价打折的产品种类上去打价格战，而是采取田忌赛马的策略，将另外的一种产品组合作为自己长期降价的对象。 价格杀手（廉价）：即使沃尔玛很难使其他零售商在低价方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能够在低价（低成本）上和它抢生意。 更低价的关键是在牺牲其它方面的利益基础上获得的。 如大乐（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他们的基本特征就是抛弃了许多竞争对手认为非常重要的东西，只针对低收入阶层。 中国的中小型超市连锁可以学习他们的经验，产品不求多而全，服务不求尽善尽美，但是却提供给部分对价格敏感的消费人群他们所希望的价格。 便利服务（便利）：柒拾壹（7 eleven）是这类商店的代表。 他们商品的价格要远远高于同类商品在沃尔玛的价格，但是由于提供了地理位置的便利以及购物时间和购物流程的便利，成为了美国国内店数最多的连锁体系。 目前这种便利店在中国已经出现，并形成了一定的规模，但是由于社会消费观念的不同，目前便利店在中国获得长足的发展时机还并不成熟。 免下车服务（快速）：节省时间的免下车服务为许多的商店带来了竞争优势。 甚至沃尔玛自己的社区店（Neighborhood Market）也增设了为顾客购买药品而开设的“免下车”窗口。 虽然这种服务目前并不适合中国的消费市场，可是快速付款的理念仍然可以为中小型超市带来一定的启示。 以上的商店并不是因为他们的对手（沃尔马等零售巨头）的疏漏而侥幸胜出，为了实现在某一特定领域里做得最好的目标，这些零售商竭尽了公司上上下下的全部力量，只是他们经营的根本动力。 通过以上对美国零售市场的分析，我们发现中小型连锁超市成功的因素是能够找到自己不同于对手的独特市场定位。 只有根据自己本身的资源，在某一个领域建立自己独特的市场定位，差异化经营，并努力做到最佳，才能避免同质化和残酷的价格竞争。
云栖大会马云演讲“五个新”之名人解读
云栖大会马云演讲“五个新”之名人解读内容如下：
一、马云提出“五个新”主要内容
1、新零售。电子商务可能很快被淘汰，纯电子商务是个传统的概念，未来只有新零售。线下的企业必须走到线上去，线上的企业要走到线下去，和物流在一起建立新的零售模式，让企业库存降到0，才打到物流的本质。
2、新制造。未来讲究的是智慧化、个性化和定制化。第二次是IOT革命，未来的机器用的不是点，而是数据，B2C将变成按需定制。
3、新金融。过去的金融200年来支持了经济的发展，未来的金融将从28理论进化到82理论，支持占80%的中小企业、消费者的需求。希望看到真正的互联网金融的诞生，基于数据的金融体系，产生真正的普惠金融。
4、新技术。移动互联网出现之后，基于互联网和大数据技术的诞生，为人来创造了无数想象的空间，
5、新能源。数据是人类第一次自己创造了能源。数据是越用越值钱的东西。
二、名人对新零售的解读
“线下的企业必须走到线上去，线上的企业要走到线下去”，我理解到的就是，不管怎样，将来你必须要有实体门店。互联网永远不能代替实体门店所起到作用，如实品的即时体验、面对面的互动交流、顾客需求的深入挖掘、还有服务。
特别是顾客服务，要提高服务的品质从而为顾客提供极致的服务，肯定少不了现场的交互环节，因为更多的细节问题基本上只会在现场出现。
宜家家居是非常典型的案例。它在与顾客的互动中逐渐培育自己更好地服务顾客的能力，逐渐提高对消费者的满意度，然后再借助互联网这个工具更好地推广自己的产品。所谓企业与顾客的同步成长，就像人和人之间的关系一样，当你在影响一个人的时候，那个人也在影响着你。
当企业变得越来越适合目标消费得的时候，其实，目标消费者也变得越来越适合于企业了。所以我们不能只要互联网，而没实体门店。
三、利用互联网连接顾客
互联网只要利用得好，你可以去构建供求一体化的社区，走进需求链，走进顾客的生活方式。互联网的出现不仅仅只是为了拉近产品与顾客的距离，更多或者更有价值的是为你更容易地连接顾客的需求。
又回到马云的这句话“线下的企业必须走到线上去，线上的企业要走到线下去”，不要把这理解成简简单单的O2O，而是要站在实体门店为核心去理解，否则马云也不会说”电子商务很就要被淘汰“。
天津新天商场有哪些？
小朋友，当你去天津的时候，你一定会需要买买。 今天，边肖将为您介绍天津新增加的购物中心，其中一些已经开业，一些仍在建设中。 这些商场的具体信息如下。
