国有企业管理创新实践特征分析
2023年，全国企业管理现代化创新成果审定委员会组织开展了第三十届全国企业管理现代化创新成果的申报、推荐与审定工作。通过分析申报的800余项企业管理创新成果材料，我们发现，国有企业通过不断实施管理创新，在运营管理、战略创新、数字经济、科技创新、人力资源、绿色发展、深化改革等方面取得扎实成效，为培育发展新质生产力，加快推进新型工业化，着力实现高质量发展提供了最新的创新实践。
推动提质增效
提升管理与运营效率
2023年，外部环境的变化给经营管理带来严峻挑战，企业需要更高效、更灵活的管理方式，将精益化管理作为工作的核心，持续优化价值链条。
一是实施精益管理与管理提升。 管理提升是一项长期性、系统性工作，国家电网有限公司开创性地构建卓越服务管理体系架构，代表着企业管理提升进入整体推进、系统提升、科学发展的战略主导层面。以华能澜沧江公司为代表，企业将精益管理的范围拓展至整个供应链范围，通过开展精益生产诊断，优化工艺工序，实施生产现场改善提效，驱动全员实施精益改善。
二是推动提质增效与成本管理。 企业经营的基础是降本增效，就是要大力降低生产成本，不断提高成本竞争力。鞍钢集团矿业有限公司提出成本是企业的核心竞争力，是企业的生命线，没有世界级成本就做不到世界级规模和世界级产品。中国洛阳浮法玻璃集团有限责任公司在经营过程中，严格推行生产管理科学化、质量管理标准化、现场管理制度化、成本管理效益化、经营管理市场化、绩效管理精细化，实现了提质、增收、节支、降耗。
三是优化工程与生产现场管理。 以中国铁路国际有限公司承建的匈塞铁路、国网特高压公司建设的30余项特高压交直流工程为例，在工程建设和生产运营中，企业把安全作为红线，把质量放在首位，把保护好生态环境作为前提，重点围绕安全、质量、生态三个方面、一体化协同推进，不断创新管理新机制，切实提升管理水平。
四是以数字技术提升管理效率。 中国海洋石油集团有限公司转变管理方式，推进油气生产从“传统模式”向“数智赋能、绿色低碳”升级。中国石油长庆油田分公司构建了以“全面感知、透明可视、智能分析、预测预警、协同高效、辅助决策”为特点的智能采气厂管理模式。广泛采用数字技术成为企业提高能效的主要抓手。
实施战略创新
构建企业整体竞争力
国企不断寻求新的增长点，推动业务增长与业态创新，优化资产管理能力，管控经营风险，提升竞争实力与综合能力。
一是以核心能力构建世界一流企业。 创建世界一流企业，对于推动企业高质量发展和产业升级，提升国家经济竞争力和创新能力具有重要意义。江西铜业股份有限公司将贵溪冶炼厂建成产能规模、核心指标、管理水平全面领先的世界一流炼铜工厂。首钢智新电磁公司瞄准高端电工钢产品，满足高端化市场需求，走出了一条传统企业高端化转型发展的新路。安徽江淮汽车集团构建国际散件组装业务核心能力建设六力模型。这些案例表明，企业从新兴业态、创新升级、协同发展等方面全力提升核心能力建设对于新形势下建设世界一流企业的重要性。
二是推动新产业新业态发展与升级。 国企提前布局前瞻性新业务，合肥市产业投资控股（集团）有限公司形成以“新稳态渐进三角”为核心的战略性新兴产业发展管理思路，实现了对合肥重点发展的战新产业全领域布局。广东恒健控股公司重点选择新一代电子信息等战略性产业作为投资领域，确定产业链延链补链强链方向，围绕该方向和链主企业开展产业整合升级投资活动。
三是开展跨国经营与国际化管理。 实施跨国经营管理是参与全球竞争、提升国际竞争力的需要。中国石油集团有限公司“走出去”从零起步，经历了由最初单个项目、区域布点、追求突破、奠定基础的基础发展阶段，到由点连线、由线到面、追求数量、快速增长的规模发展阶段，再到追求质量、搞大项目、提升能力的优化发展阶段“三个阶段”，形成了一套跨国经营管理体系，创造了一个个鲜活经营管理案例。
四是提升资产管理与风险防控能力。 随着环境风险的加大，财务管理、成本管控和合规管理等成为企业管理创新的重要内容。中国石油化工股份有限公司创新应用战略财务“六步法”，构建以“顶层设计、模型突破、创新应用、完善机制”为主要内涵的战略财务管控体系。中国华电集团有限公司紧紧围绕“强内控、防风险、促合规”、保障企业高质量发展的目标，推进内控合规风险一体化管理，将内控合规风险管理要求嵌入业务流程，有效发挥内控合规风险管理体系对企业的强基固本作用。
深化数智赋能
积极实施数字化转型
随着“产业数字化、数字产业化”理念的逐步深入和贯彻执行，国企通过推动企业数字化转型，实现人机价值实现“互通”、经验传承瓶颈“疏通”、作业人员自由“流通”，全面提升企业核心竞争力。
一是实现数字化生产与智慧运营。 先进的传感技术、数字化设计制造、机器人与智能控制系统等应用日趋广泛，制造业形态正在发生深刻变化，呈现诸多新特征。龙源电力集团股份有限公司大力实施生产数字化转型，推动前沿信息技术与新能源发电技术深度融合，形成数字化生产运维保障体系，南京钢铁股份有限公司构建实时可靠、安全共享、智慧决策的内部智慧工厂和外部全链路价值循环的产业运营生态，实现贯穿企业全流程、全价值链多维度的智慧运营管理。
二是探索推动数据要素价值化。 如何将市场数据资产价值化，以实现主动服务、客户直连、精准营销和价值运营，已成为企业能否成功实现从制造型企业向服务型企业转型的关键所在。国有汽车制造企业综合应用智能网联和大数据分析技术，实现流程拉通和内外部数据的统一融合、共享，提出以客户为中心的后市场数据资产价值化能力构建方法，为创新商业模式提供实时准确的数据支持。
三是构建智能装备与智慧平台。 随着智能化和无人化装备在生产过程中的广泛应用，一些国企以“机械化换人、自动化减人”实现作业岗位的机器人替代，从而减少用工数量、降低安全风险，显著提升企业生产效率。以煤炭开采企业为例，智能装备成为人工智能、大数据、物联网等先进数字技术在生产领域实际应用的重要载体和集成手段，也是智能化建设中装备创新的重要着力点。
加强创新管理
打造原创技术策源地
科技自立自强是国家发展的战略支撑和产业安全基础。新型举国体制作为科学统筹和集中力量办大事的创新机制，在我国已经形成了一个有效的政府主导的关键核心供给模式。
一是构建创新管理体系。 沈阳飞机工业（集团）有限公司在项目研制全生命周期中，开展军、政、产、研、用、供多方组织协同。中国中车集团有限公司开展了“一线三层五支撑”（以“探索一代、预研一代、研制一代、装备一代”产品研发为主线，以基础共性技术攻关、谱系化产品研制、产业化应用落地三个层次为主体，以创新投入与评价、人才培养、质量管理、数字赋能和项目分级管理为支撑）的中国高速列车创新工程体系构建。中国移动通信集团有限公司和中国电信集团有限公司勇担现代产业链“链长”职责使命，充分发挥行业引领作用和创新带动作用，联合产业链上下游组建科技创新共同体。以上案例体现了构建管理创新体系对于加快自主产业体系建设的重要作用。
二是大力实施原始创新。 具有突出的前沿性、探索性和不确定性等特征的新技术，成为决定创新成败的重中之重。一些创新任务和需求，国内现有产业体系无法满足，世界范围内也未有成功先例。航天材料及工艺研究所、中建材玻璃新材料研究院集团有限公司围绕核心关键需求，高质量组织开展关键核心技术攻关及相关应用基础理论研究，突破先进材料及工艺关键技术，形成了一套具有自主知识产权的完整的技术体系，推动科技成果向现实生产力转化。
三是推动技术攻关与自主创新。 自主创新成为打破外国技术封锁，突破关键技术发展瓶颈，实现跨越式发展的战略需求。南京玻璃纤维研究设计院有限公司等企业探索以材料基因技术为代表的前沿引领技术研发布局范式、工程化推进模式和产业化转化方式，成功攻克新材料、关键装备、高端产品的关键核心技术，不断夯实和完善技术创新能力、产品研发能力、研发管理能力，实现技术的自主可控。
优化人力资源
培养干部与人才队伍
随着企业规模的成长，在组织管控、资源配置和人才管理等方面需求多变，公司的管理理念、制度、流程、标准、工具等需要进一步规范统一和优化升级。
一是人才队伍建设与干部培养。 以习近平总书记提出的青年干部应具备的“七种能力”、国有企业领导人员“20字”要求为基础，中国铁路工程集团有限公司等企业构建了相应的胜任力模型，并基于模型因时因势、统筹谋划、精准赋能优秀年轻干部培养选拔任用工作。为推动数字化转型，中铁建设集团有限公司通过数智化赋能，分场景逐步推进生产实训一体化平台的搭建，形成数智化人才培选用全链条的管理创新机制。为打造规模宏大、素质优良，适应企业转型发展的工匠人才队伍，潍柴控股集团有限公司打通工匠人才职业发展通道，全面改革创新工匠人才规划体系、岗位体系、评聘体系、激励体系和培育体系等五大体系。
二是员工考核与班组管理。 党的二十大报告提出，“完善分配制度，要坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存，提高劳动报酬在初次分配中的比重；要坚持多劳多得，鼓励勤劳致富，促进机会公平”。中铁建设集团有限公司以全员绩效考核为抓手，建立“纵向到底、横向到边”的四层级11类全员绩效考核体系。中国核工业集团有限公司创新构建了以标准工时为基础的管理部门员工量化考核方法。通过构建科学合理的内部分配激励机制，不断激发员工价值创造的内生动力，营造出“干多干少不一样，干好干坏不一样，多劳多得”的良好氛围，充分调动员工积极性、主动性和创造性，有力激发基层活力。
三是优化与完善人才激励机制。 攀钢集团有限公司构建面向价值创造的差异化工资激励体系，实现薪酬资源向核心优势产业倾斜，向发展潜力大的科技创新产业倾斜，通过实施精准激励，激发创新活力，把市场竞争机制引入组织内部，激发组织活力，实现组织、团队和个人的协调发展。国企充分发挥了薪酬的激励导向作用，健全收入能增能减机制，完善市场化薪酬体系，提升组织价值创造能力。
落实“双碳”目标
推进企业绿色化发展
绿色低碳发展的重点就是节能降耗，如何降低成本、减排降碳、向“绿色工厂”转型已成为实现绿色低碳高质量发展的内在要求。
一是生产过程与产业链的绿色化。 河钢集团有限公司聚焦生产工艺、用能和材料三大重点，加快构建绿色制造体系和“6+2”低碳发展技术路线图。国企注重建立以“绿色低碳”为主导的协同发展模式，包头钢铁（集团）有限责任公司从2015年起开展了从采矿、选矿到稀土产品生产和稀土钢生产的全流程生命周期的产品碳足迹核算，建立了覆盖公司全部钢铁产品和重点稀土产品的环境绩效数据库。
二是减碳服务与碳资产管理。 随着碳市场的不断发展，碳排放难以精准实时计量成为制约各类社会主体开展碳管理的痛难点。国网湖北省电力有限公司发挥电网企业在电力系统碳减排的核心枢纽作用，以电为纽带，将自身定位为全社会节能降碳的服务者和带动者，开展面向全社会的电力减碳服务创新，形成了以碳信用为基础，覆盖碳计量、碳定价、碳消费、碳交易的碳管理全链条的电力减碳服务体系。
三是新能源发电基地建设与消纳。 新能源发电规模和消纳能力快速提升，一些大型的新能源发电基地陆续投产，对地方电网的消纳能力提出了更高的要求。在加快建设新型能源体系和新型电力系统背景下，为解决新能源大基地高质量建设、高效益运营和“风火储”打捆外送关键核心技术等问题，北方联合电力有限责任公司、内蒙古电力（集团）有限责任公司探索建立健全基地项目开发建设与运营管理体制机制，形成具有中国特色的新能源大基地项目建设运营管理模式。
深化国企改革
推动业务重组与整合
活力和效率是国有企业改革的中心问题，国企通过进一步完善中国特色国有企业现代公司治理和市场化改革，推动企业合并重组，不断提升企业活力和效率。
一是构建中国特色的治理体系。 2016年10月全国国有企业党的建设工作会议上，习近平总书记作出了“两个一以贯之”的重要论述，第一次提出了中国特色现代企业制度，为新时代国企改革和公司治理提供了根本遵循。国家能源集团深入实施党建引领，把党的领导全面融入公司治理各环节，依法规范行使股东权利，提升董事会行权履职能力，构建新型经营责任制，增强经营层活力，强化大监督体系，提升公司治理效能，构建了中国特色国有企业现代公司治理体系。
二是合并重组规模大幅上升。 以市场化的方式进行战略性重组和专业化整合，是国有经济布局优化和结构调整的有效途径。鞍钢和本钢重组整合是一个涉及面广、复杂程度高、操作难度大的系统工程，成功实施鞍本重组开创了特大型国有钢铁企业重组整合融合新模式，构建了“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业发展新格局。近年来，围绕提高国有企业核心竞争力和增强核心功能，许多企业加快了并购、重组整合步伐，以中水集团远洋股份有限公司与中国农发集团为例，探索了中央企业、地方国有企业与民营企业、上市公司与非上市公司等多种类型企业的重组整合方式。
总之，从创新实践看，国有企业发展的信心和底气不断增强。尤其不断整合科技创新资源形成合力，国企以科技创新推动产业创新，在产业创新中融合管理创新，使得经济发展的动能更强、底气更足。未来，数字经济、战略创新、国企改革、人才培养等领域应该成为企业实施管理创新的主战场。
管理创新需要成为中国商业文明，甚至工业文明的重要组成部分，国企需要在中国式现代化道路的指引下，从丰富中华民族现代文明的高度，思考在快速成长过程中实施的管理创新行为，充分认识到技术创新和管理创新都是“创新驱动力”的重要组成部分，并且具有中国特色的管理创新深深植根于中华优秀传统文化，有助于形成具有中国特色、时代特色的文化形态，实现了对资本主义文明形态的扬弃和超越。为此，国有企业必须以永不止步、永不懈怠、永不满足的奋进姿态，保持现有优势、挖掘潜在优势、放大特色优势，形成新的优势。
（作者单位：张文彬 中国企业联合会管理创新部主任；赵剑波 中国社会科学院工业经济研究所副研究员）
左右滑动查看2024年第5期目录
将“国资报告” 设为“星标”
扫码进入小程序
阅读《国资报告》电子刊
