雷达财经出品 文|肖洒 编|深海
经历大变革的阿里终于交卷了，实际情况如何呢？5月14日晚间，阿里发布了2024财年第四季度及全年业绩。
财报显示，2024财年，阿里收入达9411.68亿元，同比增长8%，而上一年的增速为2%。2024财年第四季度（即2024年一季度），阿里收入2218.74亿元，同比增长近7%。这一增速虽然不算惊艳，但已超市场预期。
这样的营收成果，也是阿里过去一年里一直强调在对战略优先级业务大力投入的背景下而实现。
但在增加投入驱动增长的另一面，阿里也付出了利润下滑的代价。2024年一季度，公司经调整EBITA（一项非公认会计准则财务指标）同比下降5%至239.69亿元。
阿里表示，该数据的下降主要由于集团增加了对电商业务的投入及授予菜鸟员工的留任激励。受此影响，公司美股绩后跌逾6%。
尽管利润受损，但阿里的投资周期还没有结束。财报后的电话会上，阿里集团CEO、淘天集团董事长吴泳铭表示，阿里将继续专注于投资和执行用户至上、AI驱动战略，对公司的长期发展充满信心。
同时，阿里巴巴仍在加大股东回报，继2023财年支付约25亿美元股息后，2024财年董事会已批准派息约40亿美元。同时，阿里继续执行股份回购计划，准备在香港主要上市，预计8月底完成转换。有分析认为，阿里在香港主要上市后，有望进入港股通进而提升估值。
在员工方面，截至3月底公司员工总数为20.49万人，相比去年末减少1.44万人。至此，阿里已经连续九个季度出现裁员，累计向社会输送了5.44万人才。
两年多减少五万多名员工
财报显示，截至2024年3月底，阿里巴巴员工数已经减到了204891人，相比去年末减少1.44万人。
去年11月19日晚，阿里巴巴方面澄清了一则“阿里即将裁员25000人”的谣言。“假的！这是5月份的谣言了，当时就辟过谣了。”阿里集团公关负责人颜乔在朋友圈辟谣称。
但从阿里实际减少的员工数量来看，裁员并非空虚来风。
截至去年6月末，公司员工总数为228675人。据此计算，至今年一季度末，阿里员工数量减少了2.4万人，和公司去年5月卷入的流言中的裁员数量相当。
雷达财经注意 到，阿里曾有一段员工数量飙升岁月。
2018年3月底，阿里巴巴员工为66421人，2019年3月底增至101958人，员工增幅达53.5%。2020年3月底，阿里进一步升至117600人，增幅为15.34%。
2021年3月末，阿里的员工总数升至251462人。之所以出现人数飙升，主要是阿里巴巴完成了对高鑫零售（大润发母公司）的收购。
而时间来到2021年末，彼时阿里的员工数多达259316人，这是阿里员工的数量顶点。
自2022年开始，阿里员工开始进入下降区间，连续9个季度出现员工数量减少，短短两年多的时间里合计减少5.44万人。
针对阿里员工“毕业”，2020年初，一条马云的言论曾广为流传：“30年以后，我们每年向社会输出至少1000名10年以上的阿里人，他们应该参与到社会的建设，到各个公司去”。
有人认为这是阿里“变相裁员”的讯号，更有网友称“能把裁员拔高到这样的高度，我服”，这才是“说话的艺术”。
2020年1月7日，马云在重回课堂上回应了此前网上的“阿里裁员”传言，他表示员工能在阿里熬到3年非常难，熬到10年都是宝贝。往社会送出去是因为经过阿里严格训练后，他们对数字经济、执行力等超越了很多其他公司，就应该去政府部门、大学等其他地方。
但从最终的裁员结果来看，阿里的裁员力度远超马云彼时的“每年毕业1000人”言论。
菜鸟、海外电商高增
财报显示，刚刚过去的一个季度，阿里六大业务中，除了大文娱集团业务之外均实现了增收。
其中，阿里国际数字商业集团（AIDC）、菜鸟集团（‘菜鸟’）、本地生活集团在2024年一季度均实现了营收同比两位数增长。
具体来看，本季度，阿里AIDC收入同比增长45%至274.48亿元，AIDC旗下零售平台整体订单同比增长20%，由AIDC跨境业务增长所带来强劲表现，尤其速卖通Choice业务带来的增长。
据悉，最初的速卖通也被视为海外版淘宝，是阿里国际最先迈向海外的一步。阿里速卖通现已上线全托管、半托管、海外托管三种模式，Choice 是其去年3月推出的新服务频道，为海外消费者提供价格竞争力和配送速度高的商品。
财报显示，本季度，速卖通继续实现强劲的订单同比增长，受惠于Choice为消费者提供具竞争力的价格和高配送速度。于2024年4月，Choice占速卖通整体订单的约70%。
同时，本季度Trendyol（阿里控股的土耳其电商平台）继续录得双位数订单增长。在保持土耳其领先电商地位的同时，Trendyol进一步拓展在海湾地区的跨境业务。
同样由支持速卖通的跨境物流履约服务收入所带动，2024年一季度，菜鸟收入同比增长30%至245.57亿元。
去年5月，阿里在2023财年报告中宣布了盒马、菜鸟和阿里云独立上市的消息，国际数字商业集团也在寻求独立对外融资。但到今年3月，菜鸟撤回港股IPO申请，原因是“充满挑战的IPO环境无法反映菜鸟真正的估值”。
从营收数据上，菜鸟在过去一年增长表现出色。财报显示，2024财年，菜鸟营收达990.2亿元，较2023财年同比增长28%。
本地生活集团是阿里另一个高增长业务板块，2024年一季度该部分业务收入同比增长19%至146.28亿元，主要由饿了么和高德所带动。
阿里表示，本季度受惠于交易用户及购买频次提升，饿了么订单量同比增长强劲；同期，高德业务实现迅速增长，受惠于大出行场景和“到目的地”服务所带动。
除了上述业务，作为阿里核心的电商基本盘，本季度淘天集团的表现中规中矩，本季度收入同比增长4%至932.16亿元。但相关核心指标均恢复增长，比如一季度线上GMV及订单量实现同比双位数增长、88VIP会员数量同比双位数增长。
吴泳铭认为，淘天集团“用户为先”战略见效，围绕价格力和用户体验的投入收到消费者的积极反馈。他预计，2025财年淘天的GMV会随着消费体验提升逐渐恢复健康增长。
2024年一季度，阿里云智能集团收入为255.95亿元，同比增长3%。虽然营收增速不明显，云智能集团仍然被予以众望。
电话会议上管理层称，公司的云业务收入增长主要由AI新产品推动。这些AI产品不仅本身带来新增收入，还促进了传统云计算产品的销售，特别是在公共云领域。
阿里现有的6大业务板块中，大文娱集团是唯一在最近一个季度营收下滑且收入最小的板块。据财报，2024年一季度该部分实现收入49.45亿元，同比下降1%，由于优酷收入轻微下降所影响。
此外，所有其他分部包括高鑫零售、盒马、阿里健康、灵犀互娱、银泰、智能信息（主要包括UC优视和夸克业务）、飞猪、钉钉（此前于云智能集团分部汇报）和其他业务，在本季度实现收入约515亿元，同比下滑3%。
一季度“增收不增利”
本季度，阿里巴巴出现了“增收不增利”的情况。
财报显示，2024年一季度阿里经营利润为147.65亿元，同比下降3%。经调整EBITA（息税摊销前利润）同比下降5%至239.69亿元，主要是由于公司增加对电商业务的投入及授予菜鸟员工的留任激励。
当季阿里归属于普通股股东的净利润为32.70亿元、净利润为9.19亿元，同比下降96%。阿里称，这样主要是由于公司所持有的上市公司股权投资按市值计价变动而产生的净亏损，而去年同期则为净收益所致。
市场似乎尚不能适应一家盈利能力下降的阿里。5月14日，阿里美股收跌6.02%。
据悉，一季度阿里巴巴维持小鹏汽车和微博持仓不变，但清仓了1000万股哔哩哔哩、843万股挚文集团(陌陌的母公司)，买入逾170万股知乎。
如果不考虑股权激励费用、投资的损益、无形资产减值以及其他若干项目，截至2024年3月31日止季度，非公认会计准则净利润为244.18亿元（33.82亿美元），相较2023年同期的273.75亿元下降11%。
对阿里来说，虽然业务摊子铺的很大，但现阶段真正赚钱的仅有核心电商淘天和云智能集团两大板块，其他业务均为亏损。
以今年一季度数据为例，淘天集团当季经调整EBITA 为385亿元，同比下滑1%。阿里称，下滑主要是由于用户体验（从而提高消费者留存率，并提升购买频次）以及科技基础设施的投入增加。
本季度，云智能集团经调整EBITA为14.32亿元，同比增长45%，这也是本期公司经调整EBITA同比增幅最大的业务板块。财报显示，该板块利润增加主要是由于公司专注于公共云而导致的产品结构改善和运营效率提升所致。
吴泳铭也指出，预计在未来几个季度，这些高增长和高毛利的领域将继续推动总体收入增长，并抵消低毛利项目制收入的减少。
在众多亏损业务中，AIDC、菜鸟、包括高鑫零售等实体在内的所有其他业务，经调整EBITA分别为亏损41亿元、13亿元和28亿元，亏损分别同比增加88%、321%、52%。
其中对于海外电商亏损扩大，阿里国际数字商业集团CEO蒋凡在电话会上回应道：“上季度亏损主要有两个原因，一是我们在一些新兴市场有比较激进的投入，尤其是在中东；二是速卖通在海外上线了一个新的服务频道‘AliExpress Choice’，它的商业模式的占比一直在爬升，这种商业模式在切换的过程中，它本身的盈利能力还需要时间。”
而期内菜鸟的亏损，主要是因撤回其首次公开发行而授予菜鸟员工的留任激励所致；“所有其他”亏损加剧，则“主要是由于盒马的亏损增加以及灵犀互娱盈利水平下降所致”。
除此之外，阿里的本地生活和大文娱集团在今年一季度经调整EBITA双双亏损32亿元和8.8亿元，但均同比减亏约2成。其中本地生活业务减亏，主要是由于饿了么的单位经济效益有所改善和规模扩大所致。
不难看出，阿里的所有业务中，目前仅有云智能集团是淘天集团之外的第二个盈利点。而大文娱和包括实体零售在内的其他业务，则增长缓慢且常年亏损，侵蚀着阿里的整体利润水平。
继续回购、回报股东
虽然加大投入一定程度上使得利润受伤，但阿里的投资步伐并不会就此停下来。
对于这一点，管理层称，阿里巴巴将继续专注于投资和执行用户至上、AI驱动战略。且公司对任何投资都持高度的纪律性，只有看到明确的投资回报后才会继续投资。具体投资额将根据提升客户体验和产品丰富度的进度来决定。
在对战略优先级业务的大力投入的同时，阿里也通过大笔派息、股份回购等措施让投资者满意。
财报披露，阿里巴巴董事会已批准派发2024财年股息，包括年度定期现金股息和一次性特别现金股息，派息总额约为40亿美元。2023财年，阿里巴巴宣布派发年度股息总额约为25亿美元。
另外，阿里巴巴继续执行股份回购计划。2024年一季度，根据股份回购计划，阿里巴巴以总额48亿美元回购了5.24亿股普通股。2024财年，阿里巴巴以总额125亿美元回购总计12.49亿股普通股，此举使得阿里流通股净减少5.1%。
投资者另一个值得期待的事项是，一直在为在香港主要上市做准备，目前预计于2024年8月底完成转换。
对此，有观点指出，香港成为主上市地的主要作用是阿里能够进入港股通，接受南下这种更熟悉业务的资金来投资，从而有助于改善阿里持续低估的情况。
阿里巴巴启动百城千校计划培育跨境电商人才
阿里巴巴集团1日在北京启动“百城千校”计划，宣布将与有关高校、企业、培训机构等多方联合，力争三年内培育出100万名跨境电子商务领域人才，助力中国外贸转型升级。 近年来在外需疲弱、外贸进出口承受较大下行压力的背景下，跨境电子商务异军突起，正成为驱动我国外贸发展的新增长点。 然而，不少业内人士认为，日益增长的电子商务需求和人才缺乏之间的矛盾，已经在很大程度上制约了跨境电商企业的进一步发展。 “此次我们启动‘百城千校’计划，就是为了帮助广大外贸企业培养更多相关人才，抓住跨境电商时代的外贸发展机遇。 ”阿里巴巴国际事业部北方大区总经理方杰说。 据他介绍，参与此项计划的高校学生可以随时观看阿里巴巴培训之家学习平台（http：／／peixun．alibaba．com）上提供的近百门专业课程，并了解到业内专家、达人不定期通过网络直播带来的各种行业最新资讯；经过系统学习后，学生将有机会在阿里巴巴提供的模拟平台上实战演练跨境电商业务操作，并通过在线考试平台检验知识掌握情况、获取相关认证；为了帮助学生就业与创业，平台还将组织开展企业与人才对接的双选会。 方杰表示，此项活动计划用三年时间，培养出100万名具备外贸入门知识、阿里平台基础操作能力和熟悉信用保障体系的初级外贸电商人才，通过推动他们到外贸企业就业，帮助更多的外贸企业进入电商行业，从而促进“中国制造”向“中国创造”转型。 据了解，目前全国已有近百家高校的约2万名学生报名参与此项计划。 方杰表示，除了今年6月开放4次报名外，以后每月都将有两次报名参与此项活动的机会。
《这些年，马云犯过的错误》中引进人才是谁
过去十年，在中国商界里面，成就最大的一个企业家是马云。 几乎凭借一已之力改变了中国电子商务的业态，中国当今的电子商务模式比如B2B、B2C和C2C，和日本、美国、韩国以及欧洲的完全不一样，并且现在中国电子商务的销售总额已经超过了美国。 在这个意义上说，阿里巴巴这个创始人的成就是非常大的。 2014年有可能是马云年，阿里巴巴要在北美上市了，也是阿里巴巴成立15周年的重要转折点，马云也到了知天命之年。 天下最好的商业模式是国家模式。 国家是什么？国家本质上来讲就是用一种暴力机器的方式来保护全体公民的权利。 而国家的主要盈利第一靠税收，只要你是公民，每天就要交税；第二，它提供了很多看上去非常廉价的商品。 譬如，它把自来水接到你家里， 如果你要用自来水，你就得交钱给它；同样它还把电送到你家里；它在土地上修马路、车站，在河边修建渡口，它还提供了很多公共服务，例如医院、大学。 在你每天的生活中，你首先要交税，其次会消费这些公共服务，而国家就可以从中获得很大的收益。 唐朝书法家李北海说过：“似我者俗，学我者死”。 马云用这句话评论自己的成功和经验。 一个人要成功，需要保持对失败的高度警惕性，从别人的失败当中不断地总结。 这些年，马云犯过的八个错误之一：迁都总部中国的企业界有两个时间点非常奇特。 一个是1984年，在20世纪90年代，对中国制造业而言一些非常重要的企业，比如联想、海尔、万科、健力宝、南德、科龙等全部诞生在1984年，所以在中国企业史中，我们把1984年称为中国企业的元年。 第二个伟大的时刻刚发生在互联网领域，即1998年到1999年之间。 当年门户时代的三大天王，也就是被大家称作“老三王”的网易、搜狐和新浪，以及现在统治中国互联网的BAT——网络、阿里和腾讯，全部诞生于1999年3月份到12月份之间。 1999年，互联网领域里的两个主要的商业模式：做新闻门户和做搜索。 马云是这些人里面唯一做电子商务的。 马云创立阿里巴巴的其中一个愿景是：“阿里巴巴未来要成为服务中国中小企业的一家电子商务公司”。 1999年创业10个月的时间里， 马云拿到了2500万的融资，1999年年底，马云在美国设立了国际总部，2000年年初，又在上海设立了中国总部。 2000年年中，马云成了《福布斯》杂志封面人物，他是全中国企业家里第一个登上《福布斯》封面的。 马云靠着这个封面一举成名。 “总部危机”产生的原因：从天时、地利、人和三个方面进行分析。 天时：2000年，正是全球互联网泡沫破灭的重大时刻。 全球的互联网公司最重要的“集中营”是美国的纳斯达克，纳斯达克股指在1991年4月份的时候只有500点，和纽交所相比，还不是一个特别重要的市场；到了1999年7月份的时候，突破了2000点；到2000年3月9号的时候，突破了5000点。 当股指突破5000点的时候，全世界所有的报纸都在讲一件事——一个新世纪要开始了，互联网即将统治全世界。 也就是在这个时间点，马云融到了2500万美金。 而几乎同时，当时中国重要的三个新闻门户网站——当时中国和世界其他国家一样，是门户时代——新浪在2000年4月13日上市，网易在同年7月5日上市，一个礼拜以后，7月12日，搜狐上市。 一个门户网站，于一个季度内在纳斯达克上市。 这是一个看上去非常澎湃的时间点。 但同时，这个时间点发生了另外一件事。 从2000年4月的第二个星期开始，纳斯达克指数从5000点往下跌，在半年时间内跌了40%。 这是互联网领域一个重大的股灾时刻。 40%意味着北美地区的资本市场里， 整个互联网公司的市值蒸发了8.5万亿美金。 8.5万美金——当时降了美国，没有一个国家的GDP超过这个数字，如今中国的GDP总值也就这个数字——在半年时间里就全部蒸发掉了。 这个时间点对全球的互联网来说是一个重大的时刻。 而中国的这些公司之所以能够活下来，包括阿里巴巴，包括腾讯，重要的原因就是他们在2000年的二季度之前都融到了资金；三大门户通过上市融到资金，腾讯把股权卖给了MIH融到资金，阿里巴巴也融到了2500万美金。 阿里巴巴在这个产生重大股灾、“天下下大雪”的时候，要把国际总部搬到美国，中国总部搬到上海去，这和整个大势是相反的。 运营成本不断增加，整个行业发生雪崩性的危机——这就是马云在迁移总部一年后就发觉自己犯了重大错误的原因。 地利：上海是两种资本非常集中的城市：首先是国有资本，到现在为止，上海的国有企业都非常强大，民营企业基本上处于被大规模压迫的状态；其次是外来资本，上海是中国对外开放的窗口，它欢迎的是世界500强，世界大投行或者银行这样的一些资本。 在2013年，陆家嘴有一个非常值得骄傲的数据：陆家嘴有27幢大楼，每幢大楼每年上交的税收是10亿人民币，一共就是270亿人民币，相当中中国很多地级市一年的税收总和。 一个喜欢大资本的城市，和一个必须以破坏、创新为主的互联网公司，有一种天然的冲突。 所以从这个意义上来说，上海是没有互联网基本的城市。 上海曾经有过一个互联网公司盛大游戏，从韩国引进了一款游戏产品《传奇》，盛大成为中国最大的一个网络游戏公司。 但是接下来，盛大在上海的所有创新都遭到了各种各样的阻力，到2014年，盛大在中国网络游戏公司的排名已经在第四、第五位了。 人和：从1998年开始，中央政府允许民营企业进行自由的对外贸易。 有个名词“MADE IN CHINA”，就是1999年出现的。 当中国这些数以百万计的民营企业开始做外贸的时候，就出现了一个问题：这些老板们99%是不懂英语的，而那些要来中国采购商品的国外企业，绝大多数是不懂中文的。 这时就需要一个交易平台。 所以1999年阿里巴巴的出现，其实是顺应了这个“MADE IN CHINA”的大势。 在这种大势下，这些数以百万计的民营制造业，外贸企业主要出现在浙江、江苏和广东。 中国整个“MADE IN CHINA”的基本盘是在江浙和广东地区，所以马云在1999年在杭州创办阿里巴巴，比较接地气。 草根创业最大的优势就是“咬定草根”，追求“高大上”，是创业者最容易犯的错误之一。 这些年，马云犯过的八个错误之二：收购雅虎2005年8月，中国互联网行业里有一个非常爆炸性的新闻：雅虎宣布以10亿美金收购阿里巴巴35%的股份，同时时把雅虎中国作为一个嫁妆送给马云。 这是当时中国互联网最大的投资额，而且这个记录保持了很长时间，一直到2011年，京东融资融到了15亿美金，这个记录才被打破。 2000年，互联网泡沫破灭以后，中国整个互联网的成长走上了一条和美国完全不同的道路。 中国的新闻门户开始转型，而且中国企业几乎在每一个领域，都战胜了它的国外竞争对手。 比如，新浪在门户领域里战胜了雅虎，网易在邮箱领域战胜了雅虎和谷歌，网络在搜索领域里战胜了谷歌。 2003年，阿里巴巴推出了一个面向国内的C2C平台，叫作“淘宝网”，通过一年半的时间淘宝网战胜了eBAY。 所以2005年是一个中国互联网企业完胜全球互联网公司的非常关键的时间点，也正是在这个时间点上，发生了中国规模最大的一次投资。 雅虎以10亿美金收购阿里巴巴35%的股份，这意味着在2005年8月份，阿里的估值已经达到了28亿美金，也意味着在这个时间点，阿里其实已经成为当时中国互联网领域估值最高的一个企业。 腾讯在2004年月份上市，当时一共募集资金14.38亿港币，总市值52亿港币，这也是腾讯当时的市值。 当是中国最大的新闻门户网站——新浪，在当时的市值是多少呢？2006年1月，新浪市值12.7亿美金，也就是说新浪在2006年一季度的时候，它的市值只有阿里巴巴的一半左右。 2005年年底，马云说服杨致远尽快来中国：“因为中国是全球人口最多的一个国家，电子商务非常薄弱，你可以把雅虎很多经验放到中国来。 ”所以雅虎在1998年5月就进入中国，开通了中文“雅虎”网站，这是中国第一个新闻门户网站，当时雅虎提出的理念是“找到任何事，沟通所有人”。 “找到任何事”是搜索概念，“沟通所有人”是门户概念，非常明确地点出了雅虎在中国要干的事。 当时，雅虎很快就成为了排名第一的中文门户网站。 后来中国人开始模仿它，模仿雅虎在中国做互联网。 例如张朝阳做了“搜狐”。 中国第一个本土新闻门户网站，有着非常浓重的仿冒雅虎的痕迹。 但是到1999年以后，随着新浪、网易、搜狐等中国本土新闻门户的崛起，雅虎迅速被排挤出第一阵营。 第一，外国公司的成本很高，第二，在中国做新闻门户——新闻在中国是一个被管制的行业，有很多的牌照问题解决不了，也有很多话题解决不了。 于是雅虎很快没落，慢慢移出去了。 2003年，雅虎以1.2亿美金收购了当时中国的一个搜索引擎——周鸿祎的“3721”。 马云整合雅虎中国失败的原因有哪些呢？原因大概有三个：第一：业务整合的失焦。 雅虎有门户、邮箱、搜索以及IM，雅虎中国的这些业务需要和阿里巴巴内部进行融合。 但是在2005年，阿里巴巴已经有了自己的邮箱产品、战略搜索产品，也有自己的IM系统，这些全部都有了。 那么阿里巴巴这些“亲生儿子”和来自雅虎中国的业务究竟怎么进行整合，就变成了一个非常困难的问题。 在很长时间里，雅虎团队和阿里巴巴团队之间的业务整合都没有完成，甚至可以说从来没有找到过一个聚集点。 第二，雅虎中国的业务跟阿里巴巴的业务很难做整合。 雅虎中国尝试了很多次的独立发展及转型，先是定位于新闻门户，后来又专注于搜索，当社区消费行业起来的时候，阿里内部有人出去创业，做了口碑网，马云还把口碑网收购了过去，将口碑网和雅虎捆绑到一起，希望能够形成一个业务模块，但后来也没有成功。 第三，团队磨合。 这个表面上光鲜亮丽的并购案，最后酿出来的丙个大的苦果：第一：从此以后马云在股权意义上失去了对阿里巴巴的控制，70%的股权给了孙正义和雅虎；第二：当年的嫁妆——雅虎中国，最后变成了阿里巴巴集团的一个大鸡肋。 商业的世界里，免费的午餐往往是最昂贵的！这些年，马云犯过的八个错误之三：空降兵集体阵亡2006年前后，马云从外部引进了一批的国际级人才，其中有卫哲（百安居中国区CEO），吴伟伦（百事可乐中国区CFO），曾鸣（长江商学院的教授），谢文（和讯网CEO），崔仁辅（沃尔玛百货集团高级副总裁），黄若（易初莲花CEO），武卫（毕马威华振合伙人）。 这是一批非常优秀的年轻人才，他们有两个特点：第一，绝大部分来自于世界500强，第二，他们都不是来自于互联网公司。 这两点说明了马云招聘这些人才的一个重大的诉求就是，第一，他需要来自世界500强的高级国际人才来帮助他。 第二，他认为互联网领域里面，无论是美国的也好，日本的也好，其实没有国际级的人才，所以应该用其他来自世界500强的成熟国际公司的人才来改造互联网公司、改造阿里巴巴。 为什么这些国际级的人才在阿里巴巴会“集体阵亡”呢？第一个原因：是文化的排斥性。 阿里巴巴有两个非常重要的文化，第一个叫作武侠文化。 中国的另一家互联网公司——腾讯，也有它的独特文化，即取英文名。 武侠文化本身是具有铁血性和游戏性格的，这种藐视一切规则的行侠文化，对于来自世界500强的那些高级管理人员来讲，是一个异端邪说，所以从文化层面上，这些人很难接受。 阿里巴巴的第二个文化是倒立者文化。 马云说，这个世界在所有人眼里都是正着的，我们要颠覆这个世界。 那怎么能够颠覆这个世界呢？第一个办法是先倒立，因为倒立过来之后，我们眼中的这个世界就变得不一样了。 倒立意思是要用倒过来的眼光看这个世界。 第二个原因：绩效主义的功利性。 世界500强企业，对绩效主义的考核和价值观评价，是一种均衡式评价，它的要求是匀速地向前进，克服所有的困难到达那个目的地。 但是对于阿里巴巴这样的公司，绩效主义的考核是一种几何式的的，非线性的。 这种绩效主义考核，对于那些创业草莽分子来讲，是非常适合的。 在阿里巴巴这样的公司，有着独特的武侠文化，充斥着“遇佛杀佛，见鬼杀鬼”的氛围。 它的游戏规则是，你能够过得了关你就是英雄，过不了关你就是狗熊甭管你是从哪来的，做不到你该走就走。 所以说，它的这种非常严酷的绩效主义和极端功利性的特点，对这些比较适合匀速成长的大公司高管来讲，是很难适应的。 第三个原因，是公司政治的残酷性。 只要有人的地方就有政治，在中国，一个人没有问题，两个人可以成兄弟，三个人就成帮派，五个人就成两个团队。 所以有句很流行的话说一个中国人是条龙，一群中国就变成了一条虫。 曾经当过淘宝网副总裁的黄若就是一名“空降兵”。 她曾经对马云讲过一段话：“你现在是阿里巴巴的大家长，你面临两种人，一种是你的女儿，你从小看她长大，怎么看都舒服，哪怕她脸上长了痘；我们是嫁到你们家的儿媳妇，战战兢兢，想讨大家长的喜欢，但这个大家长看女儿和看儿媳妇永远是两种眼光。 所以你这个大家长，如果不能很好地解决这个问题的话，你会让这些儿媳妇的日子很难过。 ”中国公司这些老板和企业家们，他们用人的第一条原则是用人以忠。 但在西方国家，在很多欧美国际大公司里，用人的第一原则是用人以能。 为什么会出现这种区别呢？第一，改革开放虽然已有30多年，但是到现在为止，中国的职业经理人阶层还不成熟，我们没有办法用制度的方式来解决这些能人犯错的可能性。 如果没有办法把能人控制住，怎么办呢？我们只能用人以忠。 第二，公民发展的阶段和制度差异。 中国的公司目前仍处于一个高速成长阶段，所以它的风险外延性非常强，也就非常容易出问题。 在这种情况下，“忠”的元素就会大于“能”的元素。 中国目前正处在高速发展时期，中国的公司只要顺着这个大势，就会有高速的成长。 西方发达国家则不一样。 首先西方的国家经济已经处在一个稳定期，美国每年的GDP增长1.5%到2%。 在这种成长变得匀速化和低速化的情况下，要用人以能，规避风险。 第三，东西方文化的差异。 东方人和西方人对一个人能不能干，是不是一个优秀人才的定义是有区别的。 中国长期受儒家文化浸染，中国有忠孝文化。 而在西方文化里，无论是希腊也好，罗马也好，都提倡能人，讲求能人经济，倡导让个人的主动性和积极性得到很大的发挥。 所以，职业经理人阶层成熟程度、企业和国家的发展阶段以及东西文化差异，造成了这样的区别。 这些年，马云犯过的八个错误之四：淘宝售假背后凸显的法律缺失马云开始做的阿里巴巴，是一个交易平台，即B2B，是中国公司和外国公司做交易。 后来做淘宝，是消费者和消费者进行交易，天猫是企业和消费者进行交易。 2001年4 月，阿里巴巴面临非常严峻的诚信危机。 其实，互联网购物这件事，是最近十几年才在全球发展起来的，中国地区和美国地区都是全球电子商务比较领先的区域。 随着互联网商业的发展，也出现了一系列的法律问题和道德问题。 在淘宝上出现的假货和在B2B市场出现的欺诈行为，其背后都有一个非常严肃的问题，其中的丙个问题，直到今天，仍然没有得到解决。 第一个问题是：商户售假，平台是否要承担责任？这是个很严重的问题，但这个问题在线下的商品世界中是不存在的。 比如说一个消费者到王府井的商店里买了一条金项链，结果发觉这根项链是假的。 这种情况下该怎么办呢？他可以直接投诉王府井商店。 那么，王府井商店需不需要承担责任呢？根据中国现在的《消费者权益保护法》，王府井商店要承担第一责任。 所以在线下的世界里，无论是商场还是市场，消费者如果买到假货，那么平台是必须要承担相关责任的。 但是这在互联网世界里，居然是一个问号。 在中国，直到目前为止，还没有一起法律审判案件认定，平台在商户售假过程中需要承担主要责任。 可以说这是中国法律在这方面的一个空缺点。 第二个问题是：商户售假，平台是否有能力遏制？淘宝网遏制假货流行至少可以采取的五个方法：第一，大数据。 通过大数据来打假，大数据可以为淘宝打击欺诈和假货提供一个重要的技术支持，这也正是互联网公司的一个技术优势。 第二，实名认证。 可以通过实名认证的方式把这些售假的人抓出来。 第三，实行黑名单制度。 假如有人在淘宝上卖假货，然后通过大数据和实名认证的方式被发现了， 将会被列入阿里巴巴的黑名单，他的身份会被公布、曝光，并且今生今世都不让他在淘宝上开店。 这样的黑名单制度具有非常强大的遏制能力。 第四，设立律师援助基金，打官司。 阿里巴巴能不能搞一个律师援助基金，比如消费者打假冒商品的官司，他花了一万块钱，那么阿里巴巴也拿出一万块钱来帮助他，用这两万块钱一起打官司。 这样还有一个好处就是可以养活中国一大堆有良心的律师。 当官司打得多了以后，对于那些造假的人来说，造假成本会大幅度增加。 第五，推动网购的法治化建设。 当电商平台慢慢变成一个全社会最重要的消费平台以后，就需要在法律层面上失去法制化建设。 这些年，马云犯过的八个错误之五：过去十五年最成功的商业模式淘宝模式，是过去十五年中，中国公司所创造的最伟大的商业模式。 它的创新体现在四个方面：第一，它改造了美国eBAY的那种商业模式。 淘宝的整个收费模式、客户服务模式，与ebay是完全不一样的， 它是非常符合中国特色的一种电子商务模式。 第二，它发明了一个第三方支付体系，叫支付宝。 在美国电子商务系统里面，已经建立了完全以信用卡为基础的个人商业信用体系，并将这作为交易的支付体系。 马云发明的支付宝，解决了消费者和商家之间是“先发货还是先付钱”的信用关系的问题。 支付宝在全球范围内都是非常具有创新性的第三方支付体系。 第三，淘宝网成为了中国现在最为重要的创业家乐园。 到如今，淘宝网上的卖家加在一起达到了800万家，截至2013年年底，中国的个体工商户一共是3600万个左右，也就是说，中国大概20%的个体工商户是在淘宝上开店的。 第四，淘宝模式在过去10年间对中国的传统制造业和传统服务业都进行了一次颠覆性的革命。 几乎所有的快销品、耐用消费品乖在中国区市场上的销售，都受到了淘宝模式的影响。 淘宝模式对中国商业的进步起到了很大的作用。 阿里巴巴和淘宝卖家之间的重大冲突冲突一：2006年5月，阿里巴巴推出“招财进宝”，方案内容是：在淘宝网上开店的人，如果能够支付一部分的费用，他的店铺就可以被推荐到一些比较显眼的网页位置上。 这个模式非常像网络实行的竞价排名。 方案推出后，遭到淘宝卖家的反对。 他们的理由是：马云在2002年年底推出淘宝的时候曾经说五年内不收费，但现在才过了三年，就开始变相收费了。 最终，这个方案以全民投票的方式被否决掉了。 冲突二：2011年10月10日，在这一天，淘宝发布了《2012年度淘宝商城商家招商续签及规则的调整公告》，该公告涉及两个收费调整问题，第一个是技术服务费的调整，技术服务费由原来的收费标准6000元/年，被提高到了元-元/年；第二个是商铺违约保证金额的调整，违约保证金由原来的1万元提高到了5万元，10万元和15万元。 公告发布以后，发生了一个“十月围城”事件。 在整个10月分，有5万的淘宝卖家，通过“以暴制暴”的“革命”方式反对淘宝网所提出来的公告。 比如，淘宝卖家直接冲到了杭州的淘宝总部，在淘宝总部门口静坐、拉条幅等。 其中有一个攻击，是针对支付宝的。 淘宝用户们把支付宝的余额直接提取出来，转到银行卡里去。 这有点类似于发生了银行的挤兑风波。 这两个攻击的发生，扰乱了整个中国的电子商务市场，对第三方支付体系也造成了巨大的信用危机。 最终，商务部出面对收费标准进行了调整才得以平息事件。 模式反思：大平台在未来如何破局？当淘宝的用户达到一定规模的时候——800万的淘宝用户，相当于瑞士这个国家的总人口了。 淘宝到了2011年、2012年，它已经非常像一个“国家”了——阿里巴巴集团和这些入驻淘宝网的这些商家们的关系，实际上既是利益共同体，却又有着统治者和被统治者的关系。 可以说已经非常类似于国家模式了。 在这样一个由800万卖家和数以亿计买家所构成的类国家的商业模式中，作为一个统治者和管理者，要提出一个新制度的时候，应该怎么与这些卖家、买家沟通，其实是非常重要的一个命题。 第一，当一个制度出台的时候，有没有形成一种民主协商的机制？具体而言，在2006年提出“招财进宝”项目和2011年提出新规则的时候，淘宝有没有提前释放信息，有没有建立机制与用户们进行协商？如果没有的话，那么制度的突然发布，必然会引起骚乱。 第二，如何进行民主协商。 在西方发达国家中，有一种制度叫代议制度，中国的人民代表大会制度和政治协商制度也是一种代议制度。 在没有办法和这800万个淘宝商家同时协商的时候，那么可以从800万个商家里面选出一些淘宝商家作为代表，这些淘宝代表需要形成一个独立的组织，按照西方的政治术语，可以称之为淘宝商家公会。 由这个淘宝商家公会代表800万的淘宝商家们，并由他们来跟阿里巴巴这个管理者进行协商。 任何商业文明的建设，归根到底是一次民主制度的建设。 请采纳如果你认可我的回答，敬请及时采纳，~如果你认可我的回答，请及时点击【采纳为满意回答】按钮~~手机提问的朋友在客户端右上角评价点【满意】即可。 ~你的采纳是我前进的动力~~O(∩_∩)O，记得好评和采纳，互相帮助
阿里巴巴的HR为什么和其他互联网的HR不同，那么引人关注？
因为阿里巴巴的hr都是站在马云的角度，用鼻孔视人 ，所以他可以牛逼哄哄的，扯张虎皮做大旗……。
怕就怕原来 hr亲手劝退的核心关键岗位员工，被传竞争对手又翻倍待遇重用，老板闻信后又下死命令， Hr必须将该员工请回公司，而且不惜一切代价的那种， Hr自觉 脸面全无，结局无法挽回，只能自个卷起铺盖辞职走人！
作为一个曾经接触阿里，经常参加阿里各种培训学习的阿里外包人员，这样说，阿里任何层级组织都会有专门的HR，对该组织的所有人员进行监督，HR可以决定你的绩效奖金晋升降职去留。同一层级里HR是独立的，实线汇报对象是上一层级的HR，虚线汇报对象是部门LD，可以说她比你的LD，更能决定你的一切，个人是非常讨厌同层级的HR的，所了解的这一类人都特别能装逼，特别的虚伪，永远都在挑别人的毛病，都认为只有自己是最符合阿里价值观的，别人都有问题。一句话:我永远不会和在阿里做过HR的人成为朋友或者兄弟。看不顺眼。
这是因为阿里的hr的权利比其他公司的hr权利大，能够直接把人开掉，所以有时候hr与员工的矛盾比较突出，也比其他的公司多。
阿里的hr有政委的称号，可想而知hr的权利有多大，他们对于员工任免具有一票否决权，当他们看不顺眼某某员工的时候，就会直接动用权利的大棒，把你给稿走，比上级领导的权利都大，而其他的绝大部分公司hr所不具有的权利，而且由于阿里是全中国数一数二的互联网公司，实力强大，而且待遇优厚，所以对于人才的吸引力非常大，人们都争破头想进去，作为选拔人才的hr在这过程中难免会膨胀，会觉得阿里不缺人才，我的offer都挣着抢着要，还用去考虑一个候选人的心情吗？所以它的态度久而久之的容易养成比较强势、傲慢、无理、甚至是那种爱理不理的态度。对于候选人的问题，以及合理诉求都爱理不理，甚至无视。给候选人包括像我也会觉得体验非常差，而且在工作过程中它竟然拥有一票否决权，那么你的生死都会在他的一念之间，可想而知关系肯定会比较的剑拔弩张，甚至恶语相向。
实际上有时候hr态度比较傲慢的情况，在其他大公司也会出现，但是一般来说态度都还可以，而且hr的权利也没那么大，而且平时交流也不多，所以一般关系都还可以。但是阿里hr的这种情况是比较少见的。
第一，在别的公司HR可能叫人事行政或者其他，但在阿里，HR被称为“政委”，所以听上去就很有权利的样子。阿里的员工非常多，部门也很杂，但依旧希望在跨区域发展的背景下，一线员工依然能保持价值观的传承，同时业务和人力资源培养方面，有快捷的支持，政委体系就是一个巧妙的载体。所以阿里在2004年-2005年推出了政委体系。这个体系也很著名，马老师在很多场合都强调过。
第二，在阿里，政委与传统HR相比，更贴近业务，阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。
同时，阿里最强调的也是价值观，而价值观推广是全方位的，从招聘，培训到人员选拔，绩效考评，文化建设活动等等，所以在阿里HR在某些事情上的确是有发言权的。
但还是要就事论事，不是说所有的事HR都有决定权的。
至于为什么要把HR作为主要矛盾点这个事情，就又是另一个层面的问题，可能要去问阿里的公关了。
阿里政委体系是组织能力的保证，彭蕾说我的工作就是保证马云的决策是正确的决策。互联网公司通过试错、迭代、进化来满足客户需求。产品经理的理性与人力资源的感性结合才能雌雄同体。
我曾经给公司面试过一个CTO，他背景、技术都非常好，但最终他入职了阿里，P9。后来约他吃饭，聊他面试的过程，他说阿里6轮面试，其中有两轮HR面试，阿里的HR比非常专业。我问他究竟如何专业，他说对业务理解的非常透彻，而不是一味的问人力相关的问题。可能这也是阿里HR与一般公司HR的差距吧[微笑]
因为阿里的HR有一票否决权！
其他公司的没有！
由于阿里的人力资源体系太过庞大？发展历程有些复杂，所以我就选择绩效考核为例分析阿里HR的特点。
绩效考核属于阿里“三板斧”战略之一，其中最具代表性的考核制度当属“271”淘汰制，即表现出色的人员占20%、表现一般的人员占70%、表现较差的人员占10%，而奖励资源会向20%的人员倾斜，占比在40%－50%之间，表现一般的人员获得剩下的奖励资源，剩下10%的人员无奖金无加薪，所以抓住“2”、解决“1”成为阿里日常管理的重点。
阿里是如何筛选并淘汰10%人员的？
首先阿里的考核范围分为纵向比较和横向比较，纵向比较针对团队内部，对不同职级的人员进行考核筛选；横向比较针对同一职级不同人员进行。
同时从个人层面实施“361”制度，即按照KPI评分将3.75-5分、3.25-3.75分、3-3.25分按30%、60%、10%的人员占比进行划分，奖励分配原则如上。
这样的好处是考核范围较为全面，在一定程度上保证考核的公平性。
其次，阿里还实行“双轨制”，即考核内容中业务&价值观各占50%
在业务方面，部门考核负责人会对下属设立5个或以下的KPI，在销售团队中一般分为签单率、续签服务、培训成果、团队建设、个人成长，对个人进行较为全面的考核。
在价值观方面，从2004年开始，阿里的价值观考核内容不断变化，期间“六脉神剑”、“独孤九剑”、“九阳真经”等价值观内容不断出新，但是“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”是一直未曾变化的，所以这三点一直是阿里考核员工价值观的重中之重。在湖畔大学的培训考核中，会以业绩表现和价值观践行情况将学员划分为“明星”、“野狗”、“牛”、“狗”、“兔子”五种类型，并针对“野狗”实行严格的淘汰制、针对“兔子”制定针对性的培养过程。
而许多初创形的互联网公司其实并不重视价值观考核，因为它是主观占比非常重的考核指标，如果没有成熟的考核体系以及企业文化土壤，多数价值观考核只能落于纸面难以实际执行。
但“双轨制”也带来一大问题： HR部门职权被放大。 所以一旦HR在考核方面有所偏向的话，会导致职级之间、部门之间的矛盾被放大。
如何克服这一困难？
在考核总制度上，阿里巴巴不断做出改变，包括明确HR与其他部门在考核方面的职能权限、将更多指标制定权限分散至业务部门、提高部门上级和同级考核分数的占比、制定层级考核形式，将P5作为层级分水岭，从而明确HR的考核范围。
当然我觉得现在阿里的HR职权放大问题并未完全得到解决，但是我觉得HR职权放大是阿里采取特殊考核方式所必经的阶段，而我觉得解决思路在于HR的考核计划是否能更多地对接一线业务。
众所周知的,阿里巴巴是厂家入驻的平台，就以这个企业来说就是很受职场人关注的！
阿里巴巴的HR有一种莫名其妙的高傲、冷漠。
话说某年面试。
一面，笔试，然后两个技术人员面，感觉还靠谱。完事让我等会，面试官去请部门总监来二面。等了半小时，答复部门总监开会，下次再约。
半个月后HR通知二面。刚进会议室，HR说她有事，你们聊。聊得也还行，感觉也算靠谱。完事让我等会，总监去请HR继续面。等了半小时，电话说HR没空，后续电面。
半个多月后HR电话问我为什么想跳槽，什么职业规划，当前薪酬等常规问题。最后问我有什么要问的，其实这时基本肯定即使给我offer我也不会去，所以我问什么时候能有最终结果，HR信誓旦旦的说三天。
再过半个月HR给了一个offer，大姐，快两个月了，现在找我是觉得我两个月都找不到工作？
结论先行：阿里的HR，在阿里内部被称为“小政委”，顾名思义就是“掌握生杀大权”。我们现在来说说阿里的HR为什么那么引人关注？
主要分为以下3个纬度:
所以，阿里的HR，肩膀上扛着很大的责任。
我之前在阿里待过一段时间，说一下我同事的一个例子：
从这个例子中我们可以看出:阿里HR在阿里的地位。
