据《联合报》报道，传闻中的苹果桌面机器人首次出现在其全球供应链中。
显然，苹果已选择鸿准在即将推出的这款设备的开发过程中发挥关键作用。具体地说，供应商将负责开发桌面机器人的关键机械部件和外壳。
一旦产品进入批量生产，鸿准将负责大规模生产机械部件。鸿准是富士康的子公司，富士康是苹果的长期制造合作伙伴。
在最近的股东大会上，鸿准宣布有意投资机器人和人工智能等新兴技术，标志着该公司摆脱了传统上专注于生产笔记本电脑和游戏机外壳的局面。
据报道，苹果的机器人项目内部代号为J595，彭博社将其描述为一种结合了类似iPad的显示屏和机械臂的桌面设备。它被设计为苹果智能家居生态系统的中心枢纽，与Siri等其他苹果产品和服务集成，并运行iPadOS的变体。
苹果造车这半年：走了三位高管挖了一票大神，秘密筹建供应链
车东西（公众号：chedongxi）
作者 | James
编辑 | 晓寒
市值2.4万亿美元（约合15.55万亿元人民币）的苹果，造车到什么进展了？
经过半年时间，苹果造车的热度仍然不减，但分析指出车辆可能还要3 5年时间才能正式推出。 期间，还是需要苹果的合作、团队、测试和专利多个层面分析苹果造车的进展。
近期，有媒体报道称苹果一个团队秘密到访韩国，并且和LG动力电池部门、SK Innovation都举行了会谈。 结合此前的消息，苹果似乎希望在亚洲建立一条完整的电动 汽车 供应链，通过美国的设计研发，最后在代工工厂内组装成整车，这也和苹果消费电子领域的布局类似。
与此同时，2021年以来，苹果造车团队也经历了一些人事变动，其中包括核心团队13人中，共有3人离职。 与此同时，苹果也通过高薪聘请、内部转岗的方式，充实 汽车 团队。
此外，苹果今年还获得了至少25项 汽车 相关的专利，涵盖3D物体检测、自动驾驶策略、手机车钥匙以及车辆安全等多个方面，苹果的智能电动 汽车 正加速变为现实。
近期多方消息显示，苹果正在与亚洲多家厂商谈判，希望建立一条完整的 汽车 零部件供应链。 对于一辆具备自动驾驶能力的电动 汽车 来说，需要供应商提供的最核心部件就是动力电池和造车平台。
根据韩国媒体《The Korea Times》报道，近期苹果的一个团队秘密到访韩国，就 汽车 供应链同LG、SK Innovation和韩华集团三家公司进行了高级别会谈。
其中一位直接参与会谈的行业高管表示：“苹果一直在于韩国的半导体和显示技术领域的公司进行商务谈判。 除了智能手机业务之外，苹果也在为其电动 汽车 业务在韩国寻找合作伙伴。 ”
在采访中，他还确认了苹果与LG、SK集团、韩华集团三家公司举行了会谈。 他说道：“如果没有与韩国厂商的合作，苹果将无法完成其电动 汽车 计划。 苹果已经与LG、SK集团和韩华集团进行了谈判，但谈判仍处于早期阶段。 ”
《The Korea Times》还援引消息人士的话报道称，苹果与SK集团旗下子公司SK Innovation以及LG Magna e-Powertrain（LG与麦格纳的合资公司）举行了高级别会议。 但是，SK集团和LG都表示，很难确认是否真正举行了此次会议。
在此之前，苹果也和中国的一些磷酸铁锂电池供应商举行了会谈，其中包括宁德时代和比亚迪。
不过，苹果希望电芯供应商能够在美国建立工厂，这一消息在此前得到了一名白宫官员的证实。
然而，中国公司目前不愿意在美国建厂。 韩国公司LG能源解决方案、SK Innovation都正在美国建立电芯工厂，三星SDI也表示正考虑在美国建厂。
韩媒分析称，苹果将更倾向于同这些在美国建厂的公司达成合作。
与此同时，在整车制造领域，业内一直认为富士康将为苹果代工生产 汽车 产品。
其中最直接的原因有两个，其一富士康一直以来都是苹果最大的代工工厂，如果富士康有 汽车 生产条件，苹果可能会考虑让其代工，其二富士康的造车计划也正在推进中。
就在上周，富士康发布了二季度财报并举行了财报后的电话会议。 在电话会议上，鸿海集团董事长刘扬伟说道：“我们计划2023年开始在美国和泰国批量生产 汽车 。 作为全球 汽车 战略的一部分，我们正在与欧洲一些地区谈判建厂。 ”
刘扬伟表示，富士康的泰国工厂主要向泰国和东南亚市场供货，年产能为15 20万辆。 另外，富士康美国工厂目前正在选址，有三个州备选，其中包括威斯康星州。 2023年底，富士康美国工厂将开始量产，帮助Fisker等车企造车。
富士康不仅要建设造车工厂，还拥有自己的造车平台MIH（Mobility In Harmony），并成立了MIH开放电动车联盟，欢迎车企、开发商、供应商加入，共同打造电动 汽车 。 目前，MIH联盟已经拥有1851个成员，分别来自54国家和地区。 仅在本月，就有34个新加入MIH的会员。
今年6月举行的2021中国 汽车 重庆论坛上，富士康MIH首席执行官郑显聪表示，富士康的MIH平台可以为客户提供100%、80%和50%三种合作模式。 其中100%合作意为富士康生产“贴牌车”；80%合作意为富士康提供所有硬件（包括外观、底盘），软件部分由合作伙伴完成；50%合作意为富士康可以直接向客户出售平台技术。
富士康MIH拥有多种多样的合作模式，意味着合作伙伴能够有更多选择。 富士康的造车大门为苹果敞开，相信苹果也会加速布局造车。
苹果加速在全球建立起 汽车 零部件供应链的同时，在公司内部也正加速 汽车 项目的研发。 不过，近半年来，苹果虽有聘请 汽车 行业大牛，但也失去了几位得力老将。
苹果 汽车 管理团队（灰色为近期离职人员）
车东西此前曾报道的苹果 汽车 核心领导团队的13人，今年已有3人离职。 同时，苹果也从 汽车 行业高薪聘请了两位大牛，同时也将其他产品部门高管调岗至 汽车 项目。
1、苹果多位高管加入造车项目
最近，有消息传出苹果技术副总裁Kevin Lynch加入了造车项目，此前，Lynch在苹果一直负责Apple Watch开发。 2013年加入苹果之后，他曾主导开发了Apple Watch这一全新产品类别，同时还领导了苹果医疗保健战略。
苹果技术副总裁Kevin Lynch
加入苹果之前，Lynch曾经担任Adobe公司CTO。 而在更早之前，Lynch在一家初创公司工作，2005年被Adobe以34亿美元（约合220.29亿元人民币）的价格收购。
外媒《商业内幕》报道说，一位知情人士指出，Lynch早在几个月之前就加入了造车团队。 另一位知情人士还说，Lynch将继续参与Apple Watch的开发和 健康 领域的工作，并且他技术副总裁的头衔没有改变。
车东西注意到，今年6月初举行的苹果WWDC上，Kevin Lynch还以技术副总裁的头衔发布了苹果智能手表操作系统watchOS 8。
实际上，Kevin Lynch并非第一位调岗进入造车团队的苹果高管。 去年，苹果机器学习和AI战略高级副总裁John Giannandrea就被任命为 汽车 项目主管，前主管Bob Mansfield正式退休。 苹果Titan项目执行主管Doug Field直接向John Giannandrea汇报，John Giannandrea直接向苹果CEO库克汇报。
苹果高级副总裁John Giannandrea
而在今年年初，苹果官方宣布Dan Riccio不再担任硬件部门负责人，并以工程部门副总裁的身份专注于一个新的项目，直接向公司CEO Tim Cook汇报工作。 苹果并没有明确这个新的项目究竟是什么，但有传言说，Dan Riccio加入的就是造车项目。
苹果工程部门副总裁Dan Riccio
2、百万欧元高薪聘请 汽车 行业大牛
与此同时，今年以来苹果也聘请了至少两位 汽车 行业的技术大牛，其中一位是被誉为宝马i8之父的Ulrich Kranz，另一位是前保时捷底盘开发、卡宴产品线副总裁Manfred Harrer。
今年6月，彭博社报道称，苹果聘请了宝马前高管、电动 汽车 初创公司Canoo的首席执行官Ulrich Kranz加入造车团队。 Kranz将向 汽车 项目执行主管Doug Field汇报。
前Canoo首席执行官Ulrich Kranz
说到Ulrich Kranz，此人曾在宝马工作了接近31年，其中从2007年 2016年的9年时间里担任宝马i产品线高级副总裁，期间宝马推出了宝马i3/i8两款电动 汽车 ，因此Kranz也被誉为宝马i3/i8之父。
而多年以来，苹果与宝马关系一直紧密。 2014年苹果CEO Tim Cook曾在苹果总部外试乘了宝马i8，Tim Cook自己也是宝马5系车主。
苹果CEO Tim Cook试乘宝马i8
2016年之后，Kranz曾短暂担任造车新势力法拉第未来的CTO，之后便创立了自己的电动 汽车 初创公司Canoo。 在Canoo工作期间，Kranz先后担任公司CTO与CEO，并于今年4月之后不再担任Canoo的CEO。
说到Canoo这家公司，实际上和苹果也有一定联系。 今年1月，外媒The Verge曾报道，苹果于去年上半年同Canoo举行了会议，苹果提出了投资、收购等多种合作方案。 这是因为，苹果对Canoo的滑板造车平台有很高的兴趣。
当时，Canoo选择准备接受苹果的一笔投资。 不过，最终双方谈判破裂，苹果最终未能投资Canoo。 去年年底，Canoo选择借壳在纳斯达克上市。
既然苹果投资、收购都没能成功，最终选择挖来这家初创公司的CEO。
今年2月，苹果还从保时捷挖来了卡宴产品线副总裁Manfred Harrer。 外媒《商业内幕》德语版报道称，Harrer被认为是大众集团最优秀的工程师之一。
卡宴产品线副总裁Manfred Harrer
Harrer虽然是保时捷的副总裁，但是为人行事十分低调。 从保时捷离职的时候没有任何官宣，也没有向媒体做任何说明。 消息人士表示，Harrer去年年底向同事告别，但没有透露离职的原因。 《商业内幕》分析称，这是因为Harrer与保时捷之间还有竞业协议，因此他本人没有透露任何信息。
外媒《商业内幕》在采访一名大众集团的经理时，他表示美国的猎头非常厉害。 他说道，Harrer是一名顶尖人才，为人处事非常冷静低调，但是他做的工作都是标杆性的。
有消息指出，Harrer在保时捷的年薪超过60万欧元（约合458万元人民币），但估计他在苹果的年薪将超过百万欧元。
3、13人核心团队已有三人离职
不过，苹果的造车核心团队中也有三人在今年离职。 分别负责传感器研发的Benjamin Lyon、负责自动驾驶安全的Jaime Waydo以及工程管理团队的Dave Scott。
其中，Benjamin Lyon在离职前已经在苹果工作接近22年，从初代iPhone开始，他就负责传感器开发，并于2014年进入苹果造车SPG团队，也是造车团队的元老级人物。
苹果前传感器研发负责人Benjamin Lyon
2014年，Benjamin Lyon在苹果建立了自动驾驶团队，并担任传感器部门最高级经理。 期间，Lyon还经历了苹果造车项目的几度停滞。 离职之前，Lyon向Doug Field汇报，是自动驾驶团队中非常核心的老将。
离职之后，Benjamin Lyon加入了一家太空飞行公司Astra，担任首席工程师。
同时，自动驾驶安全负责人Jaime Waydo也在今年离职，她此前曾在谷歌自动驾驶公司Waymo（未拆分前）工作了接近5年，之后加入苹果工作近3年。
她离职后加入的公司名为Cavnue的初创公司，并任职CTO，仍然专注 汽车 行驶安全。
与此同时，前苹果工程管理Dave Scott离职。 此前，他曾负责苹果机器人团队。 离职之后，Scott回归老本行，加入了一家医疗保健公司。
他在苹果虽然只有1年零9个月时间，但也是造车核心团队的一员。
苹果希望打造的是一款具备自动驾驶能力的电动 汽车 ，自动驾驶测试也必不可少。
从2017年苹果在加州取得自动驾驶测试资格之后，就上线了几辆自动驾驶测试车。 苹果的自动驾驶测试车由雷克萨斯RX450改装而成，最开始仅有3辆，数量最多的时候有72辆，目前共有69辆。
苹果自动驾驶测试车
特别是今年以来，苹果自动驾驶车辆的安全员的数量也在逐步上升，今年5月仅有72名安全员，今年7月底时，安全员数量增加到了92名。
不过，相比于2020年10月，苹果自动驾驶安全员数量有显著下降。 当时，苹果共有154名安全员。
与此同时，苹果自动驾驶安全员数量与车辆的比例也和大多数自动驾驶公司相差较大。
例如，在加州测试的自动驾驶公司中，安全员数量大多是自动驾驶 汽车 数量的2倍以上。 这样一来可以保证安全员轮换上岗，车辆可以全天无休。
而苹果的安全员数量仅是车辆数量的1.33倍，苹果难以做到所有车辆全天无休。
根据加州DMV的公布的数据，苹果的自动驾驶测试正逐年发力。 2019年，苹果测试里程为7544英里。 2020年，苹果测试总里程达到了1.8万英里（约合3万公里）。
由于车辆数量较少，苹果的自动驾驶测试里程并不亮眼。 今年，从谷歌拆分出的自动驾驶公司Waymo已经拥有超过600辆测试车，1200多名安全员，对比之下苹果还有着不小差距。
除了合作伙伴、人才以及软件层面发力之外，苹果在技术层面也在发力，今年已经获得25项 汽车 相关专利，其中大部分都与 汽车 智能化相关，少数几个与车辆制造相关。
1、能用手势、语音甚至眼神控制车辆变道
苹果在今年2月获得的一项名为《基于手势控制的自动驾驶 汽车 》专利显示，自动驾驶车辆能够基于驾驶员隔空指令控制车辆变道。 这一功能适用于L2和L3级自动驾驶，驾驶员如果希望主动控制车辆，可以通过手势、语音，甚至眼神控制车辆变道。
驾驶员可用手势控制车辆换道
在车内，有一枚DMS摄像头专门用于识别驾驶员手势。 当出现岔路时，变道信息可以出现在车辆的HUD上，此时驾驶员不需要打灯变道，只需要伸出一根手指，在空中挥一挥就能完成变道动作。
与此同时，为了防止误操作，苹果将设置一个手势控制区域，只有将手放在特定区域内，才能被正确识别。
两种汇入主路的情况
苹果还获得了一项名为《匝道区域躲避车辆的系统和方法》专利，简单来说就是车辆如何从匝道汇入主路。 在高速公路上时，常有从匝道汇入主路的情况。 车辆在汇入主路之前，先判断是否有侧方来车，并计算速度与时间，如果可能出现相撞的情况，车辆会主动让行或停车，保证安全通行。
2、3D对象检测相比点云更准确
今年2月，有消息指出苹果正在寻找激光雷达供应商，为量产自动驾驶 汽车 做供应准备。 而苹果近期获得的多项专利显示，激光雷达的作用非常重要。
其中一个专利名为《体素特征学习网络》，就是利用3D体素特征学习/检测网络捕获细微的3D形状信息，从而实现物体识别。
3D体素特征学习/检测流程
相比于此前的点云对象检测网络，3D体素特征学习/检测网络的检测精度可以从此前的88%提升至89.2%，并且平均方向误差可以从此前的2.5度减少为0.82度。
这一检测方法可以用于检测道路上行驶的车辆、行人、骑行者等多种物体。
3、密集获得三项NFC车钥匙专利
去年WWDC上，苹果推出了数字车钥匙（CarKey）功能。 车主通过在iPhone手机中绑定车钥匙，实现用手机解锁车门。 今年，利用苹果的超宽频U1芯片，即便将手机放在包内，也能解锁车门。
今年，苹果密集获得了几项有关数字车钥匙的专利。
其中，在一项名为《移动车钥匙注册和使用》专利中，NFC车钥匙的绑定将更加便利。 目前，如果要在iPhone手机上绑定车钥匙需要下载 汽车 制造商的App，并且需要在App内进行较繁琐的步骤。 而在此项专利中，如果将车钥匙靠近iPhone，手机上会有弹窗提示用户绑定车钥匙。
车钥匙弹窗提示
实体车钥匙与手机的连接就像连接蓝牙耳机一样简单。
苹果指出，这种简单的连接方法第一方便了用户，第二也更加环保。
在另一项无钥匙进入系统的专利中，苹果通过一些安全设置，防止数字车钥匙被滥用，保证车辆安全。 其中包括通过限制无线电传输、禁止调整发射波形、禁止调整无线电频率等。
今年上半年，造车新势力特斯拉销量达38万台，智能电动 汽车 与自动驾驶正在被越来越多消费者看好。
与此同时，人们期待这家市值超2.4万亿美元（约合15.55万亿元人民币）、手握近2000亿美元现金（约合1.29万亿元人民币）的公司也能推出一款可以“改变世界”的电动车。
2007年1月9日，乔布斯发布初代iPhone
或许有一天，苹果CEO库克能像13年前的乔布斯那样，说出“Apple Reinvents the Car”。
陈根：从扩张到收缩，重构全球价值链
文/陈根
现代经济全球化经历了从全球商品链（Global Commodity Chains，GCC）向全球价值链（Global Value Chains，GVC）的转变。
全球商品链是围绕最终可消费的商品而发生的一组相互关联的劳动生产的链式过程。 而随着完整商品交易组织方式的碎片化，以及对发达国家和发展中国家各自独立的生产要素体系的解构， 高度复杂的生产经营活动片断得以在大规模精细化分工与重组的基础上实现全新的跨国链接 ，进而引发了20世纪90年代之后的国际生产体系的系统性重构。
在这样的背景下，价值分析被引入了全球商品链，并进一步形成了如今的全球价值链 ——产品和服务在生产及出售的过程中所涉及的使产品增值的一系列阶段，其中至少有两个阶段在不同国家完成。 也就是说，如果一个国家、部门或公司参与了GVC的（至少）一个阶段，那么它就参与了GVC。
当前，国际国内环境日趋复杂，新冠疫情与中美经贸摩擦互相交织，正在催化新一轮的全球价值链调整。
全球价值链从扩张到收缩
全球价值链被提出，用于解释在全球范围内将产品的研发设计、生产、营销、售后等创造价值的环节分包到不同国家，企业通过参与产品生命周期的不同环节来获取相应价值增值的贸易活动。 可以说，全球价值链是过去三十年间各国经济贸易融合的最重要的产物 。
20世纪90年代后，随着关贸总协定升级为世界贸易组织（WTO），全球化大生产不断扩张，全球价值链的深度和广度都得到巨大发展——全球价值链参与度不断提高的同时，价值链长度也在快速延长。 同时，中间品贸易开始超越最终产品，逐渐成为国际贸易的主要组成部分。
在这个过程中，中国逐渐发展为世界工厂，成为全球价值链和国际贸易的中心之一 。 第一 财经 研究院的ULC数据库显示，在全球价值链的参与度上，中国已超越美国、德国、日本等传统制造业大国，成为全球第一的制造业大国。 同时，中国也成为全球价值链上的核心环节，几乎所有行业都在一定程度上依存于中国。
麦肯锡研究院曾择取了20个基础产业和制造业，分析了全球各国对中国消费、生产和进出口的依存度。 其研究发现，伴随着中国制造深度融入全球价值链，尤其是在电子、机械和设备制造领域， 中国在全球价值链中既是扮演“世界工厂”角色的供应方，近年来作为“世界市场”的需求方角色也越发重要 。
世界银行报告显示，全球价值链在1990年到2007年期间增长最为迅速，交通、信息和通信领域技术进步，以及贸易壁垒降低吸引制造企业将生产流程延伸至国境之外。 并且，世界范围内形成了以中国、德国、美国为中心的亚洲、欧洲、北美三大区域价值链网络。
然而，这一全球价值链扩张趋势，在2008年后开始发生了转变。 2008年，国际金融危机爆发，在这一年，全球价值链占全球贸易的比重达到了52%的巅峰值，而后，该指标呈现出了向下波动的发展态势。 这一现象与全球贸易增长放缓同步发生。
根据世界贸易组织统计数据：从20世纪90年代以来，除2001年外，全球商品贸易增长量一直保持在全球GDP增长量的1.5倍至2倍的水平。 进入21世纪的第二个十年，情况出现了变化——
2012年和2013年，全球商品贸易增长量相当于全球GDP增长量；随后三年，全球商品贸易增长量低于全球 GDP增长量；2017年和2018年出现了反弹；2019 年，全球商品贸易在美国与其他国家持续的贸易紧张关系下陷入停滞，并在接近年底时出现下滑，总体小幅下降0.1%。
而今，全球贸易增长率比低迷的全球GDP增长率还要低，而在过去的景气时期，全球贸易增长率约为全球 GDP增长率的两倍。 2020年新冠疫情更是对全球贸易造成了巨大冲击，根据 WTO的预测，2020年全球贸易更是将大幅下降13%~32% 。 全球价值链的转变成为基本事实。
多因素驱动全球价值链转变
全球价值链的转变有多方面的动因。
首先，全球金融危机之后，各国经济均未实现完全出清，产能过剩导致世界经济总量增速放缓，投资增速放缓尤为显著 ，与此同时，金融危机后过去二十多年高速发展所累积的经济 社会 问题也开始显露出来，特别是围绕人口、债务等问题的结构性矛盾被放大和激化，使得全球保护主义浪潮兴起。
其次，主要的新兴市场经济体，如中国，开始进行广泛的国内中间品替代国外中间品，使得纯国内生产活动代替全球价值链生产 。
并且，过去二十年中，中国制造业的劳动生产率（APL）和单位劳动力成本（ULC，生产每单位增加值所需要的劳动力成本，数值上升代表竞争力下降）均出现了快速的上升，而在同期内，全球制造业第三、第四大国的日本和德国单位劳动力成本持续下降。 这也使得制造业迁出中国端倪初现，并在全球范围内影响价值链的变动。
其三，发达国家纷纷采取措施吸引制造业回流，多国政府对产业转移的干预力度加强。 在美国转向“美国第一”的贸易保护主义之前，全球经济的结构性变化已经造成发达国家出现了不同程度的制造业回流现象。
2011至2014年间，美国、德国、法国和意大利四国中，制造业回流最为活跃的前四个子行业分别是化学制品、金属制品、电子电器产品和其他制造业，其中化学制品企业的回流最为显著。
美国所采取的加征关税、 科技 禁令等贸易保护主义措施增加了跨国贸易成本，大幅提高中间品及产业链成本，影响了跨国公司在世界范围内的生产决策布局，加快了部分产业链回迁与转移，引发全球价值链、产业链、供应链重构。
最后，劳动力替代工具（如机器人）越来越多地应用于制造业生产，进一步降低了在全球最低成本之地配置资源的必需性，也形成就业市场错配 。
根据马林和基里奇的研究，在金融危机前全球价值链与机器人使用是相互促进的正相关关系， 这意味着，在市场环境较好的时候，企业通过增加机器人使用和推动全球价值链两个手段来降低成本与扩大生产规模。
而金融危机之后，全球价值链与机器人的使用呈现明显互相替代的负相关关系，这意味着在产能过剩时，机器人将更多地作为全球价值链的替代品而出现。 他们进而发现，如果新冠肺炎疫情导致经济不确定性上升300％和利率下降30％，那么机器人的应用率将提高76％，并导致全球价值链显著收缩。
因此，很长一段时间里，各国都在积极应对全球价值链的挑战，旨在全球竞争与位阶重整中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。
后疫情时代的全球价值链重构
在这样的背景下，疫情进一步冲击了全球价值链，加速了全球价值链的重构。 比如，疫情和疫情防控措施导致中间产品的生产及运输遭遇延迟或停止，使得企业无法获得关键投入品的风险增加。 许多生产率较高的全球价值链参与者都依赖于及时交付投入和精益库存管理，但这些举措可能会导致身处全球价值链中心的国家成为受疫情影响最严重的国家之一。
此外，联合国贸发会议（UNCTAD）认为新冠疫情全球爆发将影响全球对外直接投资（FDI）进而影响全球价值链 。 全球前5000家跨国企业（MNE）因疫情平均向下修正了30%的年内盈利预期，并且这个趋势仍将持续。
受打击最严重的行业为能源、基础金属、航空业和 汽车 产业。 发达经济体跨国企业盈利预期修正幅度最大，下修幅度达到35%，高于发展中经济体的20%。 断崖式下滑的盈利前景将使全球FDI下降30%至40%，而跨国企业FDI是全球价值链进一步深化的主要推动力。
但同时要看到的是，疫情作为催化剂，也加速了数字经济的发展。 随着移动互联网、物联网、云计算和大数据等新一代信息技术的发展， 部分产业尤其是高技术产业的制造模式和组织模式发生了重大变革，促使价值链在全球范围内分解、融合和创新，国际产业分工的“微笑曲线”发生严重变形，各环节的附加值发生相应变化 。
这为后疫情时代全球价值链的重塑增添了新要素，使得价值链逐渐向新经济体和链条的更高层次延伸，以 Al、5G、智慧物流、线上支付为代表的高技术产业已初现规模，其国际影响力正在逐步扩大。
全球价值链重构是一种兼顾价值链升级与价值链治理的国际分工活动。 事实上，随着国际格局的深刻变革，全球价值链重构的发生是客观的必然，而疫情则为全球价值链的重构增添了 科技 的要素。
如果说，早期探讨“全球竞争与位阶重整”时认为“重构”是价值链参与者在执行价值链活动中进行创新或者对整个价值链进行重新配置。 那么， 现阶段全球价值链的重构还关系价值链分工在纵向和横向维度上的“伸”与“缩”及网络节点位移，并同时受产业革命和技术进步、全球经贸规则等变化影响 。
把握全球供应链调整的契机成为现阶段的各国政府的共识。 中国政府想要抓住全球价值链重构的浪潮，抢占经济与技术双重制高点，必须选取合适的重构路径，迅速做出链条转换和路径选择的战略设计和方针。
一是要认清中国在全球价值链中的真实地位。 研究发现，尽管中国同发达国家的总体技术差距呈现缩小趋势，但二者之间的绝对差距依然明显。
当前，中国全球价值链分工地位的提升，总体上是相对于除美国以外世界其他国家和地区的提升，而非直接挑战美国的领先地位，中国由全球价值链低端向中高端迈进将是一个长期渐进的过程。 在这个过程中，中国同主要发达国家在核心技术研发、品牌推广等方面的竞争会逐渐加剧。
二是要选取合适的重构路径 。 一国参与全球价值链重构的路径分为主动嵌入全球价值链、被动接入国家价值链和主导创建区域价值链三种，并且根据一国产业国际竞争力的差异，选取的路径也有差异。
根据国家“双循环”的宏观经济理念，各条路径并不是独立存在 。 医药制造业和交通运输设备制造业趋向于全球化背景下选择被动接入国家价值链的重构路径，而化学制品制造业、电气设备制造业和电子和光学设备制造业趋向于自主创新的同时，创建主导区域价值链重构路径。
三是提升技术水平和完善国内供应链网络。 在同发达国家技术竞争逐渐加剧的情况下，中国应加强基础科学研究和人力资本积累，推进自主技术创新，同时通过改革优化创新环境，努力提升我国的整体技术竞争力。
从长期看，要坚持推进供给侧改革和扩大开放，改善企业营商环境，增强我国企业对高标准国际经贸规则的适应能力，吸引高水平生产要素向中国集聚，为持续完善国内供应链网络、推进产业升级创造良好的制度条件。
疫情扰乱了全球价值链，也在危机中孕育着新机，顺势而为，以锻造升维竞争的全新赛道。
全球供应链的供应链全球化的管理危机
跨国公司和国际化公司之间的区别不仅仅是一个语义差别的问题。 卡洛尔是IBM公司综合供应链部门负责全球运营的副总裁，在描述IBM公司10年前的业务方式时，他觉得用“跨国”这个词更合适。 IBM的供应链改造IBM公司大部分的发展历程中，在世界许多地区都有自己的业务。 但这些业务的管理是否连贯一致，是否集中化，就完全是另外一个问题了。 事实上，对于许多把自己的制造和采购业务转移到其他国家的企业来说，这都是问题的症结所在。 他们本意是为了削减成本，但现在却不得不面临着要管理一个跨越全球的复杂供应链的问题。 大部分企业这方面的战略大都是先外包，然后再搞清楚如何理顺其中的关系。 美国市场分析公司Aberdeen 集团高级研究副总裁贝思·恩思陆(Beth Enslow)说，国际供应链就远比美国国内供应链的自动化程度低。 跨境联络的过程中很多工作还是通过纸面媒介来完成的，就更别提什么电话、传真和电子邮件了。 以这种方式进行沟通联络的企业会发现，要实时地完成准确、重要的数据交换简直是不可能的。 不仅如此，国际物流对于大多数的企业来说，在体制上都属于一个独立的部门。 在权力体系中，国际采购经理的职位也要比国内采购经理低。 在企业购买实施ERP系统或制造计划和预测软件时，国内的供应链部门受到的重视更多。 恩思陆进一步表示，国际供应链资金预算方面的限制才刚刚开始显现。 资金预算的偏颇并不是打造国际供应链的唯一障碍。 比如过去IBM公司的体制结构就使其很难对自己的全球运营进行集中控制。 卡洛尔称:“十年前，我们有三十条不同的供应链，也就有三十位首席采购官。 ”即使找出一个提高效率的方案都很难，更别说什么一致性了。 为了对公司的供应链进行一次大的改革，IBM的高级副总裁鲍伯·墨菲特(Bob Moffat)让卡洛尔负责设计企业成为一个全球化的实体所需迈出的“下一步”。 于是，卡洛尔就围绕着两个轴心对公司的供应链进行了改造，一个轴心是职能，另外一个是品牌认知。 按照职能轴心的方法，卡洛尔首先找出了IBM公司在一个端对端的供应链内部所存在的各种不同的“支柱力量”因素。 这些离散的因素包括客户满意度、全球采购、全球物流、全球内部制造、全球工程、业务转型、信息技术、以及所有硬件制造部门的供应需求和存货管理。 每项职能都有一位副总裁负责监管，物流业务则归首席采购官负责。 同时，卡洛尔还创造了三个“品牌支持中心”，由一位副总裁对应负责IBM公司Z系列、I系列和P系列高端服务器的供应链;另外一个负责X系统和存储产品的供应链，还有一个副总裁负责零售店、打印机系列和软件产品的支持活动。 这些部门独立报告自己的盈亏，集中行使各种不同的职能，以确保公司能够满足全球客户的需求。 跨国模式下的供应链通常都会设有本地化的设计、研究和制造部门来支持主要的客户或地区。 但是在新的IBM公司却没有“本地化生产”。 比如说，一家位于爱尔兰都柏林地区的工厂可能会为全球的客户生产同样的产品。 同样，IBM公司在世界各地可能都会有客户服务中心，但是这些服务中心的触觉却不局限于当地或某一个品牌。 哪一个服务中心支持哪一个特定的客户是由语言、时区和其他一些因素决定的。 自己的家事处理好之后，IBM公司现在正在寻求帮助别的公司拥有类似的全球化体系。 对其他企业来说，这个过程中最大的障碍是——“害怕迈出第一步。 ”卡洛尔说，那些不愿做出改变的企业会各有各的理由。 但是除非他们生产的是一些相互没有关联的产品。 比如那些通过多次收购而成长起来的企业，企业对自己的供应链管理采取全球化的方式通常都是必要的，企业本身则需要进行一次彻底的体制改革。 思科的随需而动另外一家在用自己的经验指导其他企业的公司是思科系统公司。 该公司和物流咨询公司D.W. Morgan合作，帮助企业在全球范围内建立“由需求驱动” 的供应链。 思科公司制造业营销部主管思科特·维斯特雷克(Scott Westlake)表示，这项工作的难度在于，要在多家合作企业间建立协调一致的流程。 今天，没有什么全球供应商会独自为末端客户提供服务，因此供应链合作伙伴间的有效沟通是非常基础的要求。 那些机制灵活的企业很少依赖传统的预测方式，他们更多地依靠的是适应突发状况的能力。 在环境、安全和出入境控制等问题的影响下，如何让库存和运输状况的信息及时传送到相关各方变得比以往任何时候都更加重要。 Adept技术公司就是思科和Morgan公司技术的用户之一。 Adept是一家生产用于高科技制造业机器人的企业。 他们的一件普通产品通常都会包括30万个部件之多。 这些由世界各地的制造商负责供给的零件对整个制造流程都非常重要，任何时间都不能缺少其中的任何一种零件。 Adept公司必须一天24小时都能在很短的时间内对客户的备件或服务订单做出反应。 对于Adept公司来说，这种高水平的客户服务相应地也带来很高的成本。 同时，这个公司全球范围内的存货和运输情况也缺乏可视性。 所以他们面临的困难是双重的:既要削减成本，又要提高服务水平。 而该公司只有区区的200多名员工。 Adept公司最后把运输和物流管理业务外包给了Morgan公司，使用了基于思科公司技术的数据网络。 思科公司的系统可以让Adept公司在供应链伙伴间进行流程的同步协调，他们的路由器也可以使Adept公司的制造和服务部门以及外部供应商的人员都能接触到思科网络的实时数据。 此后Adept公司在全球范围内的库存就得到了更严密的控制。 比如说，在某个配件到达一个服务站之前，工作人员就可以直接把这个配件和相应的客户、产品的保修期和服务历史对上号。 对条形码进行识别也可以帮助实现对备件所处位置的实时可视性。 Adept公司因此可以一览所有存货的情况，不论存货是外向的、内向的，还是处于运输途中或加工流程之中。 这套系统的基础架构是面向服务的体系结构(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一个新名词，指的是用动态的、整合的方式处理多个软件体系的系统。 思科公司对这一系统进行了优化，创造了面向服务的网络结构(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得这套系统不仅可以在企业内部得到应用，而且也可以应用于企业外部。 这套系统可以随时把一些关键的状态信息和出错提示传送到无线可视电话或其他手提设备上，让信息在最广泛的范围内传播。 Morgan公司的营销和传讯主管吉姆·奥特利(Jim Autrey)说:“我们发现，获取数据是帮助企业进行全球化竞争的最重要的事情。 我们所创造的系统实际上就是一个集中了所有相关信息的平台。 ”外包的缺点不采取以上措施就可能会削弱将制造业务和客户支持移植海外所带来的优势。 Aberdeen公司最近的研究就发现了一些这样的负面效应。 通过将工厂迁到中国等低成本国家，企业在降低了生产成本的同时，也发现自己的交货间隔时间变得不确定，从而干扰了他们对客户需求做出及时反应的能力。 运营超复杂的供应链所增加的成本，尤其是物流相关成本，抵销了企业本来期望节省的支出。 恩斯陆说:“从中国采购，预算超支的最大一类成本就是运输费用。 ” 不完整的系统和流程有时也会抽走相当多的利润。 因此，企业要注意处理好供应链的整体成本问题。 企业在进行成本核算时不应该只看到低廉的制造费用，还要考虑运输费用、出入境问题，以及为了应对供应方面的突发事件而不得不准备更高的库存。 此外，企业有时候还不得不使用一些诸如空运等费用高昂的运输方式，来弥补供应方面的缺陷。 Alameda公司的总裁约翰·乌尔班(John Urban)说，管理顺畅的全球化供应链不应该借助任何的高成本运输方式。 Alameda公司所提供的软件可以帮助企业跟踪供应链体系中的成本和产品。 乌尔班说，提高可视性才是真正的答案，企业如果能早一些收到有关供应链意外情况的信息，他们就可以对供应计划做出及时的调整，而没有必要增加不可接受的成本。 可视化的供应链平台刚跨出本国国门第一步的企业会很快发现，他们的那些潜在的合作伙伴使用的都是各不相同的系统。 对于像Management Dynamics公司这样的软件提供商来说，这就意味着他们所提供的技术需要能够在不同的系统中实现完全的可视性。 此外，一个有效运作的网络系统可以使新的合作伙伴在加入该网络时遇到的困难最低。 在多个系统和合作伙伴间实现可视性的关键之一就是要建立一个单一的管理平台，这个平台能够随时显示供应链中的什么事物在如何运动，运动到了哪里。 Management Dynamics公司的营销副总裁内森·皮埃里(Nathan Pieri)说。 SSA Global Technologies公司的供应链管理高级主管约翰·普灵(John Pulling)也表示，软件提供商经常会发现他们所做的事情实际上就是在为客户把不同的系统“缝制”在一起，然后加上一个统一网络的外表。 SSA公司的“需求网络执行系统”(Demand Network Execution System)就是一个基于运输、仓储和制造等多个系统之上的事件管理工具。 它可以监测货物的流动，检查补货水平以及确定存货的位置。 GXS公司的行业解决方案副总裁史蒂夫·凯弗尔(Steve Keifer)说，许多企业的供应链缺乏完整可视性的现象“使我感到震惊”，他们的信息管理中存在着多处“黑洞”。 一个有效管理的供应链能够让企业避免遭受自然灾害、运输堵塞和其他意外事故的冲击。 这样的一个系统如果要起作用，所有的信息都必须集中到一个单一的门户网络中，把企业的工厂、运输商、物流服务商和与产品流动有重要关系的其他各方连接到一起。 但是仅仅一个门户网络还不能确保供应链本身的有效性。 各个合作伙伴必须保证上传的数据都是及时的、准确的。 凯弗尔说:“我们发现其中30%～40%的数据都是不准确或不完整的，这种现象很常见。 ”低质量的数据会提高成本，迫使企业不得不将赌注压在过高的安全存货上。 Click Commerce公司的供应链咨询服务副总裁皮特·拉辛(Pete Racine)说。 但是，不同的行业在完成这一目标的能力上又都有所不同，比如，包括个人电脑在内的电子行业在微薄的利润和客户高度需求的影响下，在这方面就走在了最前面;而医疗护理制造业还没有达到这种成熟度。 尽管全球通讯标准还没有最终制定，但是全球化的企业应该能够通过不同的手段把自己的合作伙伴整合到一起，比如网络服务、可扩充标记语言 (extensible markeup language, XML)文件、电子数据交换和现有的传统系统等等。 Click Commerce公司使用的是企业服务总线(enterprise services bus，ESB)作为骨干系统，能够为各种来源的数据传输提供标准化的流程。 Click公司的一家大型电子通信制造商客户，曾经因为较高的运营成本和客户的低忠诚度而使股东利益遭受了很大的损失。 该公司的存货就曾经高达20亿美元，客户服务水平同时又相当低下。 该公司决定将大部分的物流和制造业务外包，这样就需要实现供应链上的可视性。 Click公司通过帮助这家客户企业整合所有的关键合作伙伴，使该企业的客户服务水平提高了50%，库存减少到了低于8亿美元的水平。 有一家贸易商主要从事从哥斯达黎加和委内瑞拉进口鲜活农产品的业务，可视性对他们来说是最为关注的问题。 Blue Sky Logistics公司的总裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回忆说，如果不能清关，该公司的货物不能及时交货，他们的进口货物就会变成废品。 但是如果就近采购的话，成本又会极其高昂。 最后，这家贸易商采用了一个在供应链的每一个环节中都能监视货物情况的系统，从最初的订单到最终的交货。 把通过这个系统采集的信息和简单的数学公式相结合，该公司就得到了一份可靠的交货时间表。 如果供应链中出现了一点小错误，这家企业就会用就近采购的货物进行补充。
