第三品牌在路上品牌冲击下沉市场乐道蔚来一季度营收99亿亏损52亿；推

作者： 2024年06月07日金融浏览

出品｜搜狐财经

作者｜张莹

6月6日晚间，蔚来披露一季报。

第一季度，蔚来实现营业收入99.09亿元，同比下降7.2%，环比下降42.1%；净亏损51.85亿元，亏损同比扩大9.4%、环比减亏3.4%。

蔚来预计第二季度交付量为5.4万台至5.6万台，同比增长129.6%至138.1%；营收为165.9亿元至171.4亿元，同比增长89.1%至95.3%。

目前，蔚来正在冲击下沉市场。

与此同时，蔚来汽车管理层还透露，目前蔚来汽车已经开启NIO Power（蔚来能源）独立融资的计划，后续会继续开放投资。

预计二季度营收165.9亿元至171.4亿元

第一季度，蔚来实现营业收入99.09亿元，同比下降7.2%，环比下降42.1%。

其中，汽车销售额为83.81亿元，同比下降9.1%，环比下降45.7%。蔚来在财报中解释，汽车销售额同比有所下降，主要由于自2023年6月以来的用户权益调整导致平均售价下降，以及交付量下降。环比有所下降，主要由于受季节性因素影响，交付量下降。

数据显示，第一季度蔚来的汽车交付量达30053辆，同比下降3.2%、环比下降39.9%。

第一季度，蔚来的毛利率为4.9%；汽车毛利率为9.2%，较2023年第一季度的5.1%增长4.1个百分点，较2023年第四季度的11.9%减少2.7个百分点。

财报称，汽车毛利率同比增长，主要由于单位物料成本下降；环比下降主要是由于产品切换期间折扣增加导致平均售价下降，产品组合变动，部分被单位物料成本下降所抵销。

在费用方面，蔚来的研发费用为28.64亿元，同比下降6.9%、环比下降27.9%；销售、一般及行政费用为29.97亿元，同比增长22.5%、环比下降24.6%。

2024年第一季度，蔚来净亏损51.85亿元，同比增长9.4%、环比下降3.4%。

对于2024年第二季度，蔚来的交付指引为5.4万台至5.6万台，同比增长129.6%至138.1%；营收指引为165.9亿元至171.4亿元，同比增长89.1%至95.3%。

乐道品牌已发布，“萤火虫”首款产品计划明年上半年交付

5月15日晚，蔚来正式推出第二品牌“乐道”。首款车型乐道L60正式亮相，该车对标Model Y，预售价为21.99万元起，将于9月上市并开启交付。

在此次发布会上，蔚来汽车董事长李斌也与Model Y对比，乐道L60车身长度为4828mm，宽1930mm，轴距2950mm，“比Model Y更长、比Model Y更宽、比Model Y空间更大”。

华泰证券研报显示，乐道L60在驾乘体验和拥车成本实现同级领先，在定价合理情况下有望抢占ModelY市场份额，预计月销有望突破1万辆。

交银国际证券在研报中指出，换电的补能体验是乐道L60在20万元以内最大的差异化亮点；预测稳态月销量在9千到1万台水平，将会成为蔚来销量进入第二成长曲线的关键驱动。

在5月16日下午的乐道品牌媒体交流会上，乐道总裁艾铁成表示，“蔚来从来不会公布订单数据，乐道也一样。”同时，他透露，“乐道L60的订单超预期2-3倍，但是这些订单都是小订。”

据了解，蔚来还在筹备第三品牌，代号“萤火虫”，售价进一步下探。

多家媒体援引秦力洪曾经的说法称，蔚来第三品牌预计今年三季度在欧洲首发，由于面向欧洲市场，因此第三品牌将专注为欧洲用户量身打造小型与微型电动车。

蔚来能源将独立融资，将开放投资

电话会上，蔚来还表示，目前蔚来汽车已经开启NIO Power（蔚来能源）独立融资的计划，后续会继续开放投资。蔚来管理层表示，蔚来能源长期经营的可持续性，公司非常看好，现在处在投资阶段，需要先建立网络，需要有些超前投资，但整体可盈利性是非常清晰的。

在此之前，蔚来能源投资（湖北）有限公司已宣布获15亿元战略投资。

5月31日，蔚来宣布，蔚来能源投资（湖北）有限公司获武汉光创新兴技术一期创业投资基金合伙企业（有限合伙）（简称“武汉光创基金”）等机构15亿元人民币战略投资。

资料显示，蔚来能源是一家基于移动互联网的加电解决方案运营商，依托蔚来云技术，搭建了“可充可换可升级”的能源服务体系，为车主提供全场景化的加电服务。

蔚来称，本轮战略投资将用于充电、换电、储能、电池服务、能源互联网等领域的技术研发、制造、运维，蔚来能源充换电基础设施的布局发展，并支持车网互动创新业务的投入。

根据协议，投资者将首先以现金形式向蔚来能源投资10亿元。投资完成后，投资者将持有蔚来能源10%的股权。投资者有权在蔚来能源的下一轮融资结束前，以与当前交易同等的估值，向蔚来能源追加最多5亿元的投资。

李斌在2023年11月份曾表示，“经过5年的发展，蔚来换电网络和蔚来能源云在研发、建设、运营等方面已经积累了丰富的经验，蔚来换电业务已经做好了向行业开放的准备。”

5月23日，蔚来在社交平台宣布，蔚来已与长安汽车、吉利控股集团、江汽集团、奇瑞汽车、路特斯汽车、广汽集团、中国一汽在内的7家车企和多家交通、能源等领域企业开展全方位的换电战略合作。

在此后的半个月中，智己汽车、极星汽车又先后宣布与蔚来正式达成充电网络互联互通合作。蔚来换电网络正迎来越来越多合作伙伴。

1. 根据厂商的成本决策原理，厂商如何生产可以实现成本的最小化？

【作者按】对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？人力资源经理的困惑前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。 2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。 3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。 4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。 5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。 6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。 7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。 8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。反方：事实上企业偏向选择“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。 “员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。 2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。 3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。 4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。企业行动与言语的混淆其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？出现这种情况还包括一些国际大公司。摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。 20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。 “惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉·费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。原因及对策企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。因为，竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。此时，平时企业一贯宣传的以员工为核心的企业文化，就成了企业给员工“画饼充饥”的游戏。而对于员工来说，在这种情况下无论是裁掉的员工还是保留下来的员工其影响都是负面的。因此，出现这种情况一定要做到有情有义。 UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就可以借鉴一下。 2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。随着小灵通市场渐趋饱和、衰退，依靠小灵通业务起家的UT斯达康公司逐渐面临着危机。 2005年第一季度，UT斯达康的财务报表显示，公司小灵通业务订单只占总营业收入的18%左右，预计其小灵通业务的全年营业收入将较2004年的20亿美元下降40%～50%。同时，其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点。依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。 2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。 2005年5月，UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康必须化解裁员带来的压力。为了再推动公司未来的高增长，必须对公司的运营进行全面的重组，取消和精简部门。可是UT斯达康的裁员却是“静悄悄”，并没有引很大的震动，UT斯达康有三个方面值得借鉴：1、确定裁员范围。对于UT斯达康而言，此次重构的目的是降低特定市场的成本，同时使公司的利润保持在可持续的水平。以此为标准，UT斯达康裁员的方向不仅包括不赢利的部门，还包括赢利不多的部门。 2、裁员要注意公平。对于一个公司裁员来说，裁员的透明度和公正性非常重要。裁员过程充满“暗箱操作”，必然带来员工的猜疑和暗斗。如果裁员没有保证公平性，员工的士气将受到严重的打击。 3、补偿金制度。尽管UT斯达康相关人士拒绝透露具体的补偿金制度，据了解，UT斯达康此次裁员采取了高效的补偿金制度。对于中层管理人员，除了补偿金之外还将获得分红等额外的补偿。具体而言，对于一个工作满三年的普通工程师，将可能获得6～10万元人民币的补偿金；而对于一些部门经理，甚至可能获得50万左右的补偿金。此次裁员，UT斯达康付出了不菲的代价。据了解，UT斯达康此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元。这就是裁员的经济收益！其实，不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。