网易汽车6月6日报道 6月6日-8日，“2024中国汽车重庆论坛”在重庆悦来国际会议中心召开。本次论坛依然以“在变革的时代塑造行业的未来”为主题，探讨变革中行业现状，激辩百年汽车工业未来。
在“长期主义与行业的未来”的全体会议中，长安汽车董事长、党委书记朱华荣，广州汽车集团股份有限公司党委书记、董事长曾庆洪，上海汽车集团股份有限公司副总裁、总工程师祖似杰和北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司总裁兼首席执行官段建军，在无锡车联天下信息技术有限公司董事长杨泓泽的主持下进行了互动对话, 就过去一年，汽车行业发展的新动向有哪些？如何总结过去、启迪未来？”、“作为中国最重要的支柱产业之一，汽车企业在新的形势下如何调整发展战略？”、“企业如何同时兼顾结构性的降低成本与颠覆性的科技创新？”、“如何在极度内卷的环境下践行长期主义和高质量发展？”等议题进行了深度探讨。
朱华荣表示，流量正成为生产力，成为生产要素，而且发现企业领导人本身自身带有流量，长安汽车的领导也在做直播实践。今天其个人视频号就发起了“老朱带你看重庆车展”的直播。
他认为，真正的流量密码应该是“长期主义”，坚持用户创造价值。短期内，很多大咖因为各种原因有大量的流量密码，能够创造巨额的知名度、关注度，固然很好，但是从一个真正的汽车品牌，汽车是一场马拉松赛，需要长时间的积淀。“所以我认为真正的流量密码，仍然是要坚持技术为本，用技术为客户创造价值，产品为王，用产品为我们的用户创造价值。”传统车企在转型过程里，确实要学会品牌传播的创新。“我们要把金条传播为金条，不要把金条传播成了稻草”。
曾庆洪表示，不断卷价格、卷流量、卷老板、卷董事长，本来是很正常的，但是过度了就可能不正常。什么叫过度？卷价格过度了。本来都没有钱赚，现在BAT包括ION50万、60万，我相信100万都没钱赚，这个就不正常。同时，企业可以卷价格，卷流量，但不要抹黑别人，不要卷第三方，怎么卷都没问题。“我再次要求我的同事、我各个企业，我在董事会都提，你们都可以开视频号、微博、抖音，但是有机制、有纪律、有要求、有体制，不能抹黑人家，违反法律不行。”
他直言，现在（推销）过度、很不正常，水军太多了，多得不可思议。“讲自己好没问题，企业之间互相去斗，我肯定不会跟你们斗。曾经上汽也跟我斗，那是20多年前，我说‘我最大的竞争对手是我自己’，媒体都搞得‘曾庆洪骂天说没有竞争就最寂寞’，我哪有讲呀，（大家）不要乱讲。”
对于如何平衡企业发展速度、规模、质量和效益，如何在价格战恶劣环境下实现战略目标的问题，曾庆洪表示，2030年，广汽希望实现五大新的增长量，其中国际化，国际化要向上汽老大学习。“去年上汽卖100多万辆，我就卖了7万多，所以我要追，尽快100万辆，很快就1万亿了。”二是能源科技。从储能电池、充换电、电池回收、电池利用、电池银行等，以后可能车电分离，买车就不用买电池。“前两年我不是说跟电池打工吗？电池厂说不是，说我是给原材料打工，太离谱了，30万一吨碳酸铝搞到60万一吨，钱谁赚呢？很多外国朋友你们清楚，你们赚了不少钱。新的增长点。”
对于价格战，曾庆洪强调，可以让利但不能让本。“我一直讲让利没有问题，一台车赚5万、6万，一样没有问题，但是让本就有问题，不可持续。我一直讲，“卷”没问题，这是供求关系价格，这是市场规律、价格规律，谁都懂、小孩都懂，但是规律是有规律的，不能‘卷’本的卷，100万都没钱赚，做什么企业，交什么税、就什么业。国家也好，部门也好，根据《价格法》，要回归到理性的价格战。”
他直言，广汽不是怕打价格战，“我也有大把钱，我怕什么，但是我们是社会人、社会责任，我们都是国家利益、民族利益、个人利益、企业利益，合理的收益，这是对的。去年丰田赚了2500亿，增长了1倍，销售收入增长了21%，利润增长了1倍4.9万亿日元，它卷价格吗？我们要思考这个。同志们，我不能说对错。卷价格怎么卷，应该是让利不是让本。”
对于灵魂论，祖似杰分享了上汽集团“向新十年”战略的核心。以终为始看新汽车，他认为，汽车是一个科技生命体，分为脑、身、心，这方面有哪些最核心的技术，是作为一个整车企业必须要掌握的，灵魂掌握在自己手里。上汽提出要打造科技生命体，叫七大技术底座，把所有的核心技术进行分解，认为这些核心技术一个整车厂必须掌握的。但是不意味着必须掌握，就什么自己干，要跟生态伙伴生态合作生态迭代。
“在这个前提下，上周五正好是习总书记视察上汽十周年，发布了上汽的十大底座，自我评价认为在新的技术领域实现了全面的掌握，实现了我们对决定性的、指导性关键技术的掌握。在这样的基础上，我们可以更好的面向长期主义。”
对于“在新能源这条赛道上，奔驰汽车的长期主义是什么？”的问题，段建军表示，对于奔驰来说，我们的使命，我们的长期主义，不仅仅在于业务的长远发展，更要与社会议题同频共振，为推动整个社会和行业的长期发展贡献己力。之前有谣言说奔驰在放弃全面电动，其实奔驰正在坚定不移地推进电动化进程。全新纯电大G在北京车展全球首秀，我们已完成所有产品矩阵的电动化转型；今年年内，我们还将为中国客户带来包括E级车PHEV、GLC PHEV、新一代EQA、EQB等多款产品。
“在今天这样一个特别‘卷’的市场竞争环境下，说可持续发展说公益，似乎是有点格格不入，但是这恰恰是企业踏踏实实的步调的体现。”
他提到，智能驾驶，是奔驰已经深耕了近40年的议题。目前，奔驰是全球唯一拥有L3、L4“双持证”*的车企，而且这些技术拥有相当的成熟度：在当地法规允许下，奔驰在德国销售的S级轿车和纯电EQS上已经推出L3级系统；2024年在美国加利福尼亚和内华达州，配备L3级有条件自动驾驶系统的车型也将向客户交付。
“区别于L2+、L2++，未来如果用户在使用L3级自动驾驶系统时出现事故，将由生产厂商负责，这一点在技术和法律上有严格的区分。”国内来说，目前L3法律法规和技术标准正在不断完善和落实中。而“安全”是奔驰科技进阶的绝对前提，也是智驾落地的前提。
历年罗振宇跨年演讲都有哪些金句？
罗振宇跨年演讲的每次都有很多主题，这些金句主要集中在以下几个方面：关于变化、关于乐观or悲观、关于小趋势、关于事实、关于非共识、关于时间。 一、关于变化1、你有你的计划，世界另有计划。 2、以前，变化可能只是生活的一部分；现在，变化可能成了生活本身。 他们的离去提醒我们：我们必须习惯，这个世界抽换掉一些我们喜欢的、熟悉的东西。 成年的滋味总是很复杂，熟悉的也许只能用来怀念，依赖的也许必须要放手。 二、关于乐观or悲观1、做事的人无所谓悲观还是乐观，我们只关心如何把事做好。 我们是伞兵，伞兵天生就是被包围的。 2、乐观是创业者的性格底色，不乐观啥年头都没法做事。 对我们这些做事的人来说，什么时候不难？难就不干了吗？对那些不做事的人来说，难不难跟他又有什么关系？3、每时每刻，我们做事的人面对的就是一张时间表，就是这张时间表上具体的时间安排而已。 4、一个做事的人，总要以某种方式确认自己在这个世界的存在。 罗曼·罗兰有一句话：“世界上只有一种真正的英雄主义，就是认清了生活的真相，还仍然热爱它”。 三、关于小趋势1、过去是大河模型，世界大势浩浩汤汤，顺之者昌逆之者亡。 我们判断的方向对，搭上的船对，顺流而下就行。 而现在，我们可能有必要把世界理解成一组多米诺骨牌。 2、小趋势是啥？小趋势是影响趋势的趋势，带来改变的改变。 3、如果你觉得，现在这局游戏不是你的游戏，没关系，别打盹，因为这局游戏是那些大佬的游戏，有可能产生的那个连锁反应会滚到你面前，改变你的游戏。 上一个窗口虽然关闭了，没准属于你的窗口，正在打开。 4、有一句金句，大家都知道：“凡杀不死我的，都让我更强大。 ”今天，我把这句话改一改，表达一下我们这帮小趋势信奉者的态度:凡我赶不上的，我就做好准备，到未来等它。 四、关于事实1、感觉世界和真实世界，这中间有道鸿沟，而且还有两种力量在把这个鸿沟越拉越大。 2、你们千万别把自己当主流，要对自己的趣味保持一种警醒和谦卑，不要动不动就以己度人。 3、等号的意思是，有些东西不重要。 比如，我说1+2=2+1，这其实是在说，总数才重要，次序不重要。 4、还原能力才是做事的人逼近事实真相、把握小趋势最稀缺的能力。 五、关于非共识1、从被排斥到被承认，从脱离共识到再造共识。 整个过程，才叫非共识。 2、非共识怎么达成、怎么找到呢？非共识不是什么天外飞仙，它本来就在，我们只是把它重新唤醒。 找到人的潜在需求，回到人心深处和历史深处，非共识，来源于更深处的共识。 3、每一项创新，在它诞生的那一瞬间，都好像是突然点亮了一盏灯，照亮了长夜。 4、有一类创新是往回走：世界上有很多创新，不是往前，不是走向从来没人去过的陌生地带，而恰恰是往回走。 六、关于时间1、所有能穿越时间的东西，就该坚守，因为人生太长了。 所有会被时间过滤的，该翻篇就翻篇，因为人生太长了。 2、人生算法的公式：一个人的成就，来自一套核心算法乘以大量重复动作的平方。 这其实就是长期主义的原则，做一件事，长期地去做，持续地去做。 只有长期主义者才能成为时间的朋友。 3、虽然这个世界充满了不确定性，但是你可以用自己的超级确定性，来对冲外界的不确定。
《绝不是靠运气》针对什么企业
何寻绩效博客-看《绝不是靠运气》 - 适用于中小企业管理者 一、成效和资源都不存在于企业内部，这两者都存在于企业外部。 企业内部并无利润中心，有的只是成本中心。 对不管是工程、推销、制造或会计等各项商业活动来说，我们唯一能确定的是，这些商业活动都会消耗企业的心力，并让企业蒙受损失。 至于这些商业活动对成效是否有所贡献，那就不得而知了。 成效的取决因素既不在企业内部的任何人士，也不在企业所能控制的任何事情上，而是取决于企业外部、也就是在控制经济（controlled economy）中握有实权、置身于市场经济中的顾客身上。 通常，企业所付出的努力能否成为经济成效、或是全部变成徒然无功而作废，决定权就在企业外部人士手中。 对于「知识」这项企业所拥有的唯一差异性资源来说，情况也是如此。 举例来说，资金或实体设备等其它资源，并不会为企业带来任何差异性。 企业运用各种知识（不论是科学、技术，或是社会、经济与管理知识）的能力，就是企业与众不同所在，也是企业所专有的资源。 唯有知识能让企业具有差异性，也唯有知识能让企业生产出具有市场价值的事物。 不过，知识并非企业资源，而是普遍的社会资源。 知识无法长久地藏私。 古老的智能谚语这么说：「凡是有人曾做过的事，总有别人可以再做一遍。 」因此，重大的企业资源就跟企业成效一样，皆存在于企业外部。 其实，「企业」可说是把「知识」这项外部资源，转变成「经济价值」等外部成效的过程。 二、成效是藉由开发机会所获，而非解决问题所获。 大家在解决问题时，所希望得到的只是恢复正常罢了。 大家所能希望的，充其量不过是：去除企业生产力上的限制，进而获致成效。 然而，成效本身必须源自于开发机会。 三、为了产出成效，资源必须分配在开发机会而非解决问题上。 我们当然不能将所有问题都抛开不管，然而还是有些问题可以暂不理会，而且我们也该尽量不把问题看得那么严重。 经济学家对企业获利最大化已做出许多论述。 如同无数评论家曾提出的，企业获利最大化是个相当模糊的观念，因此一点意义也没有。 不过，「机会最大化」倒很有意义，这真可说是为企业家职责所在，做出了明确定义。 机会最大化意指，对企业来说，必要的是效益而非效率；最恰当的问题不是如何把事情做对，而是如何找出对的事去做、集中资源并努力去做这些对的事。 四、经济成效只能从领导获得，无法仅从能力获得。 获利是在有意义的范围内，创造独特（或至少是明显）贡献的报酬；至于有意义与否，乃由市场及顾客决定。 企业唯有提供市场认同其价值并愿意付出此价值的事物，才能赚取利润。 而价值常意味着领导力的差异（真正的独占就如同神话中的独角兽，倒算一项例外。 不过，此处所说的真正独占，并不包括政治极力干预的国营独占事业）。 这并不是说，企业必须是所属产业的龙头老大，也不是指企业必须在所从事的每项单一产品线、市场或技术中，都必须拿第一。 「要成为大企业」跟「领导力」并不能划上等号。 在许多产业中，最大的企业绝不是最赚钱的企业，因为它必须延长产品线、供应市场所需、或是专注于技术应用上，却不能做出具有差异性的工作，更别提做出有独特性的工作。 通常，市场中位居第二顺位或甚至是第三顺位的企业，才是获利较佳的企业，原因是，这类企业可以找出本身真正领导力所在，针对单一市场区隔、同一类别的顾客群、同一种技术应用，投注全部心力。 许多企业自认为在所属市场或产业中可以（或应该）在各方面都具领导力，但其实这种信念，却是企业想要达到领导地位的主要障碍。 话虽如此，企业若想要得到经济成效，仍然必须在对顾客或市场真正具有价值的事物上，占有领导地位──也许是在产品线的关键观点上占有领导优势，也许在服务或配销通路上占有领导优势，或者在以低成本迅速把创意商品化的能力上，占有领导优势。 除非企业拥有这种领导力，否则产品或服务就几乎无利可图了。 这类企业可能看起来像个领导者，可能供给市场大部分的需求，可能拥有强大的势力、经历和口碑做后盾支持。 不过，无利可图的企业根本无法长久生存，更别提还要生产获利。 这种企业是在借用时间存活。 因为其它业者的惰性，无利可图的企业就能生存在容忍的情况下。 不久后，当繁荣景气消退，这类企业就会被挤出市场。 企业需要领导地位，意谓着企业亟需企业策略。 但最令人质疑的是，好比说：企业为了要占有领导地位，便努力想追上推出新产品或改良产品的竞争对手。 大家唯一能期望的是──别让企业变得那么无利可图。 企业为了占有领导地位，也做出另一件令人质疑的事，那就是采取「防御性研究」（defensive research），把稀有昂贵的知识资源，投入于减缓过时产品的衰退，把宝贵资源浪费在往往徒劳无功的工作上。 五、任何领导地位都是无常且可能只是昙花一现。 企业无法长久确保本身的领导地位。 成效所处的「市场」与扮演资源角色的「知识」，两者通常是容易取得的。 领导地位只不过是一项短暂优势。 经济学家约瑟夫‧熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）著名的创新学说提及，获利只因为创新者的优势所引起，因此，一旦创新成为惯例，获利便不存在。 如同在实体系统中，企业的能量常常容易扩散掉。 企业逐渐从领导地位退居为普通企业。 普通企业又很快地变成无利可图的企业。 企业成效从原先的获利，逐渐变成只是赚取企业能力所值的费用。 因此，管理者的职责就是要扭转上述这种典型趋势。 管理者的职责就是：让企业专注在「机会」而非「问题」上、重建领导地位，并抵抗沦为普通企业的趋势、以新能量和新方向取代企业惰性和原先的走向。 第二套假定论及「企业内部所付出的努力及成本」。 六、既有的事物都会逐渐落伍。 「大多数管理者几乎全把时间花在应付眼前的问题」这么说实在过于委婉。 其实，他们根本就花了太多的时间在处理过去的问题。 说穿了，管理者就是花太多时间试图要毁灭过去，反而其它正事都没做。 概括来说，这是无法避免的。 今天的存在就是昨天的成果展现。 企业本身既有的资源、付出的努力和配置、组织和产品、市场和顾客，当然就表现出既往的决策和行动。 企业大多数的人员也是跟着企业一起成长过来。 这些人的态度、期望和价值观早就形成，也比较容易把过去得到的教训应用到现况上。 其实，企业都把过去发生的事视为常态，因此，企业在碰到与过去不同的模式时，就出现强烈的抗拒倾向。 不管当初的决定是多么睿智、多具前瞻性或多有胆识，这些决定都会一而再、再而三地被过度应用在许多事件上，直到这种模式成为正常行为，并融入企业例行作业中。 不管当初形成的态度多么恰当，等到这些人都位居资深决策地位时，以往他们打造出来的世界，早已不存在。 事情总是出乎意料，未来总是不一样。 如同将军在做作战准备时，往往会受到前场战役的影响；企业人士也常根据前一次的经济荣景或衰退，做出反应。 因此，既有的事物都会老化。 人们在做出决定或行动的当下，这些决定和行动就已经开始老化。 重建常态往往徒劳无功，「常态」只是昨日的现实。 管理者的职责是别把过去的常态加诸到现在，而是要改变事业、行为、态度和期望，同时也要改变产品、市场和配销通路，符合新的现实面。 七、既有事物可能配置不当。 企业是众多社会中的一种，不算是自然现象。 不过，在社会情况中，事件并不像自然界一样，依照「常态分配」（normal distribution）发生，也就是其分布并未根据钟型高斯曲线（Gaussian curve）。 在社会情况中，通常极小部分的事件（最多约一成到二成）分布在曲线的一端，这些事件有90%的成效，而大多数的事件成效却只有10%。 市场上的实情就是如此：在许多顾客中，少数大顾客的订单金额惊人；各式各样产品线中，只有少数产品项目可以大量生产。 以业务成效来说，情况也是这样：通常，几百位业务员中，少数几位业务员就包办三分之二的新生意。 工厂的情况也一样：少数单位的生产就占全体的大多数比例。 同样的情况也发生在研发单位：实验室中的某一小群人，就是比较容易做出创新发明。 实际上，这种情况在人事问题上也一样：通常，抱怨就是来自那几个地方，喜欢抱怨的就是那几位员工，喜欢缺席、喜欢换工作、喜欢提建议或常会出状况的员工，也都是那一小群人。 根据针对纽约电话公司（New York Telephone Company）所做的研究显示，就连常请病假的员工也都是特定的某一小群人。 由此可见，这项常态分配的陈述虽然简单，含义却很广。 常态分配陈述的第一项含义是：当最重要的10%事件生产出九成的成效时，其它90%的无效事件相对也产生了九成的成本。 换句话说，成效和成本刚好成反比关系（在此唯一例外为「购进物料和零件」跟「成品」成正比关系）。 一般说来，经济成效跟营收成正本关系，成本则跟交易量也成正本关系。 第二项含义是指：资源和努力通常被误配到无实际成效的90%事件上。 通常，大家会以「事件数量」而不是「成效」为考量进行资源分配。 最贵重也最有生产潜力的资源（例如训练有素的人员）资源配置得最差。 个人认为挑难的事做值得骄傲，在不管这些事是不是有生产力的情况下，引发出许多额外的压力。 这种情况已经由各项研究调查所证实。 在此，我提出一些实例供大家参考： 一家大型工程公司高薪聘请好几百位工程师组成技术服务群，并以该技术服务群的高品质与名声为傲。 这些工程师的确都是一流人才。 但对该技术服务群所做的资源配置分析却明白显示，这些人虽然很卖力工作，但贡献却很少。 大多数工程师只解决自己「感兴趣」的问题，尤其是那些顾客小问题让他们特别有兴趣，但是这类问题又不会带进太多生意。 其实，这家公司的主顾客是汽车业，光是来自汽车业的生意就占了三分之一。 但是，造访过汽车公司工程部门或车厂的技术服务人员，居然寥寥无几。 技术人员的反应是：「通用汽车公司（General Motors）和福特汽车公司（Ford）不需要我们，他们有自己的人嘛！」 同样地，许多公司的业务人力也配置不当。 最多人力且绩效最好的业务人员，通常就被派去推销最难卖的产品，这些产品之所以不好卖，不是因为已经过时、就是因为管理者拚命幻想要成为市场赢家。 结果，明日市场中的重要产品却很少得到所需的业务人力。 已经在市场上卖得相当好的产品，该一股劲地被推到高峰，却因为人力配置不当而被忽略。 普遍的结论就是：「反正不必花过多努力，事情做得还不错。 」 在许多公司里，研发部门、设计员工和花费在市场发展、甚至在广告上的努力，一直以来就是以下面这种方式进行分配──以交易而非成效为主；以事情的难易度而非生产力为主；以过去的问题、而非目前和未来的机会为主。 第三项也是最重要的含义是：营收和成本几乎是在相同的资金流里。 大多数生意人心中认为营收可回馈到成本，最后也就再回馈到营收中，而大多数会计原则也这样假定。 但这并不是一个封闭循环。 营收当然为成本注入一笔资金，但除非管理阶层能不断地努力，把精力和资源专注在能产生营收的活动上，否则成本就很容易在不知不觉中，被用到毫无生产力的活动上，企业就会忙得徒劳无功。 企业的努力和成本就跟资源和成效一样，很容易在不知不觉中扩散殆尽。 因此，企业需要不断地重新评估、调整方向。 奇怪的是，「让目前事业具有效益」是企业最需要做到的事，但却最没有打算这样做。 企业必须先把目前的事做得有效益，把最精确的分析和最大的精力，投注到目前的事情上。 然而，如果你只想一直花心力缝补过时的衣服，没花时间设计未来的新款式，那可就危险了。 你得知道，零碎的方法是不够用的。 管理者要对企业有真正的了解，必须能看出事业全貌。 管理者必须以整体面看待企业的资源和努力，以整体面看待「资源」和「努力」在产品、服务、市场、顾客、最终用途和配销通路上的分配情况。 管理者必须能够认清，应该把资源和精力投注在哪些问题和机会之上。 管理者也必须能在方向和配置的选择方案中做评量。 局部分析可能会传递出错误的消息，让企业把精力和资源摆错了地方。 唯有把整体企业视为经济体系，才能让管理者对企业有真正的了解。
农业形势与趋势
趋势一：农业规模化趋势明显过去，农业是小农经济，生产规模比较小，效率比较低，成本比较高。 而现在，规模化趋势非常明显。 以肉鸡为例，2003年中国肉鸡养殖规模在100万只以上的占3.12%，到2010年为8.55%，目前已超过10%。 规模化养殖也推动了饲料加工等产业链生意的火爆。 但无论是规模还是数量，中国与发达国家仍有巨大差距。 50万只以上的养殖规模，美国的占比大约为2/3，而中国刚刚过10%，中国大部分都是在几千只到几万只之间。 趋势二：专业化农业合作社将成潮流近年来食品安全事件层出不穷，消费者对农产品的质量、安全方面的要求日益提高，高端农产品的市场需求加大。 有市场、有需求，势必吸引越来越多的投资者，柳传志、马云、丁磊、李连杰等商业大佬正是看到了农业的巨大机会纷纷投资农业行业。 但中国农业现代化发展程度较弱，中国农业存在产业规模小、散、落后的弊病，行业内都是中小型企业，不仅经营模式落后，附加值也不高，随着农业产业化结构逐步的优化和调整，农民的市场意识增强和中央1号文件的出台，农业专业合作社势必将成为新形势下的发展趋势。 趋势三：有机农业将迎来大发展随着消费者对食品安全的重视，有机食品正逐渐走上高端消费者餐桌，成为一种健康的生活方式。 虽然有机食品的价格通常比一般食品高出一大截，但因为禁止使用农药、化肥，从而降低了对环境和人体的危害，受到在全球受到很多消费者青睐。 目前，全球有机食品市场发展迅猛，2012年全球市场销售额已超过600亿美元。 中国有机食品也有着巨大的国际国内市场需求，近10年来，中国有机食品的年出口增长率均在30%以上;同时，国内市场也在不断扩大，尤其是在一些经济发达的城市，已形成相对稳定的有机食品消费群。 所以，有机农业将成为未来农业发展的重要趋势。 趋势四：农产品品牌化随着农产品供需关系和消费者生活方式的转变，消费者对农产品的要求不再是质量和价格的要求，消费者对农产品品质要求越来高。 在农产品同质化严重的情况下，农业企业往往会在价格上做文章，长此以往，势必导致企业的竞争力不断下降。 当前的农产品市场已由单纯的产品价格或质量的竞争，转化为知名度、美誉度等以品牌为主导的综合实力的竞争。 趋势五：整合资源，布局全产业链上游原料成本和下游渠道费用的挤压，让企业产业链向上下游延伸，很多有实力的企业开始整合资源，布局全产业链。 中粮依靠资源优势做全产业链，就是一个成功的范本。 志起未来服务的客户中也有很多这样的例子，做芝麻油的从芝麻种植到深加工产品，肉食行业从饲料开始到自建终端，电子商务自己做物流，都无不如此。 所有企业都应该立足自身资源，进行整合，尽量构建产业链，将市场主动权牢牢把握在自己手中。 因此，从这个意义上说，志起未来非常看好以农业为依托的大食品产业。 这个行业有着长足的发展。 趋势六：重视食品安全和品牌形象回顾近年来的食品安全事件，让消费者对企业品牌信任极度脆弱，对于食品行业以及企业品牌的发展都极端不利。 有眼光、有社会责任感的企业家都开始认识到这个问题，一方面严把产品质量关，在源头上预防问题，另一方面，也更重视食品安全的诉求，加大宣传力度，以此重建品牌形象，重拾消费者信心。 趋势七：着力打造战略新品面对不容乐观的宏观经济形势，沉迷模式、偏信定位、妄求多元化发展等等浮华的营销手段都开始失效，农业龙头企业只有从产品发力，踏踏实实围绕一个战略核心，打造并成功运营自己的战略新品才有出路。 战略新品是所有的成功者共有的一个最重要的基因，只有持续不断的战略新品的运营成功，才让所有行业领导型企业能够活得很好，才能领先市场，才能利润丰厚。 趋势八：渠道布局注重实效不断上涨的渠道费用，让企业不堪重负，渠道布局越来越谨慎。 相比网店、电商的火热和大家的蜂拥而上，一些线下渠道正在发生的改变更应该引起我们的关注。 比如旺旺，不以进KA渠道为重点选择，而是深耕下游渠道，着力布网，整合一个城市或一个地区所有的便利店、社区店、校园店等资源，绕过二批商环节，直接供货，不仅大大降低了渠道费用，而且取得的效果甚至更好。 像旺旺这样的小而精的渠道模式在未来仍有巨大生命力。 趋势九：注重新媒体、微营销这些年，企业的广告成本一直在不断增加，“限娱令”、“限广令”更让电视广告投入雪上加霜，传统媒体影响力下降，新媒体的作用不断攀升。 新人群、时尚人群也是主力消费群，这个群体都是“御屏一代”，屏幕成为超级终端，手机、电脑是他们最频繁的接触信息、联网互动的手段。 企业在新媒体上的运营会更加普及，尤其是微博、微信等手段的运用至关重要。 趋势十：并购、重组更加频繁过去两年，大批中小企业倒闭，不少存活的企业产量也大
