文｜《中国企业家》记者 李晓天
编辑｜姚赟
4月26日～28日，由《中国企业家》杂志社主办的2024（第十六届）中国商界木兰年会上，运去哪创始人、CEO周诗豪，法兰泰克创始人金红萍，北京乐我无限科技有限责任公司创始人、董事长兼CEO何雁丹，鱼你在一起创始人魏彤蓉，轻轻旅集团董事长刘宇，中农融信创始人、董事长张丹丹，北京快手科技有限公司副总裁刘震，PingPong合伙人罗永龙，安永大中华区人力资源主管、安永大中华区公共关系及市场发展主管合伙人周优妹，粤港澳大湾区商业联合会总会主席、墨子慈善公益基金会荣誉主席朱新蘭，浩杰控股（广东）集团有限公司执行董事何浩杰，艾比森副总裁兼显示BG总裁赵阳，心理学创富系统创始人、顺道教育创始人佘荣荣，围绕“新大航海时代”这一主题作了分享，如是金融研究院院长、中国民营经济研究会副会长管清友担任对话主理人。
以下是本次圆桌对话中的精彩观点：
1.中国人出海常会把中国人的思维加给老外，以为在中国做成了，到海外降维打击了。其实不是，后来我逐渐纠正，不会一个国家做成了之后，想当然到另外一个国家复制，我们要以一个开创的心态做这件事。
2.做并购时，投后管理很重要。
3.当地生态至关重要，和把握命脉的生态伙伴建立信任而不是建立联系。
以下为本场圆桌对话实录（有删减）：
“大航海时代”下的机会
管清友： 我是管清友，非常荣幸担任这次木兰圆桌的主理人，因为我们的主题相对比较明确，“大航海时代”，也可以叫“出海”。
大航海还真是这样，这个词用得挺精准，现在对中国企业家来说这一波真的是大航海时代。这些年企业的发展，或者国家经济的发展身处高速发展阶段，这是一个新的趋势和挑战。所以我认为这一轮“大航海时代”是大企业的全球化升级和中小企业的出海中，如何跨出无人区的问题。
如是金融研究院院长、中国民营经济研究会副会长管清友
第一轮我们就这样，每个人简短介绍一下自己，介绍自己是干什么的，然后再谈谈对于现在出海的看法，已有的布局和设想。我们从赵总开始。
赵阳： 我是艾比森的赵阳，我们是一家LED显示应用与服务提供商。我们和在座的稍微有点不同，我们的业务其实最开始是以海外市场为主的。2001年企业成立，2005年就在国际化的进程中开始全面布局。在国际化进程中，经历了几个阶段。
我们把第一个阶段定义成“走出去请进来”。我们的创始人、董事长丁彦辉先生是我们企业走出去的第一人，在2005年就只身前往沙特签订了我们海外的第一个订单，接着我们的海外销售去到全球各地，和客户做链接与沟通。把客户请进来，看我们的产品，看我们的制造，看我们的生产。第二阶段是“扎下来”。我们在海外十几个国家建立了我们的分公司和子公司，这个过程中开始摸索不同国家的思维模式、工作方式、法律法规等。
艾比森副总裁兼显示BG总裁赵阳
现在走到出海的3.0阶段。企业如何在新的全球化的局势下能够更加的多元融合，乘风破浪打破壁垒，传递中国制造的品质和声音，同时也能够刷新外界对于中国企业和品牌的认知，这是我们3.0阶段要做的事。
罗永龙： 我们将自己定义成数字化平台，主业还是做跨境支付的。2015年的时候，中国出海的跨境电商开始蓬勃兴起，我们发现有一个基础设施存在很大的缺失，就是小额高频的跨境收款，很多银行等金融机构服务不到，那时候开始创业做跨境支付，专门是针对这部分中小企业的。到现在，随着跨境贸易的产业发展和里面的企业形态、交易链路的变化，我们也在持续创新推出新的产品和服务，已经成为了一家集跨境电商收款、外贸B2B收付款、全球收单、供应链融资、选品运营、跨境行业综合解决方案等于一体的，可以服务全球中小企业、科技企业、金融机构的全球支付平台。
管清友： 支付角度来说，太需要服务了。罗总刚才说的很有特别性，大家出海无论境内还是境外，还是有很多市场的机会。接下来请周总做一个总结。
周优妹： 我是周优妹，安永大中华区人力资源主管、安永大中华区公共关系及市场发展主管合伙人。2009年，安永中国就已开始做出海的布局，依托于安永全球的网络，成立了安永中国海外投资部，专门帮助中国企业的“走出去”提供海外投资前、中、后的“一站式”全球中文专业服务。目前，这个团队已覆盖全球超过70个国家和地区。过去三年，我们协助超过3500家中国企业开展海外业务，执行的服务项目超过80000个。
金红萍： 法兰泰克创立于2002年，公司经历了一个很好的“引进来、走出去”的发展过程。刚开始公司和欧洲的企业合作，进口核心关键部件，为中国客户提供整体的解决方案。积累了一定市场和资金后，我们立足于中国的市场规模和研发制造能力，在研发、制造、质量上弥补短板，现在出海是我们的重要方向。
何雁丹： 我其实也是互联网的老兵，2003年进入互联网，算第一代产品经理。2015年开始创业，做海外直播，我们是最早海外做直播社交的公司，我们在AIGC也做了很多布局，我认为未来十年是AI的时代，所以继续带领公司在AI方面在海外做相应的产品。
管清友： 确实未来AIGC还是有很多海外的应用场景，其实我们仔细探讨挖掘，确实还有很多。接下来请朱总分享。
朱新蘭： 我是媒体人出身，做了18年，后来转型到金融行业，跨度比较大。我先介绍一下粤港澳大湾区商业联合会，是一个目前少有的能用粤港澳大湾区命名的社团组织，我们一直想把中国的企业带出海外，让他们在海外具有很好的竞争力，也就是走出去。同时，我认为数字化和科技创新将为企业出海带来更多的机遇。随着互联网的普及和技术的不断进步，企业可以通过跨境电商、数字营销等方式，快速进入海外新市场。同时，人工智能、物联网等新技术也将为企业出海带来更多的创新机会，开拓更广阔的发展空间。然而，挑战也同样存在。竞争也将更加激烈，企业需要不断推动技术创新和产品升级，提升产品和服务的质量，不断提升自身的核心竞争力，同时，还需要注重品牌建设，提升企业的知名度和美誉度，才能在市场中立于不败之地。
管清友： 下一个是何总，谈谈你们的感受。
何浩杰： 我们集团的业务目前聚焦：石油业务、天然气业务、物业并购及融资租赁、能源设备供应及售后服务 ，包含了工程机械和矿卡设备。
浩杰控股（广东）集团有限公司执行董事何浩杰
管清友： 按照我的理解，像刘总，你们是不是一开始就是要出海。
刘宇： 去年，在我原来做线上教育的基础上又升级我们的产业业态，围绕轻松玩、轻松学、轻松赚。我们现在全面布局了旅游、旅学、旅居、旅购四大业态，当然，除了常规的旅游方式，我们把教育和旅游结合起来，围绕主题旅游，围绕性价比、颜价比、心价比，去打造旅游综合生态。
轻轻旅集团董事长刘宇
管清友： 大家在海外布局都有自己的思考，都有自己落地的举措，我们也听听张丹丹总。
张丹丹： 我们比较特殊，因为是做信息技术的，且围绕的是农村资产数据化的运营。这个和出海有什么关系呢？其实我们是围绕整个中国8亿农民，以家庭为主，把所有资产进行数字化，以村集体的经营为主，进行数据化。然后，我们将他的资产盘活。
那么，为什么要出海？从1998年到现在，我们始终致力于为8亿农民和相应的乡村资产服务，在这个过程中我们把农民组织起来，把农业的生产资料集中起来，同时我们发现，土地慢慢集约化之后又出现了大量的农副产品，品质上也有话语权，所以就想去国际上走一下。中国大约有20.5亿亩的耕地，量非常大，我们希望全球各种种料肥，甚至农业技术，包括服务农副产品等可以引进来，同时把我们服务的企业组团让他们能走出去，也能走进来。
魏彤蓉： 2017年我创办了鱼你在一起，现在全球门店数量已经超过2400家。前年我们开始布局海外市场，已经在纽约、旧金山、温哥华、迪拜、吉隆坡等城市开设门店，2024年，我们会重点考虑东南亚市场。
餐饮行业海外市场的需求比较旺盛，但是目前我们还没有做到完全本地化，主要服务于当地的华人市场。所以我们做海外市场时，会考虑当地华人的基数，哪一个国家或地区华人多，我们就往哪里发展。
管清友： 在出海大背景下要有相互服务的意识，服务就是机会。
刘震： 快手作为短视频和直播平台企业，做好国内服务的同时也做好海外的服务。我们出海的过程中，有几个要素需要对目标市场考虑，一个是基础设施达到一定的要求，要有4G、5G，人口的规模要大，青年人占比要高。我们现在主要几个市场在拉美、中东、东南亚，特别是巴西和印尼这些国家做得还比较好。
北京快手科技有限公司副总裁刘震
管清友： 海外市场应该是涉及到各个产业链都需要，未来平台方起到很多的作用，新的航海时代应该有更多的工具、方式可以用。
佘荣荣： 我叫佘荣荣，是顺道教育的创始人，我们专注于用心理学帮助商业精英。过去几年里，我们已经有26个国家的学员跟着我学习，同时在德国、加拿大、巴厘岛都有主办方。今年的主线就是更好地走出去，像大家一样走到国际市场，不只是主办我们的课程，而是把我们的课程真正的本土化，让原来要飞这么远到中国学习的人，可以在本地更好地学习。
出海不是复制，要用开创的心态
管清友： 其实这是一个具象化的问题，我们刚才听了很多机会，现在我们谈谈风险和教训。大家在出海过程中遇到的挑战或者曾经踩过的坑有哪些？
罗永龙： 因为跨境支付是金融科技行业，我们做的又是之前过去十年国内没有人做的。最近几年大数据、云计算、算力算法实现了，才可以聚沙成塔。比如说哪怕是1块钱，从美国回到中国至少经过3～4个金融机构，需要符合多个监管机构的规则，包括清算组织、贸易规则等等。表面看起来是1块钱过来了，但是背后经历的过程是一条复杂的链路。而且不同的企业，需要的跨境支付服务也不同。比如说除了收款，可能还会增加很多其他的交易对手方，比如向电商平台付店铺佣金，向上游工厂、物流商、广告商付费等等。
我们要做的就是把这个复杂的、充满风险和挑战的全球支付网络整合起来，通过建了几张网络来打通中间所有的堵点：第一张是合规的网络，在各地各国按监管要求拿到支付类牌照和资质许可，逐步形成了一张在全球境内外都合规的支付网络，并且我们通过本地的牌照能够更加获得公信力；第二是，我们把全球的金融机构连在一起，来实现全球的资金跨境交易；第三是我们把服务的生态连结在一起，比如把税务机构、仓储物流服务商等等都连在一起，形成一张张“网络”。这个过程中可以解决全球复杂的结点，同时也是作为一家跨境支付公司需要应对的挑战。
PingPong合伙人罗永龙
刚才管老师问我踩过的坑，踩过的坑也是有的。 我们出海常会把中国人的思维加给老外，以为在中国做成了，到海外降维打击了。其实不是，后来就逐渐纠正，不会一个国家做成了之后，想当然到另外一个国家复制，我们要以一个开创的心态做这件事。 比如，根据不同市场人的特点、营商环境的特点等等再去推进具体落地的策略，以及要学会与当地很有能力的本地人、本地机构和服务商合作等等。
管清友： 刚才周总也讲了这个问题，确实不要用中国人的思维和思路，觉得我们出海特别简单，把国内做成功的一套复制出去就可以了，不是这样的。
第二个问题提给金总，您刚才也讲全球化也做了很多并购，这里面有什么经验和教训？特别是教训。
金红萍： 第一个， 做并购时，不要认为并购交易结束，我们就完成了并购，这才是真正的开始，投后管理才是并购的重头戏。能否和被投资企业很好地交流沟通，共同推动投后协同发展，实现并购前预设的目标是关键。
我们奥地利的公司原来是家族性的企业，一直任命两个总经理，这样大家相互互补监督，更加有利于公司稳健发展。但是我们进去之后发现两个总经理其实合作一般，公司在技术上的变革和组织上的改善相对还是比较缓慢的，内部也有两个声音，让部门之间的合作相对困难，经评估我们认为这样的组合不适合公司的发展。
后来，我们就选择辞退其中的一个总经理，但是发现辞退成本非常高，我们也为此付出了很高的代价，这是我们原来在并购的时候没有想到的。
法兰泰克创始人金红萍
第二，如何和被投公司在战略上达成一致。今年年初我们在奥地利开战略会，奥地利公司想不通，为什么要增长，怎么和团队传达我们要增长。我说为什么不增长，增长公司才可以发展，有钱做投资，引进新的人才，发展新的业务，员工也才有更多的机会。但是我们奥地利的总经理说这个不是我们欧洲人的想法，我们不喜欢谈变革，不变是最好的，我们会在具体事情上努力做好，但是我们不喜欢明确要求增长，或者是指标管理。
后来我们共同总结出需要增长的五个理由，由他去向团队传递。但是我内心明白他自己也没被完全说服。我们也总结经验，在投后最好做加法，新的市场新的业务用新的团队做，鼓励他们多招聘新的队伍去负责，而不是要求老团队业务增长或者去拓展新业务。
战略变革、业务增长，在中国人的管理中是最正常不过的，逆水行舟，不进则退，是天经地义的。但是在欧洲，这些都是很大的词，他们听了会有点紧张。在投后管理中还是要因地制宜，双方多相互交流，在战略管理和理念上双方达成理解信任支持后更有利于推进工作。
魏彤蓉： 过去两年时间里，我们一直处于学习的状态，目前属于出海的1.0阶段，是加盟模式。刚开始我们没有什么信心，都是在摸索着前进，不断试错。这个过程中我们发现，要想海外市场发展好，还是要亲自下场。
在海外扩张阶段，也遇到了一些挑战。第一，我们的产品还没做到本地化。目前是把国内的模式和产品复制过去，95%还是服务华人市场，没有做针对性的本地化菜品研发。第二，饮食习惯问题。外国人习惯用叉子，不会用筷子，接待外国顾客，餐具使用还是一个挑战。第三，供应链问题。比如我们的底料在每个国家都需要单独做检测，成本比较高。此外受限于各国进出口条款的要求，鱼、肉、大米等原材料也无法直接出口，只能在本地采购，所以只是部分产品出关，很多地方还得继续做本地化探索。
鱼你在一起创始人魏彤蓉
虽然海外市场有挑战，但我们依然充满信心。第一，海外市场是鱼你在一起的增量市场，一个未来要做全球生意的企业早布局比晚布局好。第二，人才国际化，让我们有国际视野地招揽一些人才。所以，下一步更看好东南亚市场，会在海外设立分公司，同时也不限于特许、合伙这些形式。
刘宇： 我们这个行业关于出海面临着各种挑战。我也时常在思考，怎么出海，怎么才能更好地出海。学习、了解和融入是指导我们出海的核心思想。旅游和其他行业还不太一样，很难标准化。我们做的是全球采、全球卖的平台服务体系，我们遇到的问题是很多的，比如本地化的供应链体系、当地的法律、文化属性、安全情况等方面。轻轻旅从小到大，从无到有，慢慢也成为这个行业的独角兽品牌。从战争中学习战争，我相信困难是暂时的，未来是美好的。
做好选择和聚焦，不是所有地方都要去做
管清友： 国内互联网出海有很大的优势，也遇到很多障碍，TikTok情况大家也看到了，面对不同市场和不同的互联网管理规范，这个问题该怎么处理？
刘震： 我们选择目标市场有一些考虑因素，尤其是过去几年，之前快手在很多国家和地区都有布局，这几年也有所收缩。 我们现在将精力集中在几个重点的区域。
何雁丹： 刚才听了大家讲包括团队的本地化、国际化，以及产品的本地化，这些关系的是“好不好”，在这之前还有“死不死”的问题，除了把团队、产品、数据彻底本地化之外，公司结构的顶层设计也至关重要。可以尽最大可能规避风险。
第二， 当地生态至关重要，和把握命脉的生态伙伴建立信任而不是建立联系。 我们脸书和谷歌都认识很多人，但是没有长期沟通，我们发给安卓非常高层的人都可以直接建联到，但是已经晚了，你发现他积累的不信任是之前就开始的。所以在当地做的话，最开始的时候就要和他们有非常多的沟通，把你的企业理念、用户价值也要往高层渗透，使他们对你产生真正的信任。
北京乐我无限科技有限责任公司创始人、董事长兼CEO何雁丹
第三， 我觉得比较重要的还是选择，不是所有地方都一定要去做。
赵阳： 我们作为国家级高新技术企业，刚才提的两个问题还是挺有感触的。过去近20年出海过程中，我们确实经历了两个非常大的坑，我们能够爬出这两个坑的原因要归功于我们的企业文化和企业愿景。
第一个坑，就是2015年美国设立子公司之后，我们曾经一度觉得这个子公司有一个失控的感觉。因为我们全面使用了海外的外籍团队，全套的本地化，但是因为我们自身组织的能力，过程中我们只能看到在美国子公司每月的费用4000万~5000万，但是不知道发生了什么，也没有看到产出。
后来我们基于企业本身的愿景和出海的目的，果断地对子公司进行调整，同时不断提升公司大平台的组织能力，最终将美国子公司的管理引入正轨。
这个过程支撑我们的就是我们的企业文化和企业愿景。我们的企业愿景叫“养浩然正气，筑山上之城，成为守诚信，重品质，敢担当，谋共赢的商业文明标杆”，这里面既有中国文化的东西，也有西方文化的东西，但是我们可以看到的是底层其实是相通的。
第二个坑，我们当时在美国经历了“专利流氓”，刚刚开始出海时并不知道用专利保护我们合法的利益，而当地的美国公司抢注了一些专利，反过来在美国告我们专利侵权。这个情况下，艾比森要和他们打官司，因为我们是真实的，所有的技术都是自己的，我们不怕这个事。
耗时超3年，我们提供了大量翔实的证据，最终胜诉。
这里面最重要的原因是艾比森企业文化里一直秉持的“至真”，因为我们真的没有侵权，所以我们敢于跟美国人打官司，因为我们真的没有侵权，所以我们能在美国赢得专利官司。
管清友： 特别好。张总你们也在搞技术，只是你们偏重农业，你们在出海的初期，现在感受到哪些困境？
张丹丹：我们把国内比较成熟的管理模式拿出去之后，发现差距还是挺大的，只能一点点上。 比如生产的管理模型上，打通起来很费劲，就连基本的支付都没有。无法在手机上贷款，所以把我们十几年之前做的事又重复了一遍。
中农融信创始人、董事长张丹丹
当然，这些经验都是我们伴随着中国农业信息化、数字化的发展过程中积累起来的。在这些领域我们也做了许多前沿的探索，在数字底层上我们搭建了乡村资产数字化基座，建立资产的登记、交易、结算中心，让资产数据化之后能够运用到各类的涉农场景中；在空中我们有“后羿”空天地人一体化应用平台，在地下我们有“女娲”大地图谱，实现了从土壤到空间中的立体化农业监管服务体系，同时通过“神农”大模型来驱动这些体系的应用。虽然客观上世界各地的农业基础设施尤其是数字基础设施建设程度差异很大，但我们也希望能够排除万难把我们的成功经验分享出去。
立规矩、融文化、搭体系，做好国际化人才管理
管清友： 谈谈国际化人才以及我们说人力资源管理的话题。
周优妹： 我刚才听到各位嘉宾的分享，几个感受。第一，对于要“出海”的企业，提升跨文化的管理能力是必修课。企业需要培养管理者与员工对自我文化的反思能力，我们很成功的经验直接复制到国外，会水土不服，所以企业要摆脱思维惯性，建立新的认知体系。还要强化管理者与员工在国际化工作场景中的协同工作能力，特别是在处理不同文化背景的员工和业务时，展现包容与理解的态度。
第二，怎么去做好外派人才体系的建立。要制定好人才的薪酬福利设计，设计好回任计划，也要考虑竞业条例、保密条款、知识产权内容保护等。这些人才不仅要选拔好，还要留好用好。
安永大中华区人力资源主管、安永大中华区公共关系及市场发展主管
第三点是雇主品牌的建设。通过雇主品牌对外诠释企业的价值观，让合作伙伴感受到彼此的价值观是一致的，为信任建立打下基础。安永一直都致力于建设一个多元、公平、共融的雇主品牌，我们有很多的多元培训和活动，来帮助员工建立多元意识，提升共融领导力，要用包容的态度，尊重彼此的文化。在“大航海时代”，企业会接触来自不同文化背景的公司和人，大家的思维很多是不一样的，但你会发现，很多国际公司都很认可多元共融的价值观。
管清友： 下一个问题提给佘总，他的业态最特殊，所处的区域最特殊，讲讲他的坑。
佘荣荣： 我们公司在中国有10家分公司，在过去的2年里，我们还没有向外走出去的时候，因为这10家分公司的几千位销售人员，所以我们的课程已经被传到26个国家，基于国内做得非常好，国外的市场做起来就会更容易。
心理学创富系统创始人、顺道教育创始人佘荣荣
那我们要如何做？品质为王、根基打牢和本土化。
管清友： 我们一直强调是讲好中国故事，中国企业家讲好中国企业家的故事，但是的确需要讲好中国故事，但是讲好的前提是讲准。
朱新蘭： 今天不管是红海还是蓝海，反正都要出海。我媒体出来第一份工作就是在某国有企业，有两个小小的分享。当时我们2000年出海的时候，以为我们的技术好，创新能力强，出去美国就可以进入市场，结果头破血流。
我在美国2000年就看到了海尔，海尔出海得很早，也有价值：第一，当时发现有海尔大街，以海尔命名的大街不常见，我很欣喜；第二，找美国球星代言，这也是本土化；第三，工厂落地在海尔大街里面。过去前辈探索了很多经验现在已经成型了，我们当初头破血流，5亿元都砸没有了。但，看到海尔的成功又觉得有希望了。
粤港澳大湾区商业联合会总会主席、墨子慈善公益基金会荣誉主席朱
这个故事告诉我们，企业在出海过程中，必须深入了解目标市场，尊重当地文化和消费者需求。同时，企业也需要具备灵活应对市场变化的能力，从而可以不断调整和优化市场策略。
何浩杰： 要说踩坑吧，那就得说起我们集团部分业务涉及特殊“国别”情况，会面临与一些客户的汇率风险、结汇时间，特别是一些不可抗力因素问题，尽管在一些案例中做了相关预案，但有时候也会比较棘手，所以呢在国际业务在跟一些特殊国别合作的业务上，是确实要关注很多问题，有时候会因为不可抗力的因素就会导致亏损，特殊情况交易下也采取易货模式，来降低风险，总的来说，海外贸易充满挑战和惊喜。
管清友： 这个属于高风险高收益的赛道，你把风险都控制住了，收益在那里呢。总结四句话，大势所趋，充满机遇，乘风破浪，大有可为，祝愿大家好运，谢谢。
如何做好一个领导者
一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮好兄弟帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:打造卓越的领导力 取长补短 构筑企业核心团队 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。 培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。 其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。 企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。 作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。 从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。 无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。 如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。 除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。 企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。 处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。 如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。 当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。 建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。 如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。 营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。 在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。 在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。 从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。 这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。 从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。 授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。 授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。 例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。 ”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。 对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。 ”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。 千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。 不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。 以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。 当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！ 有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。 事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。 面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。 不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。 对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。 而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。 GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。 他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。 正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。 如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。 箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。 ”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？ 灵活运用领导方式与领导风格 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。 例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。 就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。 作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。 从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。 与企业的发展相匹配 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。 正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。 ” 不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。 比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。 随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。 比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。 这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。 与文化背景相适应 每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。 即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。 因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。 例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。 在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。 但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。 在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。 建立企业文化来强化领导力 文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。 一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。 因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。 另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。 企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。 例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。 而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。 一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。 如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。 例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。 这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。 而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。 当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。 如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。 社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。 例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。 在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
如何做好跨国公司经营与管理？浅谈跨文化管理的四个特点
(联合电讯/广东)--不同的文化相互之间会不可避免的存在冲突，所以如何做跨文化管理是每个管理者所要研究的。 同时要设计出具有可操作性的管理机制，尽最大程度的利用这种不同文化带来的多样性潜力和价值。 从而更合理的配置企业资源，提高企业的综合效益。 跨文化管理作为一门研究多元文化企业管理的一般规律的学科，较之于其他学科，有其自身的特点。 培训网()本期对跨文化管理总结如下：1.复杂性跨文化管理在以往管理的基础上增加了新的文化维度，扩大了管理的范围和难度，把管理的复杂性提到一个新的高度。 以往管理考虑的是两重人格，即个人人格和组织人格；在跨文化管理中，除了个人人格和组织人格以外，还需考虑国家人格(民族人格)。 以往的管理是在同质或近似同质文化背景下的管理，而跨文化管理则是在两种或两种以上不同质文化背景下的管理，大型的国际企业往往在全球几十个国家都设有分公司或子公司，这就意味着这些企业要在几十种不同的文化背景下整合公司的职员。 2.特殊性管理是围绕各项管理职能(如计划、组织、控制、领导等)展开的，管理的内容十分广泛，包括生产、营销、人事、财务等许多方面，而跨文化管理主要研究国际企业对来自不同文化环境中的人的管理。 3.共同性在培训网()看来，跨文化不能按照某一个国家的管理文化进行管理，它是一种最大限度追求人类共同性的管理，或者说尽量按照国际惯例形式的管理。 4.协商性跨文化管理在没有国际惯例参照的情况下，只能采取协商的方式，用求同存异的原则解决管理中的冲突，任何一方都不能把自己的意愿强加给另一方。 最后，培训网总结认为，跨文化的管理要考虑的问题远远不止以上四个方面，企业必须实际了解各个国家之间的文化，才能更好的让跨国企业在相应国家迅速崛起。
一岗多轮真的能留住人才吗？
在我看来，一岗多轮并不一定能够留住人才，应该是对于岗位上的人要钻研自己岗位的技能，而不应该是进行一岗多轮。 有人提出通过「一岗多轮」的方式，让员工在不同的岗位转换，以提升他们的职业能力，从而留住人才。 这样的建议引起了大家的关注，也引起了这种做法是否真的能够留住人才的讨论。 个人认为这样的做法对于留住人才有积极作用，但是却不能解决根本问题。 之所以这样说，是因为留住人才的关键是人尽其才、一岗多轮可以帮助人才找到适合自己的岗位，以及一岗多轮可能使人才离开适合自己的岗位。 一是留住人才的关键是人尽其才。 这才是这个问题的根本。 要想留住人才，就需要充分发挥人才的能力，使其在自己的岗位上发挥出最大的作用、做出最佳的业绩。 因此，留住人才的根本是人尽其才。 一岗多轮这种做法对于留住人才是一种有益的尝试，但是却不能从根本上解决问题，因此这样的做法对于真正留住人才所能起到的作用还需要通过实际情况去进行分析。 二是一岗多轮有利于帮助人才找到适合自己的工作岗位。 一岗多轮对于留住人才的好处在于可以给员工从事多个岗位工作的机会，这样员工就可以在不同岗位的工作中发挥自身特长，从中找到最适合自己的岗位，进而实现自身能力与岗位实际相结合，从而发挥出自己最大的潜能。 这样做对于留住人才可以起到积极作用。 三是有的人才可能因为一岗多轮而离开适合自己的岗位，这对留住人才不利。 虽然一岗多轮对于留住人才起到一定的积极作用，但是这种做法也存在一些问题。 比如有的人才已经在适合自己的岗位上工作，如果对他们进行一岗多轮的话，就会使他们离开适合自己的岗位，这显然不利于留住人才。 因此在如何才能留住人才这个问题上，应该采取综合性措施，照顾到不同状态人才的具体情况，这样才能收获最佳效果，从而真正留住人才。
