文｜《中国企业家》记者 李晓天
编辑｜姚赟
4月26日～28日，由《中国企业家》杂志社主办的2024（第十六届）中国商界木兰年会上，运去哪创始人、CEO周诗豪，法兰泰克创始人金红萍，北京乐我无限科技有限责任公司创始人、董事长兼CEO何雁丹，鱼你在一起创始人魏彤蓉，轻轻旅集团董事长刘宇，中农融信创始人、董事长张丹丹，北京快手科技有限公司副总裁刘震，PingPong合伙人罗永龙，安永大中华区人力资源主管、安永大中华区公共关系及市场发展主管合伙人周优妹，粤港澳大湾区商业联合会总会主席、墨子慈善公益基金会荣誉主席朱新蘭，浩杰控股（广东）集团有限公司执行董事何浩杰，艾比森副总裁兼显示BG总裁赵阳，心理学创富系统创始人、顺道教育创始人佘荣荣，围绕“新大航海时代”这一主题作了分享，如是金融研究院院长、中国民营经济研究会副会长管清友担任对话主理人。
以下是本次圆桌对话中的精彩观点：
1.中国人出海常会把中国人的思维加给老外，以为在中国做成了，到海外降维打击了。其实不是，后来我逐渐纠正，不会一个国家做成了之后，想当然到另外一个国家复制，我们要以一个开创的心态做这件事。
2.做并购时，投后管理很重要。
3.当地生态至关重要，和把握命脉的生态伙伴建立信任而不是建立联系。
以下为本场圆桌对话实录（有删减）：
“大航海时代”下的机会
管清友： 我是管清友，非常荣幸担任这次木兰圆桌的主理人，因为我们的主题相对比较明确，“大航海时代”，也可以叫“出海”。
大航海还真是这样，这个词用得挺精准，现在对中国企业家来说这一波真的是大航海时代。这些年企业的发展，或者国家经济的发展身处高速发展阶段，这是一个新的趋势和挑战。所以我认为这一轮“大航海时代”是大企业的全球化升级和中小企业的出海中，如何跨出无人区的问题。
如是金融研究院院长、中国民营经济研究会副会长管清友
第一轮我们就这样，每个人简短介绍一下自己，介绍自己是干什么的，然后再谈谈对于现在出海的看法，已有的布局和设想。我们从赵总开始。
赵阳： 我是艾比森的赵阳，我们是一家LED显示应用与服务提供商。我们和在座的稍微有点不同，我们的业务其实最开始是以海外市场为主的。2001年企业成立，2005年就在国际化的进程中开始全面布局。在国际化进程中，经历了几个阶段。
我们把第一个阶段定义成“走出去请进来”。我们的创始人、董事长丁彦辉先生是我们企业走出去的第一人，在2005年就只身前往沙特签订了我们海外的第一个订单，接着我们的海外销售去到全球各地，和客户做链接与沟通。把客户请进来，看我们的产品，看我们的制造，看我们的生产。第二阶段是“扎下来”。我们在海外十几个国家建立了我们的分公司和子公司，这个过程中开始摸索不同国家的思维模式、工作方式、法律法规等。
艾比森副总裁兼显示BG总裁赵阳
现在走到出海的3.0阶段。企业如何在新的全球化的局势下能够更加的多元融合，乘风破浪打破壁垒，传递中国制造的品质和声音，同时也能够刷新外界对于中国企业和品牌的认知，这是我们3.0阶段要做的事。
罗永龙： 我们将自己定义成数字化平台，主业还是做跨境支付的。2015年的时候，中国出海的跨境电商开始蓬勃兴起，我们发现有一个基础设施存在很大的缺失，就是小额高频的跨境收款，很多银行等金融机构服务不到，那时候开始创业做跨境支付，专门是针对这部分中小企业的。到现在，随着跨境贸易的产业发展和里面的企业形态、交易链路的变化，我们也在持续创新推出新的产品和服务，已经成为了一家集跨境电商收款、外贸B2B收付款、全球收单、供应链融资、选品运营、跨境行业综合解决方案等于一体的，可以服务全球中小企业、科技企业、金融机构的全球支付平台。
管清友： 支付角度来说，太需要服务了。罗总刚才说的很有特别性，大家出海无论境内还是境外，还是有很多市场的机会。接下来请周总做一个总结。
周优妹： 我是周优妹，安永大中华区人力资源主管、安永大中华区公共关系及市场发展主管合伙人。2009年，安永中国就已开始做出海的布局，依托于安永全球的网络，成立了安永中国海外投资部，专门帮助中国企业的“走出去”提供海外投资前、中、后的“一站式”全球中文专业服务。目前，这个团队已覆盖全球超过70个国家和地区。过去三年，我们协助超过3500家中国企业开展海外业务，执行的服务项目超过80000个。
金红萍： 法兰泰克创立于2002年，公司经历了一个很好的“引进来、走出去”的发展过程。刚开始公司和欧洲的企业合作，进口核心关键部件，为中国客户提供整体的解决方案。积累了一定市场和资金后，我们立足于中国的市场规模和研发制造能力，在研发、制造、质量上弥补短板，现在出海是我们的重要方向。
何雁丹： 我其实也是互联网的老兵，2003年进入互联网，算第一代产品经理。2015年开始创业，做海外直播，我们是最早海外做直播社交的公司，我们在AIGC也做了很多布局，我认为未来十年是AI的时代，所以继续带领公司在AI方面在海外做相应的产品。
管清友： 确实未来AIGC还是有很多海外的应用场景，其实我们仔细探讨挖掘，确实还有很多。接下来请朱总分享。
朱新蘭： 我是媒体人出身，做了18年，后来转型到金融行业，跨度比较大。我先介绍一下粤港澳大湾区商业联合会，是一个目前少有的能用粤港澳大湾区命名的社团组织，我们一直想把中国的企业带出海外，让他们在海外具有很好的竞争力，也就是走出去。同时，我认为数字化和科技创新将为企业出海带来更多的机遇。随着互联网的普及和技术的不断进步，企业可以通过跨境电商、数字营销等方式，快速进入海外新市场。同时，人工智能、物联网等新技术也将为企业出海带来更多的创新机会，开拓更广阔的发展空间。然而，挑战也同样存在。竞争也将更加激烈，企业需要不断推动技术创新和产品升级，提升产品和服务的质量，不断提升自身的核心竞争力，同时，还需要注重品牌建设，提升企业的知名度和美誉度，才能在市场中立于不败之地。
管清友： 下一个是何总，谈谈你们的感受。
何浩杰： 我们集团的业务目前聚焦：石油业务、天然气业务、物业并购及融资租赁、能源设备供应及售后服务 ，包含了工程机械和矿卡设备。
浩杰控股（广东）集团有限公司执行董事何浩杰
管清友： 按照我的理解，像刘总，你们是不是一开始就是要出海。
刘宇： 去年，在我原来做线上教育的基础上又升级我们的产业业态，围绕轻松玩、轻松学、轻松赚。我们现在全面布局了旅游、旅学、旅居、旅购四大业态，当然，除了常规的旅游方式，我们把教育和旅游结合起来，围绕主题旅游，围绕性价比、颜价比、心价比，去打造旅游综合生态。
轻轻旅集团董事长刘宇
管清友： 大家在海外布局都有自己的思考，都有自己落地的举措，我们也听听张丹丹总。
张丹丹： 我们比较特殊，因为是做信息技术的，且围绕的是农村资产数据化的运营。这个和出海有什么关系呢？其实我们是围绕整个中国8亿农民，以家庭为主，把所有资产进行数字化，以村集体的经营为主，进行数据化。然后，我们将他的资产盘活。
那么，为什么要出海？从1998年到现在，我们始终致力于为8亿农民和相应的乡村资产服务，在这个过程中我们把农民组织起来，把农业的生产资料集中起来，同时我们发现，土地慢慢集约化之后又出现了大量的农副产品，品质上也有话语权，所以就想去国际上走一下。中国大约有20.5亿亩的耕地，量非常大，我们希望全球各种种料肥，甚至农业技术，包括服务农副产品等可以引进来，同时把我们服务的企业组团让他们能走出去，也能走进来。
魏彤蓉： 2017年我创办了鱼你在一起，现在全球门店数量已经超过2400家。前年我们开始布局海外市场，已经在纽约、旧金山、温哥华、迪拜、吉隆坡等城市开设门店，2024年，我们会重点考虑东南亚市场。
餐饮行业海外市场的需求比较旺盛，但是目前我们还没有做到完全本地化，主要服务于当地的华人市场。所以我们做海外市场时，会考虑当地华人的基数，哪一个国家或地区华人多，我们就往哪里发展。
管清友： 在出海大背景下要有相互服务的意识，服务就是机会。
刘震： 快手作为短视频和直播平台企业，做好国内服务的同时也做好海外的服务。我们出海的过程中，有几个要素需要对目标市场考虑，一个是基础设施达到一定的要求，要有4G、5G，人口的规模要大，青年人占比要高。我们现在主要几个市场在拉美、中东、东南亚，特别是巴西和印尼这些国家做得还比较好。
北京快手科技有限公司副总裁刘震
管清友： 海外市场应该是涉及到各个产业链都需要，未来平台方起到很多的作用，新的航海时代应该有更多的工具、方式可以用。
佘荣荣： 我叫佘荣荣，是顺道教育的创始人，我们专注于用心理学帮助商业精英。过去几年里，我们已经有26个国家的学员跟着我学习，同时在德国、加拿大、巴厘岛都有主办方。今年的主线就是更好地走出去，像大家一样走到国际市场，不只是主办我们的课程，而是把我们的课程真正的本土化，让原来要飞这么远到中国学习的人，可以在本地更好地学习。
出海不是复制，要用开创的心态
管清友： 其实这是一个具象化的问题，我们刚才听了很多机会，现在我们谈谈风险和教训。大家在出海过程中遇到的挑战或者曾经踩过的坑有哪些？
罗永龙： 因为跨境支付是金融科技行业，我们做的又是之前过去十年国内没有人做的。最近几年大数据、云计算、算力算法实现了，才可以聚沙成塔。比如说哪怕是1块钱，从美国回到中国至少经过3～4个金融机构，需要符合多个监管机构的规则，包括清算组织、贸易规则等等。表面看起来是1块钱过来了，但是背后经历的过程是一条复杂的链路。而且不同的企业，需要的跨境支付服务也不同。比如说除了收款，可能还会增加很多其他的交易对手方，比如向电商平台付店铺佣金，向上游工厂、物流商、广告商付费等等。
我们要做的就是把这个复杂的、充满风险和挑战的全球支付网络整合起来，通过建了几张网络来打通中间所有的堵点：第一张是合规的网络，在各地各国按监管要求拿到支付类牌照和资质许可，逐步形成了一张在全球境内外都合规的支付网络，并且我们通过本地的牌照能够更加获得公信力；第二是，我们把全球的金融机构连在一起，来实现全球的资金跨境交易；第三是我们把服务的生态连结在一起，比如把税务机构、仓储物流服务商等等都连在一起，形成一张张“网络”。这个过程中可以解决全球复杂的结点，同时也是作为一家跨境支付公司需要应对的挑战。
PingPong合伙人罗永龙
刚才管老师问我踩过的坑，踩过的坑也是有的。 我们出海常会把中国人的思维加给老外，以为在中国做成了，到海外降维打击了。其实不是，后来就逐渐纠正，不会一个国家做成了之后，想当然到另外一个国家复制，我们要以一个开创的心态做这件事。 比如，根据不同市场人的特点、营商环境的特点等等再去推进具体落地的策略，以及要学会与当地很有能力的本地人、本地机构和服务商合作等等。
管清友： 刚才周总也讲了这个问题，确实不要用中国人的思维和思路，觉得我们出海特别简单，把国内做成功的一套复制出去就可以了，不是这样的。
第二个问题提给金总，您刚才也讲全球化也做了很多并购，这里面有什么经验和教训？特别是教训。
金红萍： 第一个， 做并购时，不要认为并购交易结束，我们就完成了并购，这才是真正的开始，投后管理才是并购的重头戏。能否和被投资企业很好地交流沟通，共同推动投后协同发展，实现并购前预设的目标是关键。
我们奥地利的公司原来是家族性的企业，一直任命两个总经理，这样大家相互互补监督，更加有利于公司稳健发展。但是我们进去之后发现两个总经理其实合作一般，公司在技术上的变革和组织上的改善相对还是比较缓慢的，内部也有两个声音，让部门之间的合作相对困难，经评估我们认为这样的组合不适合公司的发展。
后来，我们就选择辞退其中的一个总经理，但是发现辞退成本非常高，我们也为此付出了很高的代价，这是我们原来在并购的时候没有想到的。
法兰泰克创始人金红萍
第二，如何和被投公司在战略上达成一致。今年年初我们在奥地利开战略会，奥地利公司想不通，为什么要增长，怎么和团队传达我们要增长。我说为什么不增长，增长公司才可以发展，有钱做投资，引进新的人才，发展新的业务，员工也才有更多的机会。但是我们奥地利的总经理说这个不是我们欧洲人的想法，我们不喜欢谈变革，不变是最好的，我们会在具体事情上努力做好，但是我们不喜欢明确要求增长，或者是指标管理。
后来我们共同总结出需要增长的五个理由，由他去向团队传递。但是我内心明白他自己也没被完全说服。我们也总结经验，在投后最好做加法，新的市场新的业务用新的团队做，鼓励他们多招聘新的队伍去负责，而不是要求老团队业务增长或者去拓展新业务。
战略变革、业务增长，在中国人的管理中是最正常不过的，逆水行舟，不进则退，是天经地义的。但是在欧洲，这些都是很大的词，他们听了会有点紧张。在投后管理中还是要因地制宜，双方多相互交流，在战略管理和理念上双方达成理解信任支持后更有利于推进工作。
魏彤蓉： 过去两年时间里，我们一直处于学习的状态，目前属于出海的1.0阶段，是加盟模式。刚开始我们没有什么信心，都是在摸索着前进，不断试错。这个过程中我们发现，要想海外市场发展好，还是要亲自下场。
在海外扩张阶段，也遇到了一些挑战。第一，我们的产品还没做到本地化。目前是把国内的模式和产品复制过去，95%还是服务华人市场，没有做针对性的本地化菜品研发。第二，饮食习惯问题。外国人习惯用叉子，不会用筷子，接待外国顾客，餐具使用还是一个挑战。第三，供应链问题。比如我们的底料在每个国家都需要单独做检测，成本比较高。此外受限于各国进出口条款的要求，鱼、肉、大米等原材料也无法直接出口，只能在本地采购，所以只是部分产品出关，很多地方还得继续做本地化探索。
鱼你在一起创始人魏彤蓉
虽然海外市场有挑战，但我们依然充满信心。第一，海外市场是鱼你在一起的增量市场，一个未来要做全球生意的企业早布局比晚布局好。第二，人才国际化，让我们有国际视野地招揽一些人才。所以，下一步更看好东南亚市场，会在海外设立分公司，同时也不限于特许、合伙这些形式。
刘宇： 我们这个行业关于出海面临着各种挑战。我也时常在思考，怎么出海，怎么才能更好地出海。学习、了解和融入是指导我们出海的核心思想。旅游和其他行业还不太一样，很难标准化。我们做的是全球采、全球卖的平台服务体系，我们遇到的问题是很多的，比如本地化的供应链体系、当地的法律、文化属性、安全情况等方面。轻轻旅从小到大，从无到有，慢慢也成为这个行业的独角兽品牌。从战争中学习战争，我相信困难是暂时的，未来是美好的。
做好选择和聚焦，不是所有地方都要去做
管清友： 国内互联网出海有很大的优势，也遇到很多障碍，TikTok情况大家也看到了，面对不同市场和不同的互联网管理规范，这个问题该怎么处理？
刘震： 我们选择目标市场有一些考虑因素，尤其是过去几年，之前快手在很多国家和地区都有布局，这几年也有所收缩。 我们现在将精力集中在几个重点的区域。
何雁丹： 刚才听了大家讲包括团队的本地化、国际化，以及产品的本地化，这些关系的是“好不好”，在这之前还有“死不死”的问题，除了把团队、产品、数据彻底本地化之外，公司结构的顶层设计也至关重要。可以尽最大可能规避风险。
第二， 当地生态至关重要，和把握命脉的生态伙伴建立信任而不是建立联系。 我们脸书和谷歌都认识很多人，但是没有长期沟通，我们发给安卓非常高层的人都可以直接建联到，但是已经晚了，你发现他积累的不信任是之前就开始的。所以在当地做的话，最开始的时候就要和他们有非常多的沟通，把你的企业理念、用户价值也要往高层渗透，使他们对你产生真正的信任。
北京乐我无限科技有限责任公司创始人、董事长兼CEO何雁丹
第三， 我觉得比较重要的还是选择，不是所有地方都一定要去做。
赵阳： 我们作为国家级高新技术企业，刚才提的两个问题还是挺有感触的。过去近20年出海过程中，我们确实经历了两个非常大的坑，我们能够爬出这两个坑的原因要归功于我们的企业文化和企业愿景。
第一个坑，就是2015年美国设立子公司之后，我们曾经一度觉得这个子公司有一个失控的感觉。因为我们全面使用了海外的外籍团队，全套的本地化，但是因为我们自身组织的能力，过程中我们只能看到在美国子公司每月的费用4000万~5000万，但是不知道发生了什么，也没有看到产出。
后来我们基于企业本身的愿景和出海的目的，果断地对子公司进行调整，同时不断提升公司大平台的组织能力，最终将美国子公司的管理引入正轨。
这个过程支撑我们的就是我们的企业文化和企业愿景。我们的企业愿景叫“养浩然正气，筑山上之城，成为守诚信，重品质，敢担当，谋共赢的商业文明标杆”，这里面既有中国文化的东西，也有西方文化的东西，但是我们可以看到的是底层其实是相通的。
第二个坑，我们当时在美国经历了“专利流氓”，刚刚开始出海时并不知道用专利保护我们合法的利益，而当地的美国公司抢注了一些专利，反过来在美国告我们专利侵权。这个情况下，艾比森要和他们打官司，因为我们是真实的，所有的技术都是自己的，我们不怕这个事。
耗时超3年，我们提供了大量翔实的证据，最终胜诉。
这里面最重要的原因是艾比森企业文化里一直秉持的“至真”，因为我们真的没有侵权，所以我们敢于跟美国人打官司，因为我们真的没有侵权，所以我们能在美国赢得专利官司。
管清友： 特别好。张总你们也在搞技术，只是你们偏重农业，你们在出海的初期，现在感受到哪些困境？
张丹丹：我们把国内比较成熟的管理模式拿出去之后，发现差距还是挺大的，只能一点点上。 比如生产的管理模型上，打通起来很费劲，就连基本的支付都没有。无法在手机上贷款，所以把我们十几年之前做的事又重复了一遍。
中农融信创始人、董事长张丹丹
当然，这些经验都是我们伴随着中国农业信息化、数字化的发展过程中积累起来的。在这些领域我们也做了许多前沿的探索，在数字底层上我们搭建了乡村资产数字化基座，建立资产的登记、交易、结算中心，让资产数据化之后能够运用到各类的涉农场景中；在空中我们有“后羿”空天地人一体化应用平台，在地下我们有“女娲”大地图谱，实现了从土壤到空间中的立体化农业监管服务体系，同时通过“神农”大模型来驱动这些体系的应用。虽然客观上世界各地的农业基础设施尤其是数字基础设施建设程度差异很大，但我们也希望能够排除万难把我们的成功经验分享出去。
立规矩、融文化、搭体系，做好国际化人才管理
管清友： 谈谈国际化人才以及我们说人力资源管理的话题。
周优妹： 我刚才听到各位嘉宾的分享，几个感受。第一，对于要“出海”的企业，提升跨文化的管理能力是必修课。企业需要培养管理者与员工对自我文化的反思能力，我们很成功的经验直接复制到国外，会水土不服，所以企业要摆脱思维惯性，建立新的认知体系。还要强化管理者与员工在国际化工作场景中的协同工作能力，特别是在处理不同文化背景的员工和业务时，展现包容与理解的态度。
第二，怎么去做好外派人才体系的建立。要制定好人才的薪酬福利设计，设计好回任计划，也要考虑竞业条例、保密条款、知识产权内容保护等。这些人才不仅要选拔好，还要留好用好。
安永大中华区人力资源主管、安永大中华区公共关系及市场发展主管
第三点是雇主品牌的建设。通过雇主品牌对外诠释企业的价值观，让合作伙伴感受到彼此的价值观是一致的，为信任建立打下基础。安永一直都致力于建设一个多元、公平、共融的雇主品牌，我们有很多的多元培训和活动，来帮助员工建立多元意识，提升共融领导力，要用包容的态度，尊重彼此的文化。在“大航海时代”，企业会接触来自不同文化背景的公司和人，大家的思维很多是不一样的，但你会发现，很多国际公司都很认可多元共融的价值观。
管清友： 下一个问题提给佘总，他的业态最特殊，所处的区域最特殊，讲讲他的坑。
佘荣荣： 我们公司在中国有10家分公司，在过去的2年里，我们还没有向外走出去的时候，因为这10家分公司的几千位销售人员，所以我们的课程已经被传到26个国家，基于国内做得非常好，国外的市场做起来就会更容易。
心理学创富系统创始人、顺道教育创始人佘荣荣
那我们要如何做？品质为王、根基打牢和本土化。
管清友： 我们一直强调是讲好中国故事，中国企业家讲好中国企业家的故事，但是的确需要讲好中国故事，但是讲好的前提是讲准。
朱新蘭： 今天不管是红海还是蓝海，反正都要出海。我媒体出来第一份工作就是在某国有企业，有两个小小的分享。当时我们2000年出海的时候，以为我们的技术好，创新能力强，出去美国就可以进入市场，结果头破血流。
我在美国2000年就看到了海尔，海尔出海得很早，也有价值：第一，当时发现有海尔大街，以海尔命名的大街不常见，我很欣喜；第二，找美国球星代言，这也是本土化；第三，工厂落地在海尔大街里面。过去前辈探索了很多经验现在已经成型了，我们当初头破血流，5亿元都砸没有了。但，看到海尔的成功又觉得有希望了。
粤港澳大湾区商业联合会总会主席、墨子慈善公益基金会荣誉主席朱
这个故事告诉我们，企业在出海过程中，必须深入了解目标市场，尊重当地文化和消费者需求。同时，企业也需要具备灵活应对市场变化的能力，从而可以不断调整和优化市场策略。
何浩杰： 要说踩坑吧，那就得说起我们集团部分业务涉及特殊“国别”情况，会面临与一些客户的汇率风险、结汇时间，特别是一些不可抗力因素问题，尽管在一些案例中做了相关预案，但有时候也会比较棘手，所以呢在国际业务在跟一些特殊国别合作的业务上，是确实要关注很多问题，有时候会因为不可抗力的因素就会导致亏损，特殊情况交易下也采取易货模式，来降低风险，总的来说，海外贸易充满挑战和惊喜。
管清友： 这个属于高风险高收益的赛道，你把风险都控制住了，收益在那里呢。总结四句话，大势所趋，充满机遇，乘风破浪，大有可为，祝愿大家好运，谢谢。
如何做好跨国公司经营与管理？浅谈跨文化管理的四个特点
一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 二.文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。 跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。 2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。 但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。 3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。 4、交融性。 文化冲突与文化交融始终相伴而行。 跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。 每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。 一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。 当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。 反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。 理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。 理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。 不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。 因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。 只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。 三.跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。 西方有谚语：任何事物都有两面性。 文化也是一把双刃剑。 文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。 广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。 我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。 ”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。 从文化差异中得到竞争优势。 利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。 多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。 文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。 这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。 跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。 2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。 在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。 由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。 五．跨文化管理的策略1、本土化策略。 要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。 通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。 这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。 “本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。 根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。 这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。 就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。 母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。 一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。 美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。 （2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。 就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。 由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。 文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。 这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。 因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。 这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。 特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。 文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。 跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。 而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。 跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。 这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。 用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。 如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。 而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。 这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。 占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。 这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。 总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
一岗多轮真的能留住人才吗？
在我看来，一岗多轮并不一定能够留住人才，应该是对于岗位上的人要钻研自己岗位的技能，而不应该是进行一岗多轮。 有人提出通过「一岗多轮」的方式，让员工在不同的岗位转换，以提升他们的职业能力，从而留住人才。 这样的建议引起了大家的关注，也引起了这种做法是否真的能够留住人才的讨论。 个人认为这样的做法对于留住人才有积极作用，但是却不能解决根本问题。 之所以这样说，是因为留住人才的关键是人尽其才、一岗多轮可以帮助人才找到适合自己的岗位，以及一岗多轮可能使人才离开适合自己的岗位。 一是留住人才的关键是人尽其才。 这才是这个问题的根本。 要想留住人才，就需要充分发挥人才的能力，使其在自己的岗位上发挥出最大的作用、做出最佳的业绩。 因此，留住人才的根本是人尽其才。 一岗多轮这种做法对于留住人才是一种有益的尝试，但是却不能从根本上解决问题，因此这样的做法对于真正留住人才所能起到的作用还需要通过实际情况去进行分析。 二是一岗多轮有利于帮助人才找到适合自己的工作岗位。 一岗多轮对于留住人才的好处在于可以给员工从事多个岗位工作的机会，这样员工就可以在不同岗位的工作中发挥自身特长，从中找到最适合自己的岗位，进而实现自身能力与岗位实际相结合，从而发挥出自己最大的潜能。 这样做对于留住人才可以起到积极作用。 三是有的人才可能因为一岗多轮而离开适合自己的岗位，这对留住人才不利。 虽然一岗多轮对于留住人才起到一定的积极作用，但是这种做法也存在一些问题。 比如有的人才已经在适合自己的岗位上工作，如果对他们进行一岗多轮的话，就会使他们离开适合自己的岗位，这显然不利于留住人才。 因此在如何才能留住人才这个问题上，应该采取综合性措施，照顾到不同状态人才的具体情况，这样才能收获最佳效果，从而真正留住人才。
如何做好跨国公司经营与管理？浅谈跨文化管理的四个特点
(联合电讯/广东)--不同的文化相互之间会不可避免的存在冲突，所以如何做跨文化管理是每个管理者所要研究的。 同时要设计出具有可操作性的管理机制，尽最大程度的利用这种不同文化带来的多样性潜力和价值。 从而更合理的配置企业资源，提高企业的综合效益。 跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点。 培训网()本期对跨文化管理总结如下：1.复杂性跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。 以往管理考虑的是两重人格，即个人人格和组织人格；在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。 以往的管理是在同质或近似同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。 2.特殊性管理是围绕各项管理职能(如计划、组织、控制、领导等)展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。 3.共同性在培训网()看来，跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。 4.协商性跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用求同存异的原则解决管理中的冲突，任何一方都不能把自己的意愿强加给另一方。 最后，培训网总结认为，跨文化的管理要考虑的问题远远不止以上四个方面，企业必须实际了解各个国家之间的文化，才能更好的让跨国企业在相应国家迅速崛起。
