宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
整 理：韩震
来 源：正和岛
“在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢？依旧是我们的内心和管理的基本原则。做企业的原则和原理并没有因为这些不确定而改变。”
《稳健经营》是被誉为“中国稻盛和夫”的宋志平老师2021—2023年演讲、文章和讲座集萃，是继《企业心语》、《新机与新局》之后的又一本文集形式的好书。
“坚守做企业的原则和原理” 是宋志平老师带领中国建材集团、国药集团两家弱小的央企双双进入世界500强的秘笈之一。
退休之后，宋志平老师担任中国上市公司协会会长和中国企业改革与发展研究会首席专家，身体力行深入200余家上市公司调研，同时笔耕不辍、勤于思考、善于总结，将40年企业经营心得和近年观察思索以通俗易懂的语言、丰富生动的案例和条分缕析的结构再次系统地表达出来， 汇聚成一本指导广大企业家在不确定时代实现“稳健经营”的案头书。
以下是《稳健经营》100条精粹，充满了经验和智慧，请品阅。
资本的力量
资本市场的意义是什么呢？我想到两件事：一是把大家的钱汇集起来支持企业和经济的发展；二是通过资本市场让大家都有机会分享企业和经济发展的红利。
我们的资本市场发展既有轰轰烈烈的一面，也有有条不紊、稳步向前的一面。 这几年主要推进了几件事：市场化、法制化、国际化。
上市公司质量是资本市场可持续发展的基石。高质量的上市公司是贯彻新发展理念、构建新发展格局、推进高质量发展的重要主体。
提高上市公司质量要注重治理质量、运营质量、创新质量三个维度 ，运营质量是做强，创新质量是做优，治理质量是上市公司做优做强的重要保障。三者要共同推进，形成上市公司提质增效的内生动力和市场文化。
这些年来，我国国有企业之所以有这么大的进步，是因为我们的国有企业通过市场化改革成了有活力、有力量的国有企业。在市场化改革中，上市改制起到了关键的作用。
如何提高国有上市公司质量呢？我认为可以做好以下几方面： 加强国有上市公司的治理，改革国有上市公司的机制，提高国有上市公司的市值。
上市公司是中国企业的优秀代表，是经济的支柱力量，是实体经济的“基本盘”，是经济发展动能的“转换器”，是完善现代企业制度和履行社会责任的“先锋队”，是投资者分享经济增长红利的“新渠道”。走高质量发展之路，助力中国式现代化实现，上市公司责无旁贷。
做好资本市场，关键有四件事： 一是经济基本面要好；二是监管政策要到位；三是提高上市公司质量；四是改善投资者生态。
什么是核心竞争力？核心竞争力就是使企业在市场竞争中领先的能力。提升企业核心竞争力，要树立四大核心理念，包括核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。
核心竞争力有几个方面的特点：第一，核心竞争力可能是企业长期打造形成的；第二，核心竞争力可能是几个专长组合而来的，有的企业“一招鲜吃遍天”，但是往往核心竞争力是由几方面组合而成的；第三，核心竞争力是很难被复制的；第四，企业即使有核心竞争力，也不是一劳永逸的，还要不断完善和巩固。
面对风险，应该怎样去防范？我归纳了四条：第一条是做企业要有忧患意识。第二条是突出主业，有取有舍。第三条是出现危机时不要掉以轻心，要抓住宝贵的时间全力应对。第四条是解决问题要对症下药，不要病急乱投医。
ESG从环境、社会、公司治理三方面反映了上市公司可持续发展的情况，反映了新时期上市公司质量层面的发展要求。一方面，ESG工作有利于公司改善运营质量、做优做强。另一方面，上市公司做好ESG工作，有利于提升公司的长期风险防范能力，增强可持续发展能力。
经过多年的持续努力，上市公司治理工作取得了积极成效，现代化治理体系基本形成。主要体现在以下方面： 上市公司治理制度已基本完备，上市公司组织架构不断健全，上市公司分红水平稳步提高，机构投资者参与公司治理的意愿增强。
企业的改革
我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。企业作为市场主体，是经济的力量载体，是经济活动的主要参与者、就业机会的主要提供者、技术进步的主要推动者，在国家发展中发挥着十分重要的作用，更要坚定不移地深化改革，走高质量发展道路。
党的十八大以后，国企改革进入新阶段，这一轮改革更加注重改革的系统性、整体性和协同性， 不是“八仙过海”“摸着石头过河”，而是加强顶层设计，同时发挥企业基层首创精神。
国企改革三年行动的发布加快了“1+N”的工作步伐。三年来，各方面共同努力完成了国企改革三年行动的主要目标任务，取得了一系列重大成果，推动国资国企领域发生了全局性、根本性和转折性变化。一是中国特色现代企业制度更加成熟定型。二是国有经济布局结构实现整体性优化。三是国有企业改革科技创新体制机制不断完善。四是市场化经营机制取得大范围、深层次突破。
国企改革有“三件法宝”，一是党的领导， 二是企业家精神， 三是经营机制。 党的领导是国有企业独特的政治优势，具有企业家精神的企业带头人是企业的领头雁，经营机制是广大员工的活力之源。这三者都很重要，缺一不可。
我理解，下一步国企改革的工作可关注以下几点：一是提高核心竞争力和增强核心功能。二是健全以管资本为主的国资管理体制。三是以市场化方式推进国有企业整合重组。四是完善中国特色国有企业现代公司治理。五是真正按市场化机制运营。
企业管理归根结底就是调动员工的积极性，点燃员工心中的火。 心中有火，事就好办：心中没火，说破天也不行。
我当年在北新建材当厂长，企业处于非常困难的局面，员工也失去了工作的积极性。我问这些员工：“你们怎么不好好干？”他们说：“宋厂长，我们好几年没涨过工资，没分过房子了。”我说：“你们好好干，涨点工资算什么呢？”后来我就在办公楼上挂了两个气球，一个写着“工资年年涨”，另一个写着“房子年年盖”。我当厂长10年，不断激发大家干事的积极性，每年都盖房子，每年都涨工资，这家企业一直做得很好。
深化国有控股上市公司改革对国有企业和资本市场的健康发展都具有重要的现实意义，具体可从以下几方面入手： 做强做精主责主业、提高公司治理水平、提升创新发展能力、增强风险防控能力、促进市场价值实现。
企业的人力、财力、精力等各项能力都是有限的，多数企业的成功是依托专业化经营。如果画一个十字，从横向来讲，企业的业务不能太多，要聚焦主业；从纵向来讲，产业链不易过长，要深根主业。
没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业。在经济下行的情况下，在竞争激烈的过剩行业里，企业可通过市场细分创造新的竞争优势，成为细分领域的头部企业。
企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。企业要量入为出，归集资金使用，压缩企业的“两金”，即企业的库存占用资金和应收账款，重视企业经营活动现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。
国有控股上市公司要坚持长期稳定的分红，给予投资者合理的回报，为投资者提供分享企业收益的机会，尤其要让中小股东有获得感，做一个让投资者信任、让社会认可和尊重的上市公司。
共享机制是共享企业的活力之源， 机制就是企业的效益和员工的利益之间的正相关关系，有关系就有机制，没有关系就没有机制。
企业是一个市场竞争的主体，但企业靠什么竞争呢？ 企业的生命就是核心竞争力。一家企业能不能生存下去，能不能发展起来取决于有没有核心竞争力。
企业要树立四大核心理念：第一，核心业务是核心竞争力的基础。第二，核心专长是企业核心竞争力的本质。第三，核心竞争力着眼于开发和巩固核心市场。第四，核心竞争力的最终目的是形成核心客户。
企业有了核心竞争力后怎么去提升呢？第一，全力维护核心竞争力。第二，加大对核心竞争力的投入。第三，不断完善核心竞争力组合。
有人经常问我做企业到底有没有诀窍， 我说就是平常经常讲的“质量第一、安全第一、客户第一”。 如果企业按照这些来做正常不会出大问题，假如丢掉了一个或者多个，企业可能就做不好。
任正非讲过，在企业里分好钱，企业一大半问题就解决好了。今天我们做企业，不仅要重视金融资本，也要重视人力资本，让人力资本和金融资本共享企业创造的财富，企业才能发展好。
做企业归根结底是向社会贡献产品，产品决定了企业的层次。世界一流企业的产品一定是一流的、卓越的。怎样才能做到产品卓越的？有几点特别重要。 第一，坚持做强主业。第二，强化管理，提升质量，发扬工匠精神。第三，大力推进智能化改造。
党的十九大报告提出培育具有全球竞争力的世界一流企业。世界一流企业的特征是产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。
企业要做世界一流，到底哪些东西是最重要的：我认为有下几个关键点。 一是有清晰的战略和目标。二是重视整合。三是加大创新力度，打造核心竞争力。四是强化管理。五是重视价值观。
从管理到经营
在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢？依旧是我们的内心和管理的基本原则。做企业的原则和原理并没有因为这些不确定而改变。
三精管理的内容可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化 ，是一套集管理与经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。
在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。在管理精细化中，管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化比较重要。在经营精益化中，业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化比较重要。
企业的乱，通常乱在哪里？一是行权乱，二是投资乱。只要把行权、投资管住，企业一般就不会有大乱。
规模是一把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好的。 超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量 ，这才是企业存亡的真正意义。
管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。企业负责人应牢牢树立“从管理到经营”的理念，在做好管理的基础上，着重研究市场、价格、环境等层面的问题，学会如何在不确定的环境下做出正确选择、稳扎稳打。
做好企业有几件事很重要：第一件事是把产品做出来；第二件事是能量产、规模化地生产；第三件事是合格率要提高；第四件事是成本要降下来；第五件事把产品卖出去，做好服务。这一系列的工作，其实管理都是基础。
今天是个创新的时代，在一些“卡脖子”的关键核心技术上，我们必须通过自主创新攻坚克难。但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。 怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的、有目的的、有质量的创新，不能盲目创新。
德鲁克将管理学开创成为一门学科， 他认为管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 这段话表明了企业管理的实践性特点。
关于上市公司的治理，有几方面非常重要。 一是独立性，二是透明性，三是合规性。
我国约有130家千亿市值的A股上市公司，我们发现这些公司有三大特征：一是属于细分领域的头部企业，主业突出；二是业务所处赛道不错，适应我国经济结构调整的发展方向；三是治理规范。治理规范是公司发展长治久安、基业常青的基础。
董事会的发展经历了三个阶段。第一阶段是仪式型董事会，第二阶段是解放型董事会，第三阶段是积极进步型董事会。我主张建设积极进步型董事会。董事长不搞一言堂，而是作为组织和协调人，让大家积极发言，提建设性意见，同时和执行层进行良好的沟通。这样的董事会才能为公司创造价值。
2019年，我到斯图加特去拜访奔驰公司，在那里见到了德国雇主协会总会原主席、80多岁的洪德博士。我问他：“您做了一辈子企业，如果让您谈谈体会，您觉得最重要的是什么？”他说：“最重要的是两句话， 一句是做领导一定要做正确的事，做出正确的选择；另一句是部下要正确地做事，要做好执行工作。” 这和我的想法完全一致。这也验证了我讲的为什么要从管理到经营。
中国建材2011年就进入了世界500强行列，国药集团是2013年进入的。我回想一下，两家企业就是一路经营过来的。那时，我们做了五件事：战略选择、资源整合、资本运营、集成创新、机制创新。
并购要有原则立场，不是越多越好，一定要明确原则。我认为至少有四条原则。第一，并购要服从战略。第二，并购要有效益。第三，并购要有协同效应。第四，并购要风险可控，可承担。
并购了这么多企业之后，有四个方面的整合至关重要。第一，业务整合。第二，机构整合。第三，文化整合。第四，管理整合。
并购当中其他条件都好谈，有一点最重要，就是一定要用好文化同化坏文化，而不能用坏文化同化好文化。要融合各方优质文化元素，整合出企业的新文化，增强对企业新文化的认同。如果在文化上不能统一，企业就会归于失败。这是非常重要的。
做有效经营者的五个关键： 正确选择、有效创新、资本运营、整合资源、共享机制。
战略的本质就是选择和取舍。不管大企业还是小企业，都存在着战略选择的问题—做什么，不做什么。在战略选择里，最重要的是设立目标，有了目标就可以缺什么找什么。这里有一点非常重要： 目标设定之后，是缺什么找什么，而不是有什么做什么。
到底选什么样的业务呢？ 我们得先问问自己，做到“四问”、“四不做”、“四要”。 “四问”即自身是否有优势、市场是否有空间、商业模式是否能复制、与资本市场是否能对接。“四不做”，即产能过剩的项目不做、不赚钱的项目不做、不熟悉的项目不做、有明显法律风险的项目不做。“四要”即对项目要进行风险评估、专业要协同、要收购团队、要执着坚守。
选人和选业务哪个更重要？我认为是先人后事，选人更重要。如何选人？在我看来，一是要政治正确，德才兼备，以德为先。二是要选痴迷者。什么是痴迷者？早晨起来就想一件事，晚上睡觉之前还在想，甚至半夜醒来都在想一件事的人。 专业主义者、痴迷者往往才能做成一件事。
我之前见到一家大型金融公司的领导者，了解到公司为什么发展的这么好，就是因为一开始定下了一个非常好的机制—如果挣1块钱，所有者分5毛，经营者和员工分5毛，这个机制一直坚持到今天。企业根儿上的事还是机制，谁能够破解了机制的难题，谁能够有好的机制，谁就能够发展得快，发展得好。
做企业应该掌握一些原则，不管环境如何变化，总有一些不变的东西，这些东西是做企业的底层逻辑。 我归纳了四大主义：务实主义、专业主义、长期主义、人本主义。
有年轻人跟我讲：“宋总，我们应该仰望星空。”我想，仰望星空的事还是交给天文学家， 我们的任务是把他们需要的望远镜的玻璃片做好，这是我们的本分。
专精特新就是专业化、精细化、特色化、新颖化，把专业化放在第一位。
做企业不是百米冲刺式的短跑，而是马拉松式的长跑。做好一家企业不是一年两年就能实现的，总需要10年、20年；把一家企业做到极致，至少需要三四十年。有人问我这是怎么算出来，我说不是算出来，是我做出来的。
人是企业最宝贵的资源，是办好企业最可依靠、最为牢固的基础，是推动企业前进的根本动力。我一直坚持“以人为中心”的企业文化，做企业应该以人为中心， 我把这五个字进一步分解为：企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。
企业竞争遇到问题，在压力下，关键还是落实“四个紧抓”，做好自己的事。紧抓创新、紧抓管理、紧抓市场、紧抓品牌。
进入中国品牌的时代，企业一定要做好品牌工作。第一，品牌工作是一把手工程。第二，质量和服务是基础。第三，要加大品牌投入。第四，要增强对国产品牌的自信心。
在企业里我倡导培养四支队伍： 一支有企业家精神的干部队伍，一直有科学家精神的技术队伍，一直有四千精神的营销队伍，一直有工匠精神的职工队伍。
企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长。关于企业的大小、发展的快慢，其实也要量力而行。对企业来讲，不一定把目标都定为世界500强或上市公司，适合自己就可以。
管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。做好管理，要重视以下几点： 注重管理方法、开展对标管理、强调质量贯标、做好财务管理。
这么多年实践证明，如果一个行业垮掉，其实没有哪个企业是可以幸免的，也就是我们常讲的“覆巢之下，焉有完卵”。我们要努力改善企业间的竞争生态，使得市场更加健康化、竞争更加有序化。
高质量发展
2020年9月，中国提出了“双碳”目标，即2030年前实现碳达峰和2060年实现碳中和。从提出这样的目标之后，我国进入一个低碳化的时代。 这个时代不仅会改变我们的能源结构、改变我们的生产方式，也会改变我们生活，改变我们各项活动，甚至改变我们的价值观。
对于企业来讲，低碳时代有几件事要重视。一是做好企业的节能，二是有条件的企业要用新能源，三是利用大数据等现代科技进行技术改造。
我在担任中国上市公司协会会长期间，曾到200多家上市公司做调研。我发现企业都在做两件事：一是数字化转型；二是低碳化转型。低碳化转型也是以数字化转型为基础和手段的。
关于企业管理方面的问题，做企业这么多年，我认为有几件很重要的事。第一，制定正确的企业战略。第二，抓住机遇。第三，打造一个有执行力的团队。第四，善于克服困难。第五，具备整合资源的能力。第六，保持谦虚的态度和同理心。
如何培育我国企业的综合优势？有四点非常重要： 重视创新、重视资本、重视管理、重视市场。
我常说做企业其实就是两件事：第一件是做正确的事，经营要得当；第二件是正确地做事，管理要得法。这两件事都非常重要，应始终贯彻在我们企业里。这些是企业发展的底层逻辑。
这么多年来，我做品牌有三点体会。 第一，品牌工作是一把手工程。第二，品牌有价值，要走高质中价的路线。第三全力维护品牌。
2002年我离开北新建材的时候，给年轻同事们留下了一段话：“质量上上，价格中上，服务至上。”北新建材后来遵循这个原则，一直做得很好。
做广告要花钱，钱从哪儿来？我不大赞成打价格战， 因为打价格战不利于品牌建设。 企业必须有效益，才能把品牌做好，这是一个良性循环，要正着转，而不是倒着转。
怎样做专精特新企业？ 观念要转变，要找到技术，培养能动手的人才，有政府的政策支持。
政府的政策支持很重要。深圳的模式是主要靠底层创业、草根创业，政府主要做好服务，就是有事服务，无事不扰。合肥的模式是靠政府引导、政府引领、政府培植。对于很多后发的城市，其实可以考虑研究合肥的模式。
合肥模式里有几个核心点。一是有效市场和有为政府的结合。二是充分利用科教优势，重视技术转化，形成创新优势。三是建设多层次的资本市场。四是积极融入长三角地区，利用投资洼地效应，迅速集聚企业和资源。五是建设新型产业和高端制造业集聚地，进行规模性扩张。
过去我们学习德国赫尔曼.西蒙的著作《隐形冠军》，书中提到隐形冠军的核心有两点： 第一，专业化的技术；第二，国际化的市场。 也就是“宽一米，深一千米”，隐形冠军可以从两个维度发展，窄而深地专注一个领域，通过高覆盖的市场扩大营业额规模。
无论是大企业、中等企业还是小企业，都应该做好主业。担任中国上市公司协会会长以来，我看到一些上市公司出了问题，除了违法乱纪，绝大部分是因为偏离主业盲目扩张。大企业如此，小企业也如此，要有一个非常突出的核心业务。
客户就是企业的江山。企业要做的就是满足客户的要求和创造客户的需求，这是企业生存最根本的东西。
中国要发展好制造业，创新是第一动力。随着我国经济和科技的发展，部分领域已经从“跟跑”到“并跑”，甚至“领跑”，不能再简单地靠模仿创新， 而要加大自主创新和集成创新。 针对目前一些关键核心技术存在“卡脖子”的问题，必须加大自主创新力度，同时推动集成创新，把各种创新要素集成起来，加快创新速度。
创新与企业家精神
创新的模式有五种：一是自主创新，二是集成创新，三是持续性创新，四是颠覆性创新，五是商业模式创新。
对于企业来讲，高科技固然重要，但也应注重中科技、低科技和零科技创新。高科技创新对社会的贡献率约占25%，而中科技、低科技、零科技创新的贡献率约占75%。 什么是零科技创新？就是商业模式创新，看起来没有太多的科技，却创造了很高的商业价值。
科技创新通常被视为纯粹的市场化活动，但其实科技创新从来都离不开政府的支持和引导。在我国，政府的支持非常重要，科技创新既需要有效的市场，也需要有为的政府。
企业中谁来领导创新？答案是企业家。 企业家是创新的灵魂。创新既包含科技创新，也包含组织创新、市场创新等。但坦率地讲，科技创新是企业创新的核心要素。
我理解企业家有四个特质：企业家是对成功充满渴望的人，企业家是在困难面前百折不挠的人，企业家是有家国情怀的人，企业家是永远面向正前方的人。
改革开放以来，中国经济社会快速发展有两个重要因素：一是党和国家改革开放的政策和支持；二是一大批企业家带领中国企业成长。企业家是时代造就和培育出来的，也是在不断学习实践的过程中成长起来的。我们要弘扬新时代企业家精神，做符合时代要求的企业家。
做企业成功与否不仅取决于情商、智商， 还有一个要素—逆商。 情商指的是理解他人的能力，智商是辩证思考的能力，逆商是克服困难的能力，不能只习惯于打胜仗。
我常讲我的困难观，有三条：第一条，困难是客观的，你困难，他也困难，大家都困难，所以不要怨天尤人。第二条，最困难时候也许就意味着困难快要过去了，这是黎明前的黑暗。第三条，我们要千方百计地克服困难，不要消极地等待。
企业家精神虽然源于企业家，但是并不局限于企业家这个群体，应该是全社会的精神，它就是创新精神、奉献精神和担当精神，各行各业和各岗位上的干部都应该学习发扬企业家精神，创造企业家社会。
企业家社会有四个特点：第一，创新创业成为社会的主流意识，第二，造就浩浩荡荡的企业家队伍，大企业家顶天立地，中小微企业家铺天盖地：第三，企业家时代是一个创造财富的时代：第四，越来越多的企业家关心社会发展，这都是密切联系在一起的。
国有企业和民营企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干，不应该把它们割裂开来。
我认为国有企业家应该有三大特征：一是改革创新，二是建功立业， 三是勇于担当。
到底什么是领导力？根据多年的企业实践，我把领导力归纳为领导通过自身的影响力带动组织达成目标的能力。领导力的核心实际上是影响力，领导力的目的是带领一个组织达成目标。
六大领导力： 学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力。
在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是：“把时间用在学习上，把心思用在工作上”，学习和工作是最重要的。
企业是一个有责任的组织，除了盈利的基本目标，最重要的是要有高度的社会责任感。企业家也是这样，企业家可能比普通人更会赚钱，拥有更多的财富，但也应承担更多的社会责任，要展现更强烈的家国情怀。
记得国资委刚成立时，要求中央企业领导者要“在状态”。状态，就是人对工作投入的表现，在状态就是全身心投入工作。企业家还是要聚焦企业的一亩三分地，精耕细作，心无旁骛地做好主业。在目前充满挑战和困难的时刻，只有企业干部在状态才能渡过难关。在状态，我认为有以下三个方面很重要。 做企业要有好心态，也要在状态，更要建设一个好生态。绝不能躺平；稳健成长；打造新的增长级，改善预期。
以下为2009年医药工业前100排名，可以此为依据分析地区的医药工业情况排名企业名称1扬子江药业集团有限公司（包括：扬子江药业集团上海海尼药业有限公司）2哈药集团有限公司（包括：哈药集团三精制药有限公司）3修正药业集团4石药集团有限公司（包括：石药集团中诺药业（石家庄）有限公司，石家庄制药集团欧意药业有限公司，石药银湖制药有限公司）5天津天士力集团有限公司（包括：天津天士力制药股份有限公司，江苏天士力帝益药业有限公司，天津天士力现代中药资源有限公司）6威高集团有限公司7华北制药集团有限责任公司（包括：华北制药股份有限公司，华北制药集团制剂有限公司）8东北制药集团有限责任公司9太极集团有限公司（包括：太极集团重庆涪陵制药厂有限公司 ，太极集团绵阳制药有限公司，西南药业股份有限公司，太极集团重庆桐君阁药厂有限公司，太极集团重庆中药二厂，太极集团四川太极制药有限公司，太极集团浙江东方制药有限公司，太极集团四川天诚制药有限公司）10北京双鹤药业股份有限公司（包括：安徽双鹤药业有限责任公司，北京万辉双鹤药业有限公司，西安京西双鹤药业有限公司，山西晋新双鹤药业有限公司，北京双鹤现代医药技术有限责任公司）11华润三九医药股份有限公司（包括：深圳九新药业有限公司）12西安杨森制药有限公司13齐鲁制药有限公司（包括：齐鲁制药（海南）有限公司，齐鲁天和惠世制药有限公司，齐鲁安替制药有限公司）14浙江医药股份有限公司（包括：浙江医药股份有限公司新昌制药厂，浙江医药股份有限公司维生素厂）15珠海联邦制药股份有限公司16四川科伦药业股份有限公司（包括：湖南科伦制药有限公司，江西科伦药业有限公司，湖南中南科伦药业有限公司，黑龙江科伦制药有限公司，山东科伦药业有限公司，湖北拓朋药业有限公司，昆明南疆制药有限公司，辽宁民康制药有限公司，四川珍珠制药有限公司，四川新元制药有限公司，黑龙江科伦药品包装有限公司，四川科伦药用包装有限公司，吉林科伦康乃尔制药有限公司，四川科伦药业股份有限公司广安分公司，四川科伦药业股份有限公司仁寿分公司）17浙江海正药业股份有限公司18上海复星医药（集团）股份有限公司（包括：重庆药友制药有限公司，上海朝晖药业有限公司，重庆凯林制药有限公司，桂林南药股份有限公司，上海克隆生物高技术有限公司）19瑞阳制药有限公司20辅仁药业集团有限公司（包括：开封（制药）集团有限公司，河南辅仁堂制药有限公司，河南辅仁怀庆堂制药有限公司，河南同源制药有限公司）21山东药用玻璃股份有限公司22辉瑞制药有限公司23浙江新和成股份有限公司24鲁南制药集团股份有限公司（包括：鲁南贝特制药有限公司，山东新时代药业有限公司，鲁南厚普制药有限公司）25赛诺菲安万特（杭州）制药有限公司26仁和（集团）发展有限公司27丽珠医药集团股份有限公司（包括：丽珠集团丽珠制药厂，丽珠集团珠海保税区丽珠合成制药有限公司，上海丽珠制药有限公司，丽珠集团福州福兴医药有限公司，丽珠集团利民制药厂，丽珠集团新北江制药股份有限公司，丽珠集团珠海保税区丽达药业有限公司）28山东新华医药集团有限责任公司29杭州默沙东制药有限公司30北京诺华制药有限公司31河南天方药业股份有限公司32华润东阿阿胶有限公司33浙江升华拜克生物股份有限公司34先声药业有限公司（包括：海南先声药业有限公司，南京先声东元制药有限公司，南京东捷药业有限公司，江苏延申生物科技股份有限公司）35寿光富康制药有限公司36河南省宛西制药股份有限公司37利君制药（包括：石家庄四药有限公司）38山东鲁抗医药股份有限公司（包括： 山东鲁抗医药集团赛特有限责任公司）39江中药业股份有限公司40江苏济川制药有限公司41山东罗欣药业股份有限公司42江苏康缘集团有限责任公司（包括：江苏康缘药业股份有限公司，江苏南星药业有限责任公司，连云港康贝尔医疗器械有限公司，连云港市和兴堂中药材饮片加工厂）43秦皇岛骊骅淀粉股份有限公司44广州白云山制药股份有限公司（包括：广州白云山和记黄埔中药有限公司，广州白云山天心制药股份有限公司，广州白云山明兴制药有限公司，广州白云山光华制药股份有限公司，广州百特侨光医疗用品有限公司）45山东淄博山川医用器材有限公司46江苏正大天晴药业股份有限公司47石家庄以岭药业股份有限公司48美罗药业股份有限公司49成都地奥集团50安徽丰原药业股份有限公司51浙江尖峰药业有限公司52山东绿叶制药有限公司53广州王老吉药业股份有限公司54武汉人福医药集团股份有限公司55浙江康恩贝制药股份有限公司56山东仙河药业有限公司57山东鲁抗辰欣药业有限公司58欧姆龙（大连）有限公司59浙江仙琚制药股份有限公司60江苏奥赛康药业有限公司61东港工贸集团有限公司62天圣制药集团股份有限公司63黑龙江省珍宝岛制药有限公司64江苏苏中药业集团股份有限公司65华兰生物工程股分有限公司(包括：华兰生物疫苗有限公司)66杭州中美华东制药有限公司67北京同仁堂科技发展股份有限公司68山西威奇达药业有限公司69上海现代制药股份有限公司（包括：上海现代哈森（商丘）药业有限公司）70悦康药业集团有限公司71桂林三金集团股份有限公司（包括：桂林三金药业股份有限公司，三金集团桂林三金生物药业有限责任公司,三金集团湖南三金制药有限责任公司）72宁夏启元药业有限公司73九芝堂股份有限公司74上海新亚药业有限公司75江苏恩华药业股份有限公司76黑龙江葵花药业股份有限公司77安丘市鲁安药业有限责任公司78菏泽睿鹰制药集团有限公司79北京费森尤斯卡比医药有限公司80贵州益佰制药股份有限公司（包括：桂林益佰漓江制药有限公司，海南长安国际制药有限公司）81深圳致君制药有限公司82迪沙药业集团有限公司83江苏联环药业集团有限公司84江苏亚邦药业集团股份有限公司（包括：江苏亚邦爱普森药业有限公司，江苏亚邦生缘药业有限公司，江苏亚邦强生药业有限公司）85横店集团康裕药业有限公司86正大青春宝药业有限公司87兰州生物制品研究所88山东天力药业有限公司89福建省福抗药业股份有限公司90四川蜀中制药有限公司91北京同仁堂健康药业股份有限公司92安斯泰来制药(中国)有限公司93上海新先锋药业有限公司94咸阳步长制药有限公司95浙江华海药业股份有限公司96辽宁诺康生物制药有限责任公司97北京泰德制药有限公司98浙江海力生制药有限公司99山东新华医械集团100上海百特医疗用品有限公司以下为行业发展趋势：最近一年，国内医药行业频现巨头整合，上海医药集团股份有限公司（以下简称“上药集团”）与上海实业（集团）有限公司（以下简称“上实集团”）的医药板块率先实现合并成立新上药；中国医药集团总公司（以下简称“国药集团”）继去年合并中国生物技术集团公司（以下简称“中生集团”）之后于今年4月12日成功重组了上海医药工业研究院（以下简称“医工院”）成立新国药；就在这之前的10天，华润集团与北京市人民政府正式签署了《关于共同发展医药产业和微电子产业的战略合作框架协议》，华润正式将北药囊入怀中，成立新华润。 至此，随着国内医药三大巨头的兼并重组完成，2009年以来医药行业的并购交易金额达到了2000年以来的最高峰，医药市场的竞争格局明显发生了改变，中国医药行业正式步入三国时代。 新国药、新华润、新上药3家座次排定，重新排座后的行业大佬们浮出水面，近期国家要求的在国内形成几个医药领袖集团的设想已初步实现。 新国药中国医药行业内当仁不让的老大仍是新国药集团。 4月12日，医工院整体并入国药集团，成为其全资子企业。 国资委履行出资人职责的企业由127户调整为126户。 医工院整体并入对国药意思重大。 虽然国药集团作为国内医药行业的绝对龙头，但在其利润构成中，80%来自于国药控股代表的医药企业，即便重组的中生集团生物制品有持续高利润贡献，也始终难掩国药在医药工业上的明显短板。 更迫切的问题在于，先行整合出山的新上药稳踞华东，央企另一巨头华润集团一直从未停止收购的野心和脚步，在新医改基层下沉的推动下，各地区域龙头也并不甘示弱，纷纷结盟对抗。 “内忧外患”之下，医工院之于国药，已经是必须拿下的一张王牌。 在中国医药研究领域，医工院一直是一个骄傲的存在——作为央企序列中唯一的医药行业科研院所，医工院曾先后隶属于中央企业工委、国务院国资委。 沪深股市医药板块中有30余家上市公司以其输出的科研成果作为主要产品，2010年目标营收15亿元，主业是创新药物的研发、药品生产、销售，研发力量全国首屈一指。 尽管其年营业收入不足10亿元，但它强大的科研力量，成为国药集团的产业发动机和裂变器。 医工院下属的两家工业企业，现代制药和上海现代药物制剂工程研究中心有限公司业绩均很好，经济效益和社会效益甚至很难估价。 4月22日，中国医药集团与山西威奇达药业（以下简称“威奇达”）在山西大同签署协议，国药集团正式开始对威奇达的重组工作。 国药集团承诺将通过股权收购和增资扩股的方式，对威奇达实现控股。 这是国药集团在医药工业领域展开自主并购的第一步，意思重大，能加速国药实业化进程，同时并购威奇达之后，国药肯定会在山西打开一个突破口，将其他业务引入这一区域。 威奇达是国内医用中间体7-ACA的主要生产商，该中间体的直接下游产品就是头孢曲松钠。 中国是抗感染药品使用大国，全国抗感染类药品以年均17%左右的速度迅猛增长，2009年全国抗感染类药品的市场规模已超过400亿元。 头孢曲松钠一直是抗生素中销售金额排名首位的药物。 2008年，中国药学会曾对全国22家医院进行统计，头孢曲松钠用药金额达到2.6978亿元，远超其他药品。 石药集团和福州抗生素集团是7-ACA的生产大户，年产能为1600吨左右。 威奇达列第三位，约1000吨，健康元等企业年产能都在800吨以下。 在重组协议中，国药集团表示将进一步扩大威奇达的产能，实现1200吨7-ACA和300吨克拉维酸的生产规模。 并计划到2015年，实现威奇达的销售收入超过30亿元。 作为国资委整合医药央企的平台，在拿下医工院与威奇达之前，国药集团已经于2009年9月16日将中生集团收入囊中。 中生集团携独家垄断的疫苗业务和血液制品业务，化入国药集团庞大金刚之身，对国药具有绝对重要意思。 中生集团弥补了国药集团欠缺的血液和疫苗业务。 此举在医改近万亿大工程之中，与国资委将国药集团打造成贸科工一体化运营的大型医药集团的长期战略不谋而合。 中生集团成为国药集团的第八个业务板块——此前中生集团是中国最大的疫苗和血制品生产供应商，主要从事疫苗、血液制品、诊断试剂三类生物制剂的制造销售，中国90%的计划疫苗出自中生集团，其2008年收入49亿元。 目前，按照国药集团董事长宋志平的设想，2010年底前国药集团销售排名要挤进前40，进入中央提出的“30~50家具有国际竞争力企业”中的前30位。 2009年，国药集团实现营业收入650亿元、实现利润36.3亿元，位列医药行业国内第一，在129家央企中，两项指标分别排名第50位和38位。 今明两年，国药对销售收入的目标分别设定为800亿和1000亿元。 国药集团远期目标是在2015年进入世界500强。 而根据国药集团的预测，届时世界500强的入围门槛，就销售收入而言大约是1600亿元左右。 新华润华润医药集团是国资委“打造央企医药平台”的另一手牌。 华润在重组央企华源集团、三九集团医药资源的基础上，成长为大型药品制造和分销企业。 华润医药年营业额逾270亿元，旗下拥有北京医药、三九医药、华润东阿阿胶等知名医药企业，直接或间接控股三九医药、东阿阿胶、双鹤药业、万东医疗等多家上市公司。 医药产业与消费品、电力、地产并列为华润集团的一级利润中心。 华润已经在医药板块占据了上海、北京和深圳三大主力市场，区域布局相对成型。 在医改去年出台的药物基本目录利好下，在OTC和中药制药方面具有品牌优势的三九医药，无疑又给华润注入了新的活力。 华润和北药已于2010年4月2日下午在京与北京市人民政府正式签署了《关于共同发展医药产业和微电子产业的战略合作框架协议》，华润增持北药股份可能锁定在5%~10%之间。 战略协议的签署，使华润集团成功完成排名三进二的转变。 此次华润重组北药意义重大。 2006年12月，华润20亿元现金收购华源持有的北药50%股份，成为北药集团第一大股东后，华润其实一直未介入北药集团的经营管理，几年来其进一步增持的愿望一直未得到北京市政府明确表态。 同时，随着国药集团重组中生集团、医工院宣布完成，华润感受到越来越大的压力，如再不能抓住北药，将被对手甩开。 同时，国资委重新确定国药集团为央企医药平台，华润很有压力，希望通过这次整合，旗下的华润医药集团的医药资产与北药集团合并，而华润将很可能以北药集团为基础打造华润新医药集团的平台，重新获得在央企医药界中的地位。 重组北药后，华润控制的医药资产将包括北药、华润三九、东阿阿胶，涵盖中药、保健品、医药流通与医疗器械领域。 不仅可以使华润以北药集团为基础打造一个全新的华润医药集团平台，还可以形成“上有北药”、“下有三九”的医药格局，整体规模也超越新上药而位居国内第二位。 北药2009年销售收入269亿元，在中国医药企业中排名第三。 拿下北药，则华润医药2009年的收入即可增至337亿元，超过新上药，在规模上排名国内第二位。 新上药新上药集团虽然已经跌至行业第三，但谋求整合壮大实力的动作很早就开始了。 2009年10月，上药集团旗下上海医药通过吸收合并、发行股份购买资产的方式，对上实集团和上药集团的医药资产进行整合，一个新上药浮出水面，成为上海国资旗下的医药产业资源整合平台。 2010年伊始，新上药又一口气收购四家外地医药企业，与广州中山医药有限公司、山东商联生化药业有限公司和常州亚邦药业3家公司签订收购框架协议。 2009年，新上药总资产从80亿元跃升到223亿元，销售收入从230亿元跃升到300亿元，实现净利润8.8亿元，成为当时仅次于国药集团的国内第二大医药集团，而如今则已经被华润甩在身后。 虽然不属于央企序列，但重组后的新上药集团的医药商业销售规模已稳居华东地区第一。 上药方面的规划是，2012年收入达500亿元，2013年过亿的品种超过35个，2015年收入达到800亿元
