2024 年 11 月 1 日，在第十届全球超宽带高峰论坛（UBBF 2024）上，华为运营商业务总裁陈浩发表了题为“网络 + AI，释放更多商业价值”的演讲。陈浩表示：“为了深入挖掘 AI 的潜力，助力运营商拓展市场边界、催生创新业务、增强市场竞争力以及优化网络运维，并实现商业成功，‘四新’战略是关键，即新入口、新业务、新体验和新运营。华为愿与全球运营商和伙伴一起，通过‘四新’释放更多商业价值，共赢数智未来。”
华为运营商业务总裁陈浩发表主题演讲
随着 UBB（Ultra Broadband，超宽带）产业与 AI 产业的蓬勃发展，全球光宽千兆用户数已超过 3 亿，家宽套餐的平均速率已达到 570Mbps。同时，全球已经有超过 1300 个 AI 大模型，与 AI 相关的企业已超过 3 万家。UBB 产业的发展为 AI 产业的迅猛增长夯实了基础，AI 产业的蓬勃发展也拉动了 UBB 产业更快发展，尤其是千兆宽带的广泛应用。
华为认为，要通过网络 + AI 释放更多商业价值，关键在于“四新”战略 —— 新入口、新业务、新体验和新运营。
新入口：打造 AI 智能体，抢占家庭 AI 新入口，快速发展智家经济。AI 智能体需要实现“联人”、“联物”和“联应用”，理解每个家庭成员的需求并响应，操控智慧终端满足家庭需求，联接 AI 应用拓宽家庭业务边界，助力运营商实现家庭市场商业新突破。
新业务：运营商通过 AI 赋能新兴业务，聚合优质内容，可逐步构建家庭 AI 应用生态。AI 赋予了家庭业务新的属性，不仅在传统业务上创新，如互动健身、体感游戏等，更丰富了家庭服务业务，如家庭服务机器人、康养和教育等，提升用户体验，逐步构建家庭 AI 生态，实现面向家庭业务的全面升级。
新体验：云游戏、直播购物、AI 搜索等新兴业务层出不穷，此类业务的体验对网络质量要求很高，重点体现在时延，上下行带宽、抖动等高要求上，给运营商带来了新的网络变现机会。运营商可以通过新型商业模式抓住变现机会，如按时延计费、按上行带宽计费，按 AI 功能计费等。优质业务体验需要优质网络进行保证，运营商打造“一纵一横”优质网络，支撑优质业务体验和商业变现。构建“一纵一横”网络的关键点，是打造数据中心之间的 1 毫秒东西向连接和用户入算的 1 毫秒南北向连接。
新运营：随着运营商网络规模不断扩大，网络运营挑战日益增加，自动驾驶网络的重要性与日俱增。AI 技术支持实现高阶网络自动驾驶，提升网络运维效率。基于通信大模型的华为 L4 自动驾驶网络，助力运营商减少客户投诉、缩短投诉闭环时间、提升业务发放效率、减少装维上站次数、加快故障修复等，以新运营实现运营效率的提升。
在数智化转型的浪潮中，“四新”战略不仅是网络技术革新的体现，更是持续释放网络商业价值的重要动力。新入口、新业务、新体验和新运营，这四个维度相互支撑，共同构成了一条完整的数智化商业成功之路。
未来，华为将继续坚持以客户为中心，与全球运营商和伙伴一同探索数智时代，加速释放网络 + AI 的商业价值，拥抱繁荣的智能世界。
华为集团靠什么赚钱的呢
华为为什么能赚钱？
1996年末，华为公司在自己的《华为人报》上发表了《华为公司基本法》讨论稿，这是中国企业首次对企业内部管理制定的一部系统的条例。 它明确规定了企业的宗旨，基本经营政策，基本组织政策，基坦梁本人事政策和基本控制政策，特别是将公司在价值分配制度方面的成功实践写入了基本法。 《华为公司基本法》的公布，标志着中国企业开始有意识地形成跻身世界级先进企业的管理体系，开始探索到成为世界级领先企业之路。 本文从战略、机制和文化三个方面，对华为公司成功实践和我国企业管理一些重要问题的思考。
一、集中突破，系统领先——对华为公司经营战略的思考
90年代初期，我国为了加入关贸总协定，全世界承诺开放通信产品市场，结果全世界的通信巨擘都涌进了中国市场，供给远远大于需求，竞争的激烈程度超过了世界上任何国家。 中国的民族通信企业受到了强晌厅力的挤压，许多企业垮掉了，但也有一些企业却脱颖而出，华为公司就是其中的佼佼者。
华为在激烈的竞争中成长起来的奥秘之一，就是当年实行的独特的战略（现在华为强调“管道战略”，战让谨运略思想也是一脉相承）。
华为的战略是：将公司的全部资源集中，重点突破，系统领先，改变在低层次市场上角逐的被动局面，在核心技术领先的基础上发展相关产品。 公司只选择资源共享的项目，产品或经营多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。
华为的经营模式是：靠研究开发的高投入获得技术领先优势，通过大规模席卷式的营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速和高效益地增长。
华为公司把这种战略称为“压强原则”，这实际上是中国企业面对跨国公司的竞争，以小搏大，以弱胜强的唯一正确的战略。 联想到一些高技术企业，在取得一些初步的成功后，挡不住房地产、股票证券市场的诱惑，急功近利，什么赚钱干什么，最后昙花一现的例子，不能不使人赞赏华为公司的决心和气魄。
华为公司在政策上明确规定研究开发费用占销售额的10% ，而中国多数企业实行的政策，是在固定资产、生产设施上大规模投资，限制研究开发费和折旧费的提取比例。 结果造成企业徒有规模，缺乏后劲；在资源配置上是中间大（生产系统大），两头小（研究开发与市场营销小），造成企业包袱沉重，反应迟钝。 华为公司的资源配置结构恰好相反，公司的研究开发人员占员工人数的40%，市场营销人员占35%，生产人员仅占15%，其余是行政管理人员。 这样一种资源配置结构既体现了公司战略的要求，又使公司具有很高的灵活性和应变能力。
任正非说，我们是靠把所有生活和娱乐的时间都挤出来，是靠没日没夜地追赶来缩短我们与国外大公司之间的差距，我们不会分光、吃光，而是把一些分配的奖金、工资和股金转到企业的投资上去。 同样的道理，国有大中型企业要搞活，也要先把现有可动用的财力、物力和人力集中起来，从研究开发上突破。
二、各尽所能，各得其所——对华为公司价值分配制度的思考
企业经营机制，说到底是利益机制。 而在企业的各种利益机制中，剩余价值的分配是最根本的。
华为公司成功的一个很重要的原因，是它在剩余价值的分配制度上进行了大胆的探索。 在华为公司，一个突破性的观点，是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。 资产阶级古典经济学认为价值的创造要素是劳动、土地和资本，亚当·斯密认为这三者创造了全部财富。 与此相对应的国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本取得利润。 到了19世纪，法国经济学家J. B.萨伊认为在资本这个要素中，还应作进一步的区分，应该区分为只提供货币资本的、纯粹食利性质的资本家和那些运用资本的资本家，也就是企业家。 相应的在国民收入的分配上，劳动还是取得工资，土地所有者还是取得地租，纯粹食利性质的资本家取得利息，企业家才应该取得利润。 这是资产阶级古典经济学的观点。 进入为世纪，J. A.熊彼特在理论上系统地提出了企业家理论，认为企业家是以创新的方式重组生产要素，充分肯定了企业家在现代社会中的地位和作用。 进入当代以后，特别是70年代新技术革命以来，知识以及技术进步对推动整个经济和社会发展的作用日益明显，而且日益关键。 在这个大背景下，对知识在创造价值中的作用就必须进行重新估价，那么，目前国外的实际情况是怎样的呢？实际上是一些获得先进技术和知识以及获得了突破性成果的人在寻找资本，寻找风险资本，寻找贷款，吸引资本向他的企业投入、参股。 说得通俗一点现在不是资本雇佣劳动，而是反过来知识雇佣资本。 这就引起了整个价值创造要素结构的变化，我们需要进一步对劳动这个要素进行区分。
但是我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简单地去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。 因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比例是很小的。 以华为公司为例，生产人员只占15%，而真正在生产线上完成作业功能的人连10%都不到。 这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？实际上不能以一般的劳动价值论的观点来笼统地解释，而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。
华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素作新的确认。 这种确认实际上突破了古典经济学的价值创造的理论，突破了一般意义上的劳动创造价值的理论。 这个突破为它的价值分配系统的设计奠定了基础。 那么，华为公司怎么给知识和企业家以合理的回报呢？因为知识和企业家在当期的创造和贡献通过工资、奖金和福利待遇等已经给予了回报，关键是对它的累积的贡献怎么回报。 华为公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险得到合理的回报，也就是知识资本化和企业家的管理和风险的资本化。
劳动、知识以及企业家的管理和风险的资本化，随之产生的问题是：企业的全部资本归谁所有？
按我国《公司法》规定，有限责任公司由利润转增的资本归属最初的出资者，只要出资者不同意吸收新的股东。 但任正非认为：其他公司过多考虑的是创业者的利益，而华为公司过多考虑的是共同奋斗者的利益，这是二者的主要区别，如果我们坚持全部资本归属最初的出资者，我们就否定了劳动创造的剩余价值，否定了智力（或知识）投入创造的剩余价值，公司就很难吸引、留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司的发展，尤其不利于华为这种高技术公司的生存和发展。 华为公司应在符合现行法律的前提下，按照高技术企业的特点探索劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的方式。
劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献要通过转化为资本的形式得到体现和报偿，必然产生股权的安排问题。 华为公司股权安排的原则，是保持企业家群体对公司的有效控制和有利于形成公司的中坚力量，使公司可持续成长，而不是使创业者的收益最大化。
按照西方的产权理论，产权不是指人与物之间的关系，而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。 当较大的企业规模被证明是有效的时，企业的有效控制与财富的分配不是互不依赖的。 财富的分配与有效控制之间的联系引出了将企业的产权集中于一些所有者手中的必要性。
随着企业规模的扩大，偷懒行为也随之发生。 很显然，如果要使偷懒行为能得到控制，必须有人既具有监督团体成员绩效的权利，又对他们自己不偷懒具有极大的激励。 为达到这一结果，他们必须至少拥有以下两方面的特别权利：
在向所有其他投入要素支付合约规定的数额后，他们还具有获取剩余的权利。
具有终止或修订团体成员资格的权利。
劳动、知识以及企业家的管理和风险的资本化如果造成企业股权的平均分配，那就走向了另一个极端。 企业家群体对企业的管理权威的合法性就会被削弱，企业就会失去控制，从而丧失效率，终将被市场淘汰。 因此，知识资本化不是搞乌托邦，企业分配制度必须符合企业的使命和内在规定性。
三、中西合璧，根深叶茂——关于华为公司企业文化的思考
企业文化是管理中最软的东西，它最难表述，只能去亲身体验；但它又是无处不在的东西，企业的战略、管理、机制和制度，甚至典礼仪式，无不受到它的影响。那么，什么是企业文化呢？
企业文化就是企业这种共同体的成员共同持有的价值观系统，这个价值观系统影响它的行为准则，影响它判断事物的是非准则，影响它的典礼，影响它的仪式，影响它的活动方式，这就是表现出来的文化。 企业文化曾经热过一段，各个企业都可以看到类似“团结、奋斗、求实、创新”的标语，好像所有的企业都是一种文化。 但是在这个大标语下有的企业搞得很好，有的搞得一塌糊涂，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。
华为公司集聚了一大批高级知识分子，这么多高级人才集聚在一起，搞得好会形成人才的马太效应，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。 但是如果搞得不好，闹起摩擦，也是很可怕的。 因此，公司十分重视创造一个良好的文化氛围，把员工团结起来，形成合力。 所以，在华为公司总裁看来，企业文化实际上就是企业的政治，他说：国家讲政治，企业讲文化，站在企业的角度来看，文化和政治是同一个含义，当然二者还是有区别的。 企业文化是带有功利性的，是为了企业获取商业利益而发挥影响力的，它必须把员工团结起来、集聚起来形成一个合力去推动企业发展，使企业产生效益。 因此它不同于国家政治。 但是企业文化是建立在国家文化基础上的，它是国家文化的一部分。 一个企业不可能建立反国家的文化，否则它不可能有生存的土壤。
另一方面，在华为公司还有一句叫得很响的口号：“瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，融进德意志民族一丝不苟的敬业精神。 ”华为公司是高技术企业，只有不断创新和开拓，才能生存和发展。 因此，华为公司在其企业文化中广泛吸收美国等发达国家企业文化的精华，兼收并蓄，自成一家。
华为公司的企业文化集中体现在公司的核心价值观中。在《华为公司基本法》中提出了四条准则：
以人为本，视人才为公司最宝贵的财富，尊重个性，集体奋斗。
在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新和企业家精神。
爱祖国，爱人民，爱公司和爱自己及家人，决不让雷锋、焦裕禄吃亏。
在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。
可见，华为公司的企业文化是一种蕴含着远大追求的文化，是一种实事求是、看得见摸得着的文化，这就是华为文化真正有力量的地方。 华为公司为什么敢于选择大市场，在通信领域肩负起振兴民族工业的历史使命，就是因为它的文化中有这种追求，有这种价值观在里面，有民族精神和爱国主义精神在里面。 所以企业文化决不是一种口号和形式，也不应该仅仅成为一种口号或形式。
那么文化在企业里到底是怎么运作的？实际上文化有更深的层次，这就是它的假设系统。 文化真正起作用的是它的假设系统，就是隐含在价值观背后的假设系统。 比如，华为公司明确宣布实行自由雇佣制，但不等于不能终生为华为服务。 其隐含的假设是，偷懒者和不胜任者将不能留在公司中。 又比如，华为公司遵循“从贤不从众”的决策原则，它隐含的假设是：真理往往掌握在少数人手里。 所以公司的决策原则就不能是少数服从多数，少数服从多数就会压抑磨灭掉真理，这实际上是文化系统在起作用。
在核心价值观里提出决不让雷锋、焦裕禄吃亏，这实际上是对目前社会上流行的一种扭曲的假设的纠正，当然其目的决不是要挑战我们社会的假设系统。 我们的社会中涌现出了雷锋、焦裕禄、孔繁森这样的英雄人物。 但这些英雄毕竟是极少数的人，他们真正的假设系统是认为作雷锋、焦裕禄吃亏。 当这个假设系统在起作用时，雷锋、焦裕禄的涌现就成为个别现象，即使涌现出来，也会被人们冷眼相待，甚至怀疑他们的出现另有企图。
那么怎么影响企业员工的假设系统？怎么培育有利于高技术企业竞争力和发展的企业文化呢？华为公司的成功实践表明，企业文化的建设实际上是企业制度的建设，有什么样的企业制度体系，包括企业领导制度、劳动人事制度、考核制度、分配制度，以及各项管理制度，就会有什么样的企业文化。 所以，理解一个企业的文化，不是看这个企业的口号是什么，而是要看它的制度体系以及建立在制度体系基础上的假设系统。 另一方面，有什么样的文化，也就会建立和维护什么样的企业制度体系。 这有助于解释为什么国有企业的改革步履维艰，根源在于我们社会的文化和价值观系统在某些方面起着阻碍作用。
图：2012.4.25任正非出差，没保镖没随从，左手拉着行李箱，右手抓着摆渡车吊环乘公交（摄于首都机场摆渡车，拍摄者“柔柔如是”）。 拍摄者与任总有交流：为什么不开微博？答：搞技术的不懂做这些事情。 为什么不做基金？答：就会做实实在在的事情，不会作虚的。
华为公司是从自身的成功实践中深刻认识到文化的作用的，他们更重视的是决定企业兴衰的管理文化。 所以从这个意义上说，企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。 人是受动机驱使的，如果完全用利益这个动机去驱使他们，就会把人们的注意力引到斤斤计较的小事上去，相互之间也就没有团结协作，没有追求了。 而文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使人们超越基本的生理需要，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，从而把他们的潜能充分调动起来。 而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重，赢得别人的承认，这些需要就构成了整个团队运作的基础。 因此，我们说，华为的文化在企业管理中起着一种非常关键的看不见摸不着但又实实在在的作用，因此，你一到这个企业，就会有许多与众不同的感受。
华为是一家高技术公司，它本身的性质决定了它不仅要在技术上创新，也要在管理上创新，在企业制度上创新。
企业管理学问题:结合时代背景,分析华为布局人工智能物联网生态战略的战略逻辑！
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，2013年超过爱立信成为全球第一大通讯设备商，此后华为又在通信业务的基础上，在制造链领域往下发展终端业务，向上布局云端业务，同时搭建自己的服务链，云、管、端一体化格局初步形成。 前言华为作为目前国内ICT行业的融合性创新龙头企业，其多年经营探索的“云管端一体化”模式，可以成为ICT产业的标杆。 从长期而言，终端与网络边界日益模糊，终端将成为广义网络的毛细血管，或者终端有可能成为移动通信的基站一部分，实现信息转发与传递。 在量子通信和量子计算都不成熟的当下，重大技术革命也没有爆发，未来通过已有的技术进行的云网融合，是提高网络资源使用效率的最佳途径。 三大业务与时俱进是公司增长动力源泉华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，目前，华为约有18万名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，全世界三分芹判之一以上的人口。 2010到2016年华为主营业务收入由1825.48亿元增长至5215.74亿元，年均复合增速19.1%，公司净利润由247.16亿元增长至370.52亿元，年均复合增速21.4%。 2016年华为主营业务收入和净利润分别同比增长32%和0.4%，营收增幅的主要原因是消费者业务的快速增长，净利润微增是因为公司持续加大消费者业务面向未来增长的品牌和渠道建设的投入。 2016年华为持续投入未来，研发费用达764亿元，消费者业务全年智能手机发货量达到1.39亿台，销售收入1798亿元，同比增长44%。 从华为的组织结构图可以看出其对三大业务的布局：运营商业务、企业业务和消费者业务。 分业务来看，2016年华为运营商、企业、终端三大业务分别实现销售收入2905.61亿元、406.66亿元和1798.08亿元，分别占比主营业务收入的57%、8%和35%。 2010到2016年，华为运营商业务由1458亿元增长至2905亿元，年均复合增速12.2%，主要涵盖了：无线网络、固定网络、云核心网、软件、IT、网络能源以及全球服务7大细分领域。 目前，华为运营商业务围绕数字化转型，抓住云、视频、物联网、运营转型等重大机会，稳步增长中。 在无线网络领域，华为无线家庭宽带解决方案（WTTx），覆盖全球超过100家运营商、3000万家庭，以更快捷、更低成本的部署方式帮助更多家庭实现从数字家庭向智慧家庭的演进。 作为窄带蜂窝物联网(NB-IoT)标准的提出者之一，华为持续引领NB-IoT标准制定与推行，在2016年创建了5个开放NB-IoT实验室，联合GSMA推动成立NB-IoT产业联盟，已发展50个重量级联盟成员。 华为引领NB-IoT布局，在中国、日韩、欧洲、中东、非洲等与18家运营商展开战略合作，建设超过20个商用测试局。 在固定网络领域，云服务及视频，尤其是4K视频，给超宽带网络发展带来蓬勃生机。 对运营商而言，2016年为视频的爆发年。 据调研，2020年运营商管道中75%的流量将来自于视频业务，华者首祥为从咨询、合作、平台、网络等方面，助力运营商打造以视频为基础业务的端到端网络。 在云核心网方面，基于全云化架构，华为帮助运营商实现网络云化， 在软件领域，华为持续为运营商提供数字内容聚合、视频、企业B2B等云服务，累计引入超过4000家合作伙伴，聚合超过60万数字内容和应用 。 在IT领域，基于云化战略，携手德国电信、西班牙电信、中国电信为企业提供便捷安全的公有云服务，加速大数据、物联网等新业务云化；政企托管云解决方案已助力中国运营商建设50余个政务云平台。 华为的企业业务涵盖了：智慧城市、公共安全、金融、能源、交通、制造、媒体、教育、互联网等领域。 2010年到2016年，华为企业业务由58.38亿元增长至406.66亿元，年均复合增速38.2%。 华为协同超宽带网络、云计算、大数据、，物联网、人工智能等技术，提出的智慧城市解决方案、平安城市解决方案，全联接电网解决方案、智慧机场解决方案、应用边缘计算物联网(EC-IoT)解决方案、媒体云解决方案等均走在世界的前列。 此外，加大在IT、网络、云服务、云通信、物联网、网络能源领域的布局，并在在云计算和大数据领域，与埃森哲联合发布企业应用云化解决方案，为全球企业客户的核心应用云化提供一站式服务 ；与ESI集团合作，提供创新的工业制造解首搏决方案 ；与Oracle合作提高企业关键业务系统的资源利用率。 2016年华为消费者业务由309.14亿元增长至1798.08亿元，年均复合增速34.1%。 2010年到2016年，华为智能手机出货量由300万台增长至1.39亿台，年均复合增速90%，2016年华为智能手机全球市场份额提升至11.9%，稳居全球前三，奠定了龙头地位。 在芯片方面，作为全球首款搭载ARM Cortex-A73 CPU和Mali-G71八核GPU的SoC芯片，麒麟960性能得到了全面优化，CPU性能提升18%，GPU处理性能提升了180%。 其UI系统解决了Android用户的卡顿问题，并与麒麟芯片深度结合，通过智能感知学习系统，结合精细化资源调度，突破性解决了Android系统久用卡顿的问题。 华为生态链整合，云管端一体化格局凸显华为以通信设备运营商起家，位于ICT产业制造链的管道层，在大数据、云计算、人工智能的大趋势下，华为制造链向下深入终端，向上走向云端，同时搭建服务链，业务涵盖IaaS、PaaS、SaaS，逐渐形成云管端的一体化格局。 1.制造链向下深入终端，向上走向云端华为以通信设备运营商起家，其通信业务涵盖了无线网络、固定网络、电信软件、核心网络与服务，在2013年就已经成为全球通信设备的龙头。 但随着移动宽带与互联网联结，ICT行业已经跨入“移动互联网” 时代，终端重要性日益凸现，已成为驱动网络增长的发动机和向导，并在智能化的大趋势下，朝综合化、专业化、多样化方向发展。 终端布局：2010年，华为智能手机快速增长，全球出货超过300万台，迅速打入包括日本、美国和西欧在内的70多个国家和地区。 2010年到2016年，华为智能手机出货量由300万台增长至1.39亿台，年均复合增速90%，2016年华为智能手机全球市场份额提升至11.9%，稳居全球前三，奠定了其龙头地位。 随着移动宽带向消费电子领域渗透，越来越多的MP3、PMP、Digital Camera和Tablet等电子设备被连接， 由此带来 MI（Mobile Internet）模块以及 Pocket WiFi 等数据终端的巨大发展空间。 华为聚焦家庭融合解决方案， 围绕家庭通信、娱乐和控制构建Connected Home的智慧家庭终端。 2011年，华为成立了消费者业务BG，2012年，推出了最强四核10英寸平板电脑，以及Media Q突破了单一终端产品的性能局限，实现手机、平板、电视、家用电脑等设备的多屏互动(Air Sharing TM)。 在家庭终端领域，华为加强以“三个中心、两朵云”（接入中心、媒体中心、自动化中心、开放的业务云、高效的管理云）理念为核心的互联家庭解决方案的投入，贴近消费者，推出系列化的互联家庭终端。 2014年，华为战略投入智能穿戴设备和智能家居等领域，首款可穿戴产品Talk Band B1实现全球上市，跨界平板手机荣耀X1、华为秘盒、荣耀立方均获畅销。 创新型产品CarFi，首创车载Wi-Fi产品，引导MBB进入车载后装领域，打通运营商、政企客户和车联网管道，并奠定车载业务全球战略格局。 云端布局：在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT产业革命之后，云计算已经引发第二次 IT产业革命，互联网的发展，真正地带动数据从终端向云端迁移，从而使得云端数据数量级地增加，驱动了计算和存储架构的创新。 以虚拟化、并行计算、分布式存储和自动化为核心特征的云计算架构就在这样背景下诞生，彻底颠覆传统的计算架构，引领继大型机、client/server之后第三次IT的变革。 2011年，华为成立企业业务BG，构建云计算新IT系统，并规模部署云计算数据中心解决方案。 2012年，华为提出基于网络级云化、设备级云化、运营互联网化以及NaaS（网络即服务）的理念，将云计算和SDN（软件定义网络）的思想引入电信网络。 2013年，在IT基础设施领域，华为打造云操作系统Fusion Sphere，推出超强性能一体机，重构ICT融合基础设施，实现规模增长116%。 高端存储突破中国三大运营商，在中国移动集采中高端存储测试排名第一。 基于大数据处理、云计算等应用的数据中心得到迅猛发展。 2014年，在电信业务云化、公有云和云数据中心整合等领域，华为成功帮助全球TOP 50运营商实现基于云数据中心的ICT转型，并携手全球TOP运营商规模部署数据中心，满足ISP行业快速增长的IDC需求。 在网络能源产品方面，融合信息技术、互联网技术与光伏技术，推出智能光伏电站解决方案，已得到了全球最大规模的应用。 2015年间，华为作为云架构的领导者，与全球400多家运营商客户合作。 根据Gartner报告，2015年华为服务器出货量稳居第四，云计算的企业级合作伙伴达500多家，服务于全球108个国家和地区超过2500家客户，覆盖政府及公共事业、运营商、能源、金融等行业，部署超过140万台虚拟机和660个数据中心，其中，云数据中心225个。 2.开启服务链的云端、终端的演进之路云端布局：2011年，华为把握云计算与ICT 产业融合的历史机遇，成立企业业务BG，为全球政府及公共事业、金融、交通、电力、能源、商业企业及互联网等行业客户提供全面、高效的 ICT 解决方案和服务，包括企业网络、统一通信协作、云计算、数据中心以及垂直行业应用等。 截至2011年末，在云计算与数据中心领域，华为与33个国家的85个机构开展了云计算商用合作。 2012年，华为在企业业务BG开辟了IT产业领域，推出创新IT基础设施和数据中心解决方案，并助力建设全球最大的数据中心—中国移动国际信息港，且建成了全球最大的桌面云系统（超过7万人的规模）。 除了IT领域，在媒体资讯、互联网、金融、医疗等领域均实现全面突破。 2013年，华为在IT产业领域，首创分布式云数据中心解决方案、以及开发了首款支持超过1000公里异地容灾的Fusion Insight企业级大数据分析平台，并在政府与公共事业领域，华为智慧城市、电子政务、应急指挥、教育、医疗等解决方案支撑了全球64个重大项目。 2014年是华为云服务爆炸式增长的一年：在智慧城市领域华为携手合作伙伴，采用新一代eLTE移动宽带集群系统和可视化指挥平台，构建平安城市解决方案，目前已被广泛应用于全球100多个城市；在交通领域，华为数字铁路解决方案服务里程累计达8.7万公里，可绕地球两圈；在能源领域，华为数据中心网络解决方案助力中国石油建设亚太地区最大的企业云数据中心，满足其集团层面数据灾备需求；在互联网领域，为法国第一搜索引擎Qwant构建高效安全的云平台；此外，在教育、媒体资讯等各领域，华为均取得了瞩目的成绩。 随着云计算、大数据、物联网、移动化等ICT创新技术对各个行业的影响持续加强，2015年，华为继续聚焦ICT基础架构，与合作伙伴在技术、硬件、软件、服务、上市等领域开展全面合作。 2017年，华为顺应业务发展，成立了Cloud BU，凸显了云服务的战略定位，目前Cloud BU下涵盖了基础软件、商业软件和专业服务三大领域，提供计算、存储、网络、安全、数据库、数据分析、软件开发云等云计算产品。 终端领域：华为在服务链的终端业务主要体现在其操作系统上，2013年，华为专注打造的情感化用户界面Emotion UI的用户体验大幅提升，云服务用户数突破千万，活跃用户数超过百万。 2014年，华为借助其在移动宽带连接领域的优势，MBB & 家庭终端。 抓住车联网、物联网机遇，结合大数据和云服务，构筑“硬件+软件+服务”商业模式，围绕“人、车、家”场景，为消费者提供更好的智能生活服务。 基本结论华为作为目前国内ICT行业的融合性创新龙头企业，其多年经营探索的经营模式和宝贵经验使得其成为传统制造业转型的标杆，而对于新兴企业，能够越过坎坷的探索之路，直接嫁接华为的“云管端一体化”经营模式，可能成为一个成功捷径。 本文从梳理华为主业—通信设备入手，结合行业演进趋势，探索华为持续增长和转型模式，有以下三大阶段：一、制造链基于管端，向下深入终端，向上布局云端。 终端直接面向消费者，逐渐渗入智能手机、消费电子、可穿戴设备、智能家居等领域，自我研发，并突破单一终端产品的性能局限，实现了设备之间的多屏互动，同时，利用云端服务，贴近消费者，推出个性化的解决方案。 云端主要面向企业，携手各大运营商布局数据中心，并构建基于云计算的IT系统，深入各大行业，为其提供配套的解决方案。 二、在制造链的基础上延伸服务链，成立的企业业务BG，仅云计算领域投入科研人员达6000人，自我研发手机操作系统，解决了安卓手机操作系统卡顿的问题。 在服务链的云端，平台、企业私有云、公有云领域，与各大机构开展商业合作，助力建成全球最大数据中心，并首创分布式云数据中心的解决方案，成立了Cloud BU，凸显了云服务的战略定位。 三、从长期而言，终端与网络边界日益模糊，终端将成为广义网络的毛细血管，或者终端有可能成为移动通信的基站一部分，实现信息转发与传递。 在量子通信和量子计算都不成熟的当下，重大技术革命也没有爆发，未来通过已有的技术进行云网融合，是提高网络资源使用效率的最佳途径。 希望采纳！！
做大“绿电”首提“零碳”华为发布数字能源零碳网络解决方案
气候变化是人类面临的全球性问题，在2020年12月18日闭幕的中央经济工作会议上，“做好碳达峰、碳中和工作”被列为2021年的重点任务之一，环境的倒逼、消费升级、国家政策推动，也加速了能源产业的变革。
在2021 MWC上海大会期间，华为副总裁兼数字能源产品线总裁周桃园发布了数字能源零碳网络解决方案，旨在助力运营商实现零碳网络战略，并加速世界绿色可持续发展进程。
“零碳网络已成为全球领先运营商的重要战略目标。 ”周桃园表示，在碳中和的大背景下，全球能源大变局的序幕已拉开，未来可再生能源将成为能源界的重磅角色，与此同时，全球ICT能耗持续增长，肢悄预计到2030年达全球总电量的5%，数据中心10年TCO中电费占比将超过60%。 低碳化和低能耗两条平行轨道，无疑是运营商未来发展的两大方向。
运营商身陷能耗“黑洞”
随着5G、云计算、AI、大数据等技术不断成熟，海量新兴应用不断繁荣，这都对5G网络覆盖与数据中心需求将呈爆发式增长，使得站点与数据中心数量的激增，相关预测指出，2025年，通信行业将消耗全球20%的电力，运营商在赋能行业数字化转型的同时，也面临更高的能耗挑战。
当前，能耗问题已经成为运营商建网过程中主要考量因素之一，基站作为耗电大户，大约80%的能耗均来自广泛分布的基站，众所周知，移动通信接入使用了厅闹成千上万的基站，基站能耗以电为主，随着电力成本的增加，移动网络的扩大，基站机房电费支出逐渐增大，并且由于覆盖范围的衰减，5G基站的需求数量又是成倍增加。
与此同时，移动通信基站机房均为全封闭机房，机房内的电源设备、发射设备、传输设备等都是较大的发热体，而为保障设备在恒温下运行，不因为温度过高而宕机，制冷系统就要不间断地为基站降温，这也直接导致了电量居高不下。
而在数据中心总能耗中，空调制冷系统依然是能耗大户，据悉，传统空调制冷系统能耗占比高达28%以上，随着数据流量和计算需求爆发式增长，数据中心的能耗压力势必给广大，相关数据预测，到2025年，数据中心能耗将占全球能源消耗的5%。
需要指出的是，刨除环境治理等问题，5G网络与数据中心的功耗增加也给运营商OPEX带来不小挑战，据周桃园透露，某运营商在加入5G基站后，整体OPEX增加了34%，这其中很大一部分是电费的增长，因此我们可以清晰看到，我们的能源基础设施，距离碳中和目标还有很大挑战。
助力运营商迈向“零碳网络”
毋庸置疑，节能增效对于运营商不仅仅是技术问题，更是商业与 社会 责任，对此电信企业也正积极行动，目前，全球已有超过50家运营商制定节能减排目标，在媒体沟通会上，周桃园首提“零碳网络”并发布华为数字能源零碳网络解决方案，包括极简站点、极简机房、极简数据中心、无处不在的绿电、智慧能源云，助力运营商引入绿电、节能减排，实现零碳网络，助力实现碳中和。
在站点方面，华为通过站点形态极简化，从室内站点到室外站点，进一步发展到室外刀片，让房变柜、柜变杆，全面杆站化，实现降低能耗、省电费、省租金。
而在机房的构建上，华为对于新建场景，以机柜替代机房;对于扩容场景，免增机房、免改线缆、免增空调，从而节省能耗、空间及工程。
对于传统数据中心的建设，周桃园认为，当前数据中心建设模式主要通过采购不同的部件来形成整个能源设施，这种建设模式势必会导致基础设施能耗高、建设周期长。
华为推出的极简数据中心，通过全预制化、模块化建设重构架构，建设周期从20个月缩短至6个月，并且通过融合高密、高效节能的方案重构供电，提升效率，并实现预测性维护，在制冷方面，通过间接蒸发冷却和iCooling等解决方案，最后通过智能运维解决方案重构运维，提升运维效率。
“绿电”则是华为智能光储解决方案，通过扮饥罩将绿电引入站点、机房、数据中心等场景，实现全场景叠光，自发自用，降低用电成本。
“零碳网络的提出，将显著提高运营商的经济价值与 社会 价值。 ”谈及构建数字能源零碳网络解决方案的初衷，周桃园指出，华为对于数字能源零碳网络解决方案的构建，是由三个层面逐层递进，首先要消除浪费，提升能效;其次要将运营商从能源的消费者变为绿色能源的生产者;最后是将运营商的能源基础设施打造为具备数字化和智能化的能源网络，最终全面实现零碳网络，构建 社会 价值。
做大“绿电” 加速碳中和进程
据国际能源机构(IEA)的统计，过去三十年全球能源消耗增长了超过70%，碳排放累计增加近80%，能源消耗激增导致全球温室效应加剧。
周桃园认为，未来世界有两大主要驱动力，一是全球数字化、智能化转型趋势，二是以碳中和为目标的能源革命，即从传统的化石能源走向以太阳能光伏、风能为代表的可再生能源、绿色能源。
以上海地铁龙阳路基地光伏项为例，作为海地铁四大基地分布式光伏项目之一，华为智能光伏解决方案通过对地铁车库屋顶进行太阳能板改造，共安装了近个280瓦组件，所发的光伏电力并网接入基地内的综合变电所，供地铁就近使用。
据悉，该光伏电站一年的发电量，大约可供8节编组的一辆2号线列车跑20万公里，相当于行驶1560多个来回。 是“光伏+地铁”应用典范，实现了绿色能源为绿色交通赋能，助力上海提前实现碳达峰目标。
目前，华为智能光伏解决方案已广泛应用于60多个国家，累计减少二氧化碳排放1.48亿吨，相当于种植超过2亿棵树。 由此可见，加大可再生能源的使用，提高能源利用效率和效益，推动能源结构向绿色化方向发展，不仅在生态文明建设中有着十分重要的作用，也是应对能源危机和气候变化的重大举措。
“为世界碳中和做贡献是目标和使命。 ”正如周桃园指出，华为数字能源零碳网络解决方案将积极助力产业链合作伙伴向低碳可持续发展，加速世界碳中和进程。
