文｜《中国企业家》记者 谭丽平
编辑｜张昊
4月26日~28日，由《中国企业家》杂志社主办的2024（第十六届）中国商界木兰年会上，生命滙国际整合医疗创始人、董事长陈力做了演讲。
陈力一直在研究和践行跟年龄相关的衰老和疾病的管理。她分享了全球前沿的医疗认知：大部分的慢性疾病都是因为器官衰老、失衡，最后演变成了疾病。88.7%导致死亡的疾病都是由衰老造成的，但衰老是可以被量化，并且被管理的。
生命滙国际整合医疗创始人、董事长陈力
从演讲中，你将获得以下核心要点：
1.不被年龄等问题困扰，无论在什么阶段，都可以心存理想和梦想，敢于追求美好的事业和希望，这是最重要的。
2.1950年，国人平均寿命是35.4岁，2019年，已经到了77.3岁，未来完全可以相信和追求活过100岁。
3.衰老的进程有75%决定于后天的管理，基因只占一小部分。
以下为陈力的演讲实录（有删减）：
我们进入了一个剧变的时代，充满了未知，会发现商业逻辑变了，生活逻辑也变了。明年我就奔60岁了，引用一首歌当中反复出现的一句歌词：那，该怎么办？
我觉得无论环境怎么变，世界怎么变，有一件事可以为自己做主，也就是我一直追求的生命状态：身心无龄，美力无界。
怎么理解？首先身体上没有重大疾病的困扰，总是保持一种看上去比实际年龄更年轻的状态；容颜上要的不是漂亮，而是精神饱满、神采奕奕，一种活力的状态；更重要的是心灵，不被年龄等问题困扰，无论在什么阶段，都可以心存理想和梦想，敢于追求美好的事业和希望，我认为这是更重要的。
说到无龄状态，先看一组数据：建国初期1950年的时候，国人平均寿命是35.4岁，到了2019年，已经77.3岁。 我们未来完全可以相信和追求活过100岁。
讲一个小故事，一次我在纽约化妆品商店里选东西，被一位白发苍苍的女士问：“姑娘，帮选一下，是用粉红色指甲油还是绿色指甲油？”她已经93岁了，我当时很感慨，这是什么心态，93岁了还在乎用什么颜色的指甲油？我想说的是，我们不要被年龄所限制，就会有完全不同的生命状态。
回到专业角度，我是一名医生，一直研究年龄相关性的衰老和疾病的管理。其实，大部分的疾病都是因为器官衰老、失衡了，最后变成了疾病。它占到什么样比例呢？ 88.7%导致死亡的疾病都是由衰老造成的，医学上叫年龄相关性疾病，包括了心脑血管、癌症、阿尔兹海默症等。
但好消息是，衰老是可以被量化并且被管理的。
简单列一些数字，我们的免疫力在20岁时达到高峰，40岁时只剩下20岁的一半，70岁时只剩下20%。这也就是为什么流感来了之后要保护孩子和老人，90%的疾病跟免疫力相关。
上百项生理指标可以帮助我们检测衰老情况，并且做好科学的管理。过去几十年，国际上也有大量的文献和案例证明，通过科学的管理，我们可以比实际年龄“年轻”5岁、10岁，甚至20多岁。
我们经常看到网上有照片将两位年龄相当的明星做对比，发现像两代人，其实是有原因的。有朋友说，没有办法，基因好，其实不是。衰老的进程有75%决定于我们后天的管理，基因只占一小部分。
有一张双胞胎的照片，她们基因的吻合度在99%以上，然而管理和不管理，让她们看上去相差了10岁。这也是生命滙这么多年一直在做的事情，通过帮助延缓衰老，系统地预防重大疾病，活出生命品质，活得更美更久，活得比实际年龄更年轻。
11年前，我创立生命滙时，“抗衰老”这三个字被很多人质疑。现在，很多的主流专家和医学从业者都开始讲怎么科学抗衰老。
前述是说身体，接下来讲心灵。特别喜欢木兰汇今年的主题，因为“美力说”是我早年前的专栏名，大概几年前，木兰汇的委员瞿芳（小红书创始人）想帮助几位木兰汇女企业家在小红书上打造个人IP。我当时是被支持的企业家之一，很遗憾却没有坚持下去。
大概半年前，我不断被朋友说。你一直学医，研究抗衰老，又是专业人士，还把家庭管理得很好，生活很充实。在职业场上，无论是在宝洁还是现在创业，有很多经验，为什么不分享呢？所以我开始了“陈力美力说”的IP打造。
人设就是“身心无龄”的倡导者。分享内容主要有四类：作为曾经的医生， 有“我为无龄做的一百件事”；“职场力Talk”，分享职场上的经验；还有“美力生活”，包括我的猫和狗，各种生活；此外是“力访谈：我的专家朋友”，包括跟全球顶级专家的访谈。
我希望更多的人能到“无龄”和“无限”的状态。我的无龄梦想就是无论哪个年龄都可以保持健康、美丽、勇敢、好奇、觉察、敏感，会为小事情感动，永远可以开始做新的事情。
泰勒的《科学管理原理》—《可以量化的管理学》
6.6.1 数量n与泰勒的《科学管理原理》内容提要： 泰勒的科学管理原理的四要素为：形成一门真正的科学，科学的选择工人，对工人进行教育和培训，管理者与工人之间亲密友好的合作。 从广义动量定理Fαt=nmV的角度说，科学原理就是形成最佳的工作方法α，选择合适的工人F，进行教育和培训（增加F），通过合理的工作和休息的时间t安排（防止疲劳），完成最大的产出nmV。 管理者对工人的产出有影响（系统思考），增加合作可以增加管理者和工人组成系统的产出量。 弗雷德里克·泰勒在《科学管理原理》说：“管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化，……财富最大化只能是生产率最大化的结果”。 雇主和雇员财富最大化是管理的主要目标，而生产率最大化是实现这个目标的手段。 科学管理原理四要素是实现生产率最大化的手段。 科学管理原理的四要素为： 第一，形成一门真正的科学。 第二，科学的选择工人。 第三，对工人进行教育和培训。 第四，管理者与工人之间亲密友好的合作。 科学原理就是形成最佳的工作方法α，选择合适的工人F，进行教育和培训（增加F），通过合理的工作和休息的时间t安排（防止疲劳），完成最大的产出MV。 管理者对工人的产出有影响（系统思考），增加合作可以增加管理者和工人组成系统的产出量。 培训（学习）与合作也是增加成果的5种手段中的两种，形成真正的科学包含创新，科学的选择工人是工人对职位的竞争，给予工人相对的高工资是为了交易工人更努力的工作。 泰勒在书中举了搬运生铁，铲运，砌砖，检验钢珠和操作金属切割机的5个例子来说明科学管理原理是如何增加产出量n的。 以搬生铁这个最原始的劳动为例，工作内容是搬运工人弯下腰，用双手将约92磅重的生铁搬起，移动数英尺，然后把生铁撂倒地上或者堆起来。 在未实行科学管理前，每人每日可搬运生铁12.5长吨，实施科学管理后每人每日可搬运47.5长吨，产出量是以前的3.8倍；工人的工资从每日1.15美元上升到每日1.88美元，工资提高了65%。 生产率提高，雇主和工人所获得的物质财富都增加了很多（如表6-3所示）。 泰勒是如何提高工人的产出量n呢？ 泰勒通过实验发现工人一天可搬运的生铁量与他的疲劳反映没有恒定的关系。 频繁的解除工人的负荷，可以使工人搬运更多的生铁量而不劳累。 如果他持续的搬运生铁而不休息，很快就会彻底累到，产出量也不会很大。 如果有一个懂这个规律的人站在他旁边，指导他何时搬运及何时休息，对其进行培训，直至他养成这个习惯，他就能每天按照这个速度搬运生铁而不劳累，并且能达到最大的产出量（如图6-47所示）。 泰勒在《科学管理原理》中写道：“当劳动者搬运重约92磅的生铁时，无论是站着承受负重，还是坐着承受负重，他都会感觉一样累，因为无论是否移动，他于臂的肌肉都处于十分紧绷的状态。 然而，如果工人站着不动，即使他处于负重状态，也不会产生任何马力，这就印证了这样的事实：在各种重体力劳动中，工人消耗多少英尺磅的能量与他的疲劳反应程度之间不存在稳定的关系。 同样应该明确的是，在这类工作中，有必要经常让工人的胳膊摆脱负重(也就是说，让工人休息一下)。 在工人处于负重状态的全部时间里，其胳膊上的肌肉组织一直处在损耗状态，经常地休息可以利用血液循环让这些组织得以复原。 现在，让我们回到关于伯利恒钢铁公司生铁搬运工的那个案例。 如果施密特为赚取更高的工资而选择每天搬运47长吨的生铁，但没有人指导或引导他掌握生铁搬运的技巧或科学，那么，也许只干到中午11点或12点，他就该累倒了。 他不得不毫无间断地搬运，致使肌肉得不到适当的休息，而这是肌肉复原所必需的，因而，每天早早地，他就彻底累垮了。 但是，如果有一个了解这条规律的人站在他旁边，指导他工作，日复一日，直到他养成了每隔一段时间就休息一下的习惯，那么，每天他就能匀速搬运，整天下来他都不会感到太过疲惫。 ” 搬生铁选拔的工人是那些愚蠢，冷漠，在体力上表现的像公牛的人，智力上机警和聪明的人不适合做这个工作，这表达了泰勒专业分工的思想。 选拔完合适的工人，管理者用这个科学原理的规律对其进行培训和教育，工人按照管理者的指导来工作，双方进行亲密友好的合作，最后工人的产出会达到最大化，从而使生产率最大化，并且雇主和工人均能获得最大的财富。
什么是量化管理？为什么说凡是可量化的都可以管理？不可量化的就不能管理……
量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。 基本概念a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。 b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。 理论基础a) 量化管理理论 量化管理是根据工程学的原理设计而成的。 其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。 工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。 其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。 系统性：系统设计、通盘考虑 完整性：关注细节、全面优化 科学性：科学依据、量化决策 一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。 大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。 然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。 最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。 b) 项目管理原理 项目管理(MBP)是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。 MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。 管理误区量化才能管理好“凡是能够衡量到的，就能够做得到。 ”日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。 殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。 由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。 事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。 用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。 可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。 一项方案可能很大，也可能很小。 通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。 在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。 所有这些计划都必须加以协调和安排时间。 指标越精细越好为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。 其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。 误区之三：财务指标是关键 量化管理实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。 殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。 只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。 单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。 事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。 企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。 误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。 这是多数公司的实践思路。 但是这里存在。 几个问题：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。 二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。 比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。 四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。 有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。
如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应
实现绩效管理和薪酬管理的激励效应的办法如下：1.建立健全绩效管理体系应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。 一是完善考核指标体系。 深入研究EVA考核方法，将企业业绩指标与其经营目标相挂钩，并层层分解落实到企业各职能部门和下级工区班组，实现企业效益与部门绩效、工区班组绩效联动，部门之间、工区班组之间绩效联动。 在健全指标体系，形成覆盖企业、部门和岗位绩效考核指标体系的基础上，实行关键绩效指标法设置各个层次的绩效指标，使得绩效考核与企业效益有效结合，部门绩效与员工绩效考核达到效用。 二是建立部门和员工绩效考核体系。 建立部门绩效考核体系，将企业经营目标与任务进行层层分解至各职能部门，建立企业与各部门经营目标挂钩、各部门之间联动的部门绩效考核体系。 通过部门绩效推动员工绩效的开展，建立与企业效益、部门绩效相挂钩的员工绩效考核体系，将供电企业的售电量、安全生产、线损等考核指标作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工工资挂钩，形成员工与企业、所在部门的联动考核，建立统一完善的员工绩效考核体系。 绩效考核体系的构建及考核指标的选取如图1所示。 三是加强考核过程管理。 增强企业调控力，实施考核归口管理，指标由业务部门跟踪考核，充分发挥考核责任部门的作用，确保考核任务目标落实到位。 强化过程监控，督促各部门完成年度业绩考核任务。 完善月度跟踪分析、季度、年度考核兑现制度，定期监控目标进展情况，及时查找问题并提出措施建议，促进企业完成年度业绩考核目标;提高业绩考核过程监控的信息化水平，实现对企业业绩考核的过程管理和业绩考核指标完成情况的实时动态监控及对比分析。 四是做好绩效结果应用。 把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动、下年度绩效目标及员工职业生涯规划有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，提升员工工作绩效。 将绩效考核结果与薪酬分配挂钩，根据绩效结果调整负责人及员工薪酬，使绩效结果得到直接体现。 将员工绩效考核结果应用于员工培训，根据员工个人特点、能力及专业，结合其绩效结果辅导其规划个人职业发展目标，根据员工发展目标设定其培训计划，打造合理的人才梯队。 此外，将绩效结果作为员工职位变动的重要评价方面。 供电企业绩效管理实施流程如图2所示。 2.改革完善薪酬激励体系薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。 供电企业可从以下几个方面改革完善其薪酬激励体系。 一是规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。 以岗位、能力和业绩为主要参数，参照国家电网公司的岗位技能工资制度，建立统一的企业薪酬分配政策，规范收入分配制度。 推行以岗位为基础，以能力和业绩为导向的岗位薪点工资制度。 明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作，将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间，调动员工的积极性，实现业绩引导薪酬增长，促进专业人才成长和发展。 二是理顺收入分配关系，强化薪酬激励效应。 进一步理顺各部门、关键岗位人员、一线职工等内部各类人员的收入分配关系，优化企业内部收入分配机制，重点向核心岗位、创新型人才、生产一线员工倾斜，强化工资收入的激励效应，增强收入分配的调控力和竞争力，形成健康合理的收入分配秩序，让优秀员工脱颖而出。 供电企业的岗位薪酬制度建设如图3所示。 三是开展全面薪资激励体系建设研究，拓展员工激励方式。 通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建内涵清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪资激励体系。 全面薪资激励体系构建体系如图4。
