新京报讯（记者王子扬）8月19日，华润啤酒（控股）有限公司（简称“华润啤酒”）举办业绩发布会，华润啤酒董事会主席侯孝海表示，中国啤酒高端化发展经历了从初级高端化即在品质、价格等方面的提升，逐步向消费场景化、需求化改变，这意味着中国啤酒高端化将进入第二阶段。
根据华润啤酒半年报显示，上半年中档及以上啤酒销量占比首次于上半年超过50%。次高档及以上啤酒销量较去年同期实现单位数增长，其中通过电商渠道的销量较去年同期录得约60%增长。高档及以上啤酒销量较去年同期录得超过10%增长。
侯孝海表示，今年以来，由于经济、天气等多方面的影响，中国啤酒产业高端化的发展没有达到好的预期，在此背景下，华润啤酒的高端化也受到一定影响，尽管获得增长，但也不如预期。他认为，第二个发展阶段，啤酒的高端化显示出更好追求消费体验、个性化关联、特殊需求，以及更关注渠道链条利益的转变，从这一发展来看，可能未来还要进入第三阶段的发展。“目前啤酒行业的高端化增长，主要还是来自过去高端化的初级逻辑（品质、价格提升），未来的发展历程还比较长，如何对未来的高端化发展采取战略、策略规划，是当前啤酒企业需要考虑的问题。”
关于喜力啤酒，侯孝海表示，喜力也在提升覆盖、增加动销，以期望在福建、浙江、上海等地取得更好成绩。在四川、辽宁、河南等地区，喜力的发展持续稳定，通过与中国品牌的组合，实现对优质大店的覆盖。在高档酒发展的萌芽市场，华润啤酒增加喜力的推广力度，进入更多消费场所。
编辑 秦胜南
校对 穆祥桐
侯孝海是哪里人?山西汾酒董事
侯孝海：男，1968年8月生，中共党员，大学本科学历。 曾就职于北京首钢总公司，盖洛普中国咨询有限公司，四川百事可乐饮料有限公司等，2001年加入华润雪花啤酒，历任华润雪花啤酒销售发展总监兼市场部、销售部总经理，贵州区域公司总经理，四川区域公司总经理等。 现任华润雪花啤酒（中国）投资有限公司总经理，山西杏花村汾酒厂股份有限公司董事。
谁知道"侯孝海(啤酒产业研究专家)"?
侯孝海是啤酒界重量级人物，2001年年底加入华润雪花，负责营销工作，成功整合华润啤酒，使其在三年内成为中国销量最大的啤酒品牌。 在接受商报记者专访时，金星集团副总经理李京表示，侯孝海本人的国际化视野、资本运作经验和啤酒整合能力都是其吸引金星啤酒的重要原因，“侯孝海的加盟将帮助金星啤酒走出低价路线的发展思路，在已经逐渐稳定的市场区域中，将打造更多高端产品。 ”侯孝海在接受记者采访时透露，啤酒将在今年1月形成全国普遍涨价的趋势，而且“全国啤酒涨价这个趋势对于河南啤酒企业是个契机，能够促进河南企业的进步，提升自己适应市场的能力”。
啤酒市场营销成功案例
营销的根本作用,是实现产品的价值交换。以下是我为大家整理的关于啤酒市场营销成功案例，欢迎阅读!
啤酒市场营销成功案例1：
最能体现青啤经营艺术的，莫过于它的扩张以及消化被购并企业的做法了。
先说扩张。
北到鸡西南到珠海，青啤购并的企业在中国的沿海地带已经形成了一条疏、密不一的飘带。 密集的区域集中在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地;松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成呼应等。 仔细分析，这样的布局是有其讲究的。 青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。 难怪彭作义把这种布局形象地称为组合拳：单拳出击，无论是直拳还是钩拳，都是单薄的，组合拳则可以威力大增。
据悉，青啤这种四处落子抢占大场的做法始终遵循着四条原则：市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的市场圈，不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒
企业的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础;长短期利益兼顾——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。
其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并运作法则。 例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。 无疑，这样做可以最大限度地保证购并的低成本。 目前，青啤所购并的31家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3.也就是说，如果正常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要1.5亿元，青啤购并5万吨企业的投资平均则为5000万元左右。 按照啤酒企业的惯例，5万吨的产销量为盈亏平衡点，青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3万吨。 再谈消化。
无论是大势所趋还是战略需要，操作失误都可能会导致战略的崩溃。 要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事，青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力?其一是管理模式改造。
青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的
人际关系相结合;六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系;两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业，青啤一般只派总经理、财务总监和工艺技术
总监三个人，同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。那么这三个小组是怎样运作的呢?
以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。 在进行购并的前期，青啤的工艺技术组已提前介入，并设计好了技改方案;企业购并进来后，工艺技术组马上进驻，按照青啤的工艺要求对设备进行改造，同时按照《青岛啤酒操作法》对员工进行工艺培训;贯模组和贯标组也同时进入，按照青啤的管理模式建立管理架构，按照ISO9000标准建立质量体系，特别是加强对员工的培训，注入青啤文化，使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式上来。 其实，青啤购并的30多个企业基本都是按照这一模式来运作的。 其二是控制营销网络。
在购并过程中，为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤对被购并企业建立起了直供模式.直供模式的特点，概括地说就是：门对门服务、地毯式轰炸.门对门服务即从厂门到店门送货上门，地毯式轰炸即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。 这种直供模式是每一家被购并的企业都需要克隆的。 当然，模式不变，方式可以灵活选择。 青啤华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，合理划分。 但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。
值得注意的是，在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要兼收并蓄，并力图做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合。 所以，青啤的扩张艺术，在一定程度也可以说是一种文化扩张的艺术。
啤酒市场营销成功案例2：
啤酒营销成功案例：口味上靠近农村
2004年亏损10万元，2005年持平，2006年往县乡镇渗透……这就是贵州兴义经销商杨海涵的真实经历。 小杨一直掌握着华润雪花啤酒在兴义的代理权，在素有“黔桂锁钥”之称的兴义，啤酒饮用量一直在稳步上升。
这个地处滇、桂、黔三省(区)结合部的城市，有着21个镇、5个乡、377个村，杨海涵在站稳脚跟后，今年开始招募下面乡镇经销商。甚至是威舍这样总人口1.7万的小城镇，也列入了杨海涵的拓展计划。不只华润雪花对乡间感兴趣。烟台、金星等啤酒品牌也都入驻此地，杨海涵说接下来会有更多品牌加入进来，农村的啤酒市场全面复苏。华润雪花啤酒市场总监侯孝海对此深有感触，两年前，农村市场对华润雪花的贡献不过5%。 而近两年，这一比例以10%的速度增长。 如今华润雪花啤酒已经渗透到很多的县、镇、乡当中，成为农村市场成长最快的全国品牌之一。
提及对农村市场的开拓，侯孝海将之总结为适应农村需求开发特定品种、对县——乡——镇这一多层次分销渠道进行改进及设计针对农村的促销手段等。 “有些啤酒企业不大关注农村消费者需要，通常把产品直接延伸到农村去，而实际上，这些产品，无论从包装或口感来说，都是极不适合农村市场。 ”
就华润雪花来说，不同城镇会有不同产品，就连相邻的两个城镇，投放的产品也会各有不同。 侯孝海的观点是，农村各个城镇的差异化极大，不研究难免落败而逃。 经销商杨海涵说，别看兴义这地方消费水平低，最便宜的啤酒也卖到3元。 他的意思是啤酒消费是个引导过程，关键是企业如何针对这一特殊市场来相应地做出营销方式以及口味的改变。 在啤酒下乡运动中，这一点至关重要。
营销知识点：
1.调研。 农村对啤酒品牌还没形成固定的认知，所以改变起来难度不像城市那么大。 如果经过调研分析，了解清楚本地的饮用习惯，口味偏好，会更有利于亲近消费者。
2. 分析。 在调研的结果上，提供适合农村市场的产品。 全面出击会浪费资源，挑选合适的才是最好的。
3.执行。 切忌把城市的营销手段搬到农村。 农村对线下促销非常关注。 做瓶盖的奖金返回，或让杂货店的店主帮助推荐都是适合农村的做法。
