6月6日晚，财报电话会议上美团回应了架构调整、外部竞争等问题。当天，美团发布了2024年第一季度财报。一季度美团营收733亿元，同比增长25%，经营利润52.1亿元。出席电话会议的有美团创始人王兴和CFO陈少晖。
王兴表示，美团仍在调整组织结构的过程中，以更好地支持和整合核心本地商业板块。
“美团希望覆盖所有本地服务的类别和场景，组织架构调整不仅仅是整合即时配送和到店、酒店和旅游服务，更重要的是，让美团平台和美团的基础设施平台更好地赋能美团的核心业务。未来，美团将从综合角度审视美团的核心本地商业的业务表现、运营策略、产品开发和资源分配。”王兴说。
王兴表示，美团希望给予每个业务有效的美团平台流量支持，并促进不同业务之间的更深层次合作和协同效应。此外，美团还在探索一种更加结构化的方法来提供补贴和促销。
从5月中旬开始，美团在几个试点城市升级了美团的“神会员”会员计划。美团将会员权益从即时配送扩展到到店、酒店和旅游。美团打算逐步将这一丰富的会员计划引入更广泛的地区。王兴表示，现阶段去量化结果还为时尚早，这将需要几个季度的时间才能逐步实现。
值得注意的是，美团的本地生活业务近年来受到抖音的冲击。
陈少晖表示，在当前的宏观环境下，消费者变得更加对价格敏感。因此，美团到店、酒店和旅游业务在每个垂直类别中的客单价同比都有所下降。然而，消费者对本地服务类别的需求仍然强劲。
“对于美团传统的货架式模型，美团不断扩大商户基础，增强价格竞争力，并引入更多套餐交易以满足消费者需求。直播和特别交易，激发了冲动购买并满足消费者对大幅折扣的需求。同时，美团将到店业务的代理模式改为直接运营模式，以更好地抓住低线城市需求。总体而言，到店业务的在线渗透率仍处于早期阶段。”陈少晖说。
陈少晖认为，随着行业竞争发展到一定阶段，主要参与者将逐渐从以补贴为驱动的增长策略转变为以合理的投资回报率（ROI）为驱动的增长策略。
他认为，尽管美团确实密切关注竞争对手，但美团的战略集中在加强自身的长期竞争优势，而不是市场份额。未来，美团将继续完善美团的运营策略，加强核心本地业务的协同效应，并增强美团针对到店、酒店和旅游业务的基于推荐的算法。
此外，陈少晖表示，美团对在2024年保持强劲的GTV增长充满信心。“由于季节性和在低线城市实施直营模式，美团确实在第一季度面临一些利润波动。第二季度，由于货币化率的基数更加正常化，收入增长和GTV增长之间的差距将会缩小。对于2024年全年，美团预计到店、酒店和旅游业务的运营利润将实现健康增长，运营效率应会逐步提高。”陈少晖说。
以知名企业的发展战略，分析华为的组织结构是怎样变化的
在企业的实际运营中，战略与组织设计不匹配是限制众多企业发展的关键因素。 近年来，华为、美的、IBM等众多知名企业纷纷调整组织设计已适应新战略发展的需要。 那么，要如何设计组织与战略相互协调呢？本文围绕这一问题作全面的分析。 企业战略与组织设计的重要性 组织设计模块整合必要性及原则 组织设计包含组织结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计五大模块，每个每块之间存在很强的关联性，不是孤立存在的。 通过结构设计划分了企业部门，在部门内部与部门之间如何有效运转需要流程设计，同时还要进行运营效果评估和激励制度的设计。 组织模块整合使它们形成一个有机整体，促进组织的有效运行。 组织设计模块整合遵从三个基本原则： 第一、开放性原则。 要使组织设计模块有效整合，必须具有开放式思维，应注意与外部环境相适应，不应忽视其他环境因素的存在和影响，具有全局性的眼光。 第二、匹配性原则。 组织设计的五大模块依照严格逻辑关系整合，并且这种整合还要与组织设计系统的战略。 组织类型等外部环境保持着一致。 如果不匹配，组织不能有效运行。 第三、动态性原则。 战略调整、企业生态环境进化等外部环境因素动态变化，定促使组织设计各模块重组达到新的匹配。 组织设计与战略整合机制分析 战略是指组织在于竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，战略是要确定组织如何达到哪里。 企业组织设计跟随战略时，也对组织战略的实施和形成施加影响；组织运行设计在于结构设计相匹配时，也在影响着组织结构设计。 环境的变化促使战略随之发生转变，并进而要求组织设计调整。 战略作为环境与组织之间的桥梁，直接影响企业的组织设计。 企业战略与组织设计之间存在着相互作用的关系，企业战略通过组织设计来实现，组织设计服务于企业战略。 第一、组织战略决定结构设计 企业战略在不同发展阶段，必有不同的组织结构与之相适应。 在企业初创期，为了能在一个地区扩大市场份额，采用数量扩大战略。 这个阶段组织简单，故采用直线型组织结构。 随着规模扩大，企业会采用地域扩展战略，把产品辐射到其他市场，这样对组织部门协调和专业化要求会更高，企业便会采用分工协调的职能组织结构。 为了应对竞争，企业会垂直整合上下游企业来提高自身竞争力，采用纵向一体化战略，与之对应产生集权职能组织结构。 随着企业规模的进一步扩大，企业会进入越来越多的领域寻求新的利润增长点，推行多元化战略，与此相适应的便是采用分权事业部制组织结构。 由此可见，不同的战略要求不同的业务活动，导致企业各部门和岗位的变化；战略决定组织结构，战略重点的转移必将引起组织结构的改变，各部门和岗位在企业组织中重要程度的改变，随之做出相应的调整。 第二、结构设计需要相应的运行设计与之匹配 结构设计和运行设计有效结合才能满足企业经营战略对组织设计的基本要求。 组织结构设计需要相应的组织运行设计与之匹配，采用职能制结构和采用横向型结构的组织，在流程、职权、绩效评估和激励方面的设计有明显的不同；反过来，组织结构受到组织运行设计的影响，例如由于企业流程再造而带来的一些部门的删减等。 仅仅组织结构与组织战略适配，是无法保证战略的顺利实现，必须有组织运行设计予以支持。 在选取正确的方法对流程、职权、绩效评估和激励进行设计时，一定要与组织结构设计有效结合，才能使组织战略顺利实现。
组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用
组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力的作用是可以集中力量投入认为最有利于发展的重大项目，迅速提升核心竞争力。 提升企业的核心竞争力的方法：一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。 多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。 但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。 管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。 因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。 在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。 所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。 二、必须建设简洁高效的管理制度集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。 我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。 “若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。 要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。 我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。 所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。 三、必须形成规范有序的工作流程规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。 业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。 只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。 我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。 实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。 二是培养系统思维习惯。 三是按照项目管理运作。 四、必须打造一支素质优良的企业团队企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。 目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。 组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。 张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。 人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。 每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。 五、必须形成健康向上的导向文化企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。 如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。 集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。 所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。 只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。 我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。 如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。 同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。 综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。 要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
数据质量的重要性主要基于外部监管要求好肋部管理需求以下哪项不属于内部管理
质量方针：制定和实施质量方针是质量管理的主要职能，在制定质量方针时要满足以下要求：（1）要与其质量管理体系相匹配，即要与本组织的质量水平、管理能力、服务和管理水平一致。 方针内容要与本组织所提供的服务的职能类型和特点相关。 （2）要对质量做出承诺，不能提些空洞的口号，要反映出顾客的期望。 （3）可以集思广义，经过反复讨论修改，然后以文件的形式由最高管理者批准、发布，并注明发布日期。 （4）谴词造句应慎重，要言简意明，先进可行，既不冗长又不落俗套。 （5）要易懂、易记、便于宣传，要使全体员工都知道、理解并遵照执行。 质量目标：质量目标应符合以下要求（1）需要量化，是可测量评价和可达到的指标；（2）要先进合理，起到质量管理水平的定位作用；（3）可定期评价、调整，以适应内外部环境的变化；（4）要层层分解，落实到每一个部门及员工。 组织机构及职责设计：建立一个与质量管理体系相适应的组织结构（1）分析现有组织结构，绘制本组织“行政组织机构图”；（2）分析组织的质量管理层次、职责及相互关系，绘制“质量管理体系组织机构图”，说明本组织的质量管理系统；（3）将质量管理体系的各要素分别分配给相关职能部门，编制“质量职责分配表”；（4）规定部门质量职责；管理、执行、验证人员质量职责；（5）明确对质量管理体系和过程的全部要素负有决策权的责任人员的职责和权限。
