CEO复盘 一般就是这么翻车的…… 做游戏

开发中翻车,有哪些信号?

在上周末鹰角网络举办的开拓芯活动上,凉屋游戏CEO李泽阳给年轻的开发者分享了他们曾经花式翻车的经验和思考。

李泽阳的分享主要讲了怎么识别游戏开发中的翻车信号,比如当内容超出切片需求但体验不好时,怎么及时调整避免资源浪费。他特别强调,做游戏时,「收敛」是一个关键技能。

他还表示,年轻的开发者有时需要意识到,自己未必是自己游戏最好的内容作者。这时候可以主动寻找他人协助,同时也要持续学习,获取灵感。

以下为发言内容整理 (为方便阅读,分享内容有所调整)

刚刚我们主要展示了项目中有哪些翻车案例。在失败之后,我们也有了一些观察。为什么我们,或者说整个游戏产业,总是不断地出现这种问题?为什么会发生这种情况?

当然,每个项目失败的原因都是复杂的。在做决策时,当时的我们一定觉得自己有充分的理由。然而,经过一段时间再回头看时,可能会发现当时有些地方没有考虑周全。

观察一:美术背景的制作人总是有一种推动视觉大改的内在冲动。

如果项目负责人具有较强的美术背景,他往往会有很强的冲动推动项目的视觉调整。例如,当项目进行了一年或两年时,他可能会觉得需要加强项目的视觉效果。

最初,这种调整通常会非常令人兴奋,因为它确实改善了画面效果。这种兴奋会感染整个项目团队,大家会觉得我们应该加强这一方面,这样挺好。

但最大的问题是,如果你是一个独立团队,你的资源一定是有限的。在进行这种调整时,必须考虑这样做的代价是什么。

有时候,用低规格的制作完成项目其实没有问题。如果你的游戏不是以出色的美术效果为主打,推动视觉调整反而会成为一种自我毁灭的过程。因为当你推动了一段时间后,可能会突然意识到,这件事永远无法以预期的规格完成。

因此,这种调整既浪费资源又令人兴奋,同时难以克制。在开始之前,必须进行深刻的反思,考虑这样做的代价到底是什么。

观察二,如果制作人有程序或工程背景,他很容易遇到所谓的内容创作瓶颈,但可能会错误地将问题归因为系统设计不够完善,从而倾向于反复修改游戏系统。

如果过于纠结规则是否优雅,以及基于规则能否产生大量内容,实际上已经进入了内容创作的瓶颈。

实际上,对于任何规模较大的游戏,机制框架只能提供游戏变得有趣的机会,仅有机制并不能自然推导出后续的内容。

内容的安排和具体趣味点的设计,这些内容都需要大量日常信息的积累,无法通过钻研规则获得。制作者需要有生活经验和对题材的理解,还需要玩过很多游戏,才能知道在什么地方填充什么内容是合适的。

这件事我称之为内容设计能力,即你是否能够有效地设计游戏内容。这与机制设计并不完全重叠。

观察三:无论创作者的背景如何,在发现游戏表现不佳时,他们的归因可能并未真正找到问题的根源。

如果游戏的切片或原型遇到瓶颈时,大家的第一反应通常是:首先认为内容太少,还没做完,需要更多时间。其次,认为打磨不够,细节尚未调整好,有bug,但修复后就可以改善。第三种更极端的观点是,确实存在问题,但认为问题在底层逻辑,需要大幅修改内容。

我觉得比较悲剧的是这些事都有可能是真的,你可能归因对了,游戏就是有一些问题。

然而,更有可能的情况是,内容创作能力不足导致编排太差,或者形式创新但体验不佳。也就是说,游戏可能并不需要大幅修改,仅仅是开发者不擅长编排和处理这些情况,或者不太会设计实际关卡。

很少有开发者会承认自己不擅长设计游戏内容。然而,如果一个人不会写小说,他会坦率地承认自己无法写好小说。因为小说是纯粹的内容创作,但在游戏中,由于因素复杂,很难识别真正的问题,更倾向于认为自己游戏内容无法做好。

观察四:当内容量超出切片的需求,但体验未达到切片的要求时,这已经显示出过去的进展中产生了浪费,也暴露出了团队的技能短板。

如果内容量已经超出了一个常规切片的要求,但体验仍然不佳,感觉没有乐趣或让人失望,那么这往往意味着「高能预警」。

可能性一,创作者修改了基础逻辑,但在新逻辑上仍然缺乏具体的内容创作能力,这会导致循环往复。

一开始,创作者可能认为问题出在基础逻辑或技术机制上,因此进行了修改。然而,这样的修改仍然无法解决内容创作的问题。结果,创作者可能会继续认为问题出在新机制上,再次进行修改,这种情况会导致他们在不同原型之间不断漂移。

可能性二,有些创作者其实一直没有意识到问题的存在,而是继续开发。然而,到后来会发现根本无法将做好的部分整合起来,只能回归到更有清晰参考、更适合当前机制的保守形态,而 这种回撤会造成大量的已完成内容的浪费 。游戏最终可能显得平庸,虽然完成了制作,但效果可能不佳,上线了也就凑合卖一卖。

可能性三,在盲目大改的过程中,可能项目已经偏离了预期,但因为创作路径碰巧适合团队,最后还是以漫长的时间、高额的成本做完了。这个过程非常痛苦,我称之为「地狱行军」,虽然项目能够上线,但回本的概率很小。

可能性四,团队有清晰的问题意识,能够自我调整。或在恰当的时候引入合适技能的人,克服瓶颈,但这种情况下首先需要识别出技能短板。

在遇到困难时,创作者需要停下来思考团队的短板是什么,而不应盲目地进入下一个阶段的制作。

首先需要弄清楚是基础逻辑存在问题,还是内容创作能力不足。

如果当前编排的内容只有10%或20%有趣,其余部分难以制作出来,那就是内容创作能力的问题。如果能够弄清楚原因,那么这个问题就是可解决的。

一方面你可以进行自我训练,因为很多内容创作的东西其实是外部信息,并不是基于规则推导的,这时候可能要看更多的材料,看更多的跟游戏题材相关的东西。另一方面你可以多找开发者交流,多获取一些灵感的东西。

还可以考虑引入新的团队成员来解决这些问题。比如说STEAM创意工坊中有大量出色的内容创作者,他们的创作可能是游戏开发者未曾想到的。

把游戏做完,即所谓的「收敛」,是一项独特的技能,并非天生具备。

你需要在游戏开发过程中,始终都考虑何时将项目收敛。即使在切片之后,你的所有努力也应集中于完成和收敛项目,否则可能真的无法完成。

此外,正如之前提到的,你未必是自己游戏最好的内容作者。此时可以尝试寻找他人协助,或主动寻求灵感。一旦意识到自己可能不是自己的游戏最好的创作者,你就会发现有许多方法可以弥补这一不足。

最悲剧的是未能意识到问题的存在,并认为自己能想到的一切就是游戏的全部,这样可能真的会走向翻车的路径。

以上就是全部内容,谢谢大家。

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干货|复盘在活动运营中的巨大作用

作为一个运营人员,每周都在做各种运营活动,其中有些活动并不能尽如人意,等到下一次再做类似活动的时候也没能出现很好的改观,再一次次的重复中失去对运营的兴趣和热情,最终责怪产品和责怪自己,非常苦恼难以破局。 这时候最佳的解局工具就是——复盘。 1、为什么需要复盘 复盘,就是对过去做的事情重新演绎一次,从而获取对这件事更深的理解。 复盘这个概念最早来源于棋界,是围棋中的一种学习方法,指的是在写完一盘棋之后,要重新摆一遍,看看哪里下得好,哪里下得不好,对下得好和不好的,都要进行分析和推演。 柳传志第一个将复盘引入到做事之中,成为联想三大方法论之一,在联想每一个重大决策的背后,都有复盘的身影。 SO复盘和总结还是很不相同的。 2、复盘对运营的价值 每一次运营实践都是非常全面的尝试,会有系统数据、交易结果出来,也有用户反馈、市场竞争情况,是一个非常值得挖掘的材料,通过复盘能够看到自身的不足、用户的喜好、对手的情况等非常有价值的材料。 如果不复盘,就失去了一次这样的大好机会。 一旦对手每次都复盘,你几乎没有胜利的机会。 就像一场选美大赛上,你不用镜子化妆和一个有镜子的美女PK,你的胜算大大降低。 3、没时间复盘? 既然复盘这么有价值,为什么大家平时不复盘呢?因为: 1.没有意识到复盘的价值,觉得活动结束就结束了。 2.运营人员觉得太忙了。 之所以忙是因为自己时间效率不高,懒于做计划、善用工具等,也包括懒于去复盘。 “要因为战术的勤奋来掩盖战略上的懒惰”。 ——雷军 雷军作为国内最早的一批互联网创业者,从大学里就开始创业,毕业后加入金山软件做到CEO,但他心里最大的遗憾是,一直没有做出一家世界性的大公司,而比他年轻的李彦宏、马化腾早就做出比他成功得多的大企业,雷军极其地聪明和勤奋,出道也比他们还早,却没有他们的结果,所以在总结他过去这些经历的时候,他得出了这个重要的心得。 当他再次创业的时候,选择了智能手机这个正确的战略方向。 借助移动互联网大潮,5年时间做出了市值六百亿美金的小米。 4、成功也需要复盘 2013年马云在赢在中国蓝天碧水间活动现场,为正在复盘的企业家选手们提出了一些意见: “赢的人要反思,我们侥幸在哪里,输的人要反思,我们输在哪里,是哪些事情我们做好了,我们就会赢,把时间专注在这,可能会好些,否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好,那就没士气了。 因为输的反思的目的是下一场要赢。 赢的人也要反思,我们侥幸在哪里。 ” ——马云 有时候成功是偶然的,如果不进行复盘成功不一定能再现。 复盘的过程就是让成功的因素不断重现并放大,让失败的因素找出来并剔除。 即使活动运营成功,也有复盘的价值。 5、如何做复盘? 1、回顾活动目标 既然要复盘,就要有一个参照物,首先拿出当初做活动时定下的运营目标,计划新增多少用户,次日留存率是多少,有多少新增付费用户,Arup值是多少。 客观地把当初的活动目标再拿出来看一遍,这时候也可,包也可以试着让团队成员来回顾,看是否每个人都会活动目标都足够清晰。 插一句,要是当时定的是“尽可能多拉一点用户”这样目标的话,那就唉,难怪活动做不好。 2、呈现活动结果 把与活动目标相关的数据结果呈现在复盘会议中,让每个团队成员都明确知道。 对获取的数据结果也要进行一个简单处理,比如说获取到用户增长为5000人,那么用户增长的时间段分布式怎样的,增长最多的那个时间点有那些事件发生;反过来,也可以把宣传资源投放的时刻对应的增长变化提前呈现出来,看是否有哪部分是没有执行到位的。 3、深入分析差异 团队讨论深入地分析产生结果的原因,根据现有目标和结果的差异,提出部分假设,比如:是否高估了某个渠道的转化?或者是投放的时间点没有选择到最佳?还是宣传文案出了问题,没能打动用户?是不是LandingPage的某些功能不够顺畅? 有了这些假设之后,就需要去验证,常用验证方法有三种: a.通过数据验证。 b.改变变量,再试一次(可以小量试)。 c.电话回访用户,了解用户转化过程中用户的经历和困惑,找出转化率的瓶颈。 4.导出经验总结 在经验总结上不要流于表象,尽可能的发现问题的本质,让问题不会再发生。 比如说通过分析假设LandingPage的稳定性不够,且经过用户回访验证了这个猜测,用户也反馈经常会有打不开的状况,那你的得出来的经验总结是什么呢? 初级复盘:下次做活动的时候,我自己先提前试试,不能点开就要让开发和运维同事加强 中级复盘:LandingPage作为活动转化最重要的一环,需要重点监督,每次都要特别交代测试人员完成足够有效的测试和反馈。 高级复盘:明确制定开发、测试、运维人员的工作职责要求,将LandingPage的稳定性作为重要考核指标之一,另外产品运营人员没有及早发现问题,也在这方面缺少关注的意识,需要重点加强。 在过程中也要敢于追问为什么,验证是否得到经验结论可靠有效。 在总结完经验后,也要将可以改变的行动列下来,并明确可以实现的时间和执行对象,这是复盘最重要的成果输出。 6、复盘有效的要点 1、都好在活动结束后,最短时间开复盘会议,这样很多活动执行细节和用户反馈都历历在目,做复盘的可靠性比较高。 2、彼此坦诚剖析,既不推卸责任,也不妄自菲薄,而是尽可能地呈现一个完整真实的活动过程。 每个参与者都有平等的发言权,都能真实地表达想法。 3、要有专人控制时间和记录要点,开会最忌讳的就是不着边际地开得又臭又长,控制每个部分的时间很重要,另外记录要点也是一种会议成果的输出,有利于把下一步行动和经验总结记录下来。 当你开始复盘之后,就会逐步体会到活动复盘,对于提升活动运营效果的巨大好处的。 马上拿你最近完成的一次运营活动召集团队,开始一次复盘吧!

梁宁:“求之于势,不责于人”,这才是CEO该干的事

用了一天的时间把得到app中梁宁老师的《产品思维30讲》听完了,受益匪浅。 以后还会找时间仔细复盘一次。 首先自己触动最大的是其中关于《孙子兵法》的这一段内容。 以下内容稍有修改。

梁宁说她读《孙子兵法》最大的收获是两句话, 一句是 “胜与不胜在于彼,败与不败在于己”。 另外一句是 “求之于势,不责于人。 ”

第一句不是《孙子兵法》的原话,而是梁宁老师自己总结的。其实《孙子兵法-军形篇》中,有句类似的话: “不可胜在己,可胜在敌。” ,原文如下: “昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。 不可胜在己,可胜在敌。 故善战者,能为不可胜,不能使敌之必可胜。 ”

梁宁老师总结《孙子兵法》全篇的核心是这个概念,意思是说:我不能赢了你,其实我做不了主,这是你的问题;但是我会不会输,会不会打光所有的牌,会不会下桌走人,那是我自己的问题。

另外一句话出自《孙子兵法-势篇》,相关原文如下: “善战者,求之于势,不责于人;故能择人而任势。 任势者,其战人也,如转木石;木石之性:安则静,危则动,方则止,圆则行。 故善战人之势,如转圆石于千仞之山者,势也。 ”

雷军曾经告诉傅盛:“一个人要做成一件事情,其实本质不是在于你多强,而是你要顺势而为,于万仞之上推千钧之石。 ”基于“点”的评估,其实每块石头都是一样的。 但是位置不同,势能就不同。 所以,当你观察一个人或产品的机会时,就像你手里拿着一块石头。 你是要拿着这块石头站在原地还是爬上山顶把它推下去成为千钧之势? 所以雷军也有句著名的话—— “只要站在风口,猪也能飞起来。 ”

再说一下后半句,“不责于人”。 刚才说了石头都一样,人都一样。 他们之间的区别取决于所搭载的“面”,以及“面”所在的”体“上。

有经验的将军可以更好的训练和管理士兵,但在战争劣势的情况下,单靠士兵们的个体能力时无法扭转战局的。 尤其不能担心自己的士兵怕死,为什么?怕死是人之常情。 士兵怕死和产品难卖一样,是必然的。 对于必然的事情,你有什么可担心,可抱怨的呢? 作为将军能做的是在战争前做好应战准备,寻找“制高点”,战争的的瞬息中作出准确的判断和命令,使自己“不可胜,不能使敌之必可胜”。 士兵只是一些“点”,作为将军要营造胜利的“面”。

“求之于势,不责于人”,是要自己去找有势能的“面”和“体”,而不能寄希望于员工的“点”。 如果一切都是靠员工的“点”来得到, 所有的士兵其实都贪生怕死,所有的员工都害怕努力没有收获。

CEO该做的事情就是找到“面”和“体”,即找到外部势能,为整个组织赋能。

比如,优酷被爱奇艺超过。 优酷的对外解释是,上市到了一个周期需要给投资人回报,所以减少了版权购买的支出。 结果爱奇艺抓住机会加大版权购买,只用一年的时间超过了优酷。 其实背后还有一个逻辑,网络对爱奇艺的赋能。 因为除了购买版权这种有钱都能做的事情,网络还提供了高效流量和机房数据托管服务能力。 所以后面优酷也抱了阿里巴巴这个大腿,但对于视频网站来说,阿里巴巴所擅长的在这方面不如网络赋能有效。

今天能跟着你一起干活的,都是你能得到的最好的员工。 每个人都是当下的一“点”,资源有限。 一个“点”,你再怎么抱怨,再压榨,也就是一个“点”的资源而已。 反过来你要想,大家吧自己最好的“点”都给了你,你如何给大家找到一个上升的“面”和“体”。

大文娱是什么意思

大文娱始于阿里双H战略的一环,从2014年,阿里陆续在文学、音乐、游戏、影业、视频和体育业务上重金收购、布局。 阿里CEO张勇曾在一次内部会上复盘,他认为阿里2015年最重要的布局之一就是收购优酷。 一位在场员工转述说,如果阿里不做娱乐,就永远只是一家电子商务公司,有了娱乐就有了向更大商业世界拓展的机会。

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