文 | 雪小顽
编辑 | 苏建勋
企业如何把ESG融入业务，是ESG圈讨论最多、也最头疼的问题。
“ESG战略制定得很好，但落在业务上推不动。”不止一位ESG从业者表达过这种无奈。
有一种解决办法正在流行——把ESG作为绩效考核，和高管薪酬挂钩。换句话说， ESG，成了企业高管身上的OKR。 很多大公司，尤其是外企和互联网大厂，已经在做这件事。比如最近一个月内公布把ESG指标和高管薪酬挂钩的，就有乐高和蚂蚁。
乐高5月宣布，从2024年起，把范围1和范围2的碳排放，以及一小部分范围3（商务旅行），纳入包括公司高管在内的全体员工奖金考核机制。公司之后对范围3的考核类别还会扩大。
乐高2023年可持续报告截图
蚂蚁集团也在6月最新发布的《2023年可持续发展报告》中提出，首次将风险管理和ESG可持续发展纳入公司年度考核并与高管薪酬挂钩。
想让ESG落地，从一个部门的事变成所有部门的事，不能指望员工们为爱发电。从OKR切入，是推进ESG执行的关键一步。
从悬浮的战略，到关系个人利益的OKR， 这股ESG风潮势必会在企业内部掀起一场组织管理变革。 无论是管理层、ESG团队还是业务部门，都需要做好准备，迎接这场变革中的考验、质疑、阵痛，以及新的机遇。
01 像管理业务那样，去管理ESG
CEO坐镇，用5个多小时开会，逐个过每一位业务高管在ESG方面的OKR。
这是企业里真实发生的场景。高管们都很熟悉业务，可当业务关联起ESG，他们对OKR的表述则不够成熟： 有的只谈愿景、价值观，有的直接照搬业务指标。 这反映出，身处这场变革中心的企业高管们，他们对ESG的认知和态度，进而把ESG融入业务的能力，都尚在早期，需要一个调试升级的过程。
这也情有可原。无论对企业还是高管个体，推行ESG，都没有太多成熟先例可以直接抄作业。大公司普遍用OKR、薪酬考核这种方式，是参照了相对成熟的业务管理方法去做ESG管理—— 切换到业务的视角去打开ESG，二者才会有更多融合的可能。
过去几个月，国内ESG政策标准密集出台，这波确定性趋势下，企业端频频发力ESG管理。其中一个最明显的现象是，新成立的ESG委员会数量显著增加。据上海证券报报道，今年一季度有36家A股公司新设ESG委员会，或将董事会战略委员会变更为ESG委员会。
ESG带来了企业组织架构上的改变，但外界更关注的是，设立新机构是一纸表面文章，还是真能推动ESG落地。有多位专家学者建议， 评判ESG委员会是空架子还是真起效，重要标准之一就是建立ESG绩效考核体系。
对企业来说，把ESG指标和高管薪酬挂钩，正是建立这套新绩效考核体系的第一步。
02 别让完美成为ESG的敌人
变革难免引发争议甚至抵触，尤其是涉及个人的钱袋子。
36碳曾了解到，有的企业ESG团队想说服业务高管接受ESG指标，会经历一场艰难的谈话： 业务方会质疑减碳绩效为什么要压在自己身上，ESG和业务有什么关系。
这种情况有所改变。ESG的确定性趋势越来越明显，各行业对ESG与业务融合的讨论越来越多，ESG的商业效益逐渐显露……这些都让业务部门看到了ESG在更多维度的价值，也看到了它和自己业务的相关性。
反映在实践中，业务方对ESG工作的配合度比之前更高：会更主动地提供数据、更关心公司的ESG报告编制进展，也希望自己的工作有机会被写入报告。
从更新治理架构、结合业务设定ESG指标，到改变发生，一些企业正慢慢趟出了一条ESG落地之路。 但更多企业还是“沉默的大多数”，他们没有系统性地推进ESG工作 ，ESG还被认为是某个团队一家的事情没有和业务部门、公司日常运营真正结合。
各大公司相继将ESG绩效与业务高管的薪酬挂钩，这给很多想做好ESG，却苦于门道难寻的企业打了个样，提供了更有实操性的方法论。
当充满理想主义色彩的ESG变成一种OKR薪酬考核，或许有人会觉得这种执行方式简单粗暴。但现实中，企业做ESG不可能一步到位，用完美主义的高标准去要求企业，未免有些苛求。 从制定OKR开始先迈出一步，是企业管理好ESG，进而推动ESG真正落地的有力抓手。
企业做ESG，先完成、再完美。
KPI和OKR，绩效管理到底怎么做
随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。 OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。 OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。 而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。 但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。 它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人不断追求的精深领域，只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。 一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里，才有更大的进步。 那么，OKR对于绩效管理的意义何在？谁也无法回避这个时代人的特质：自我管理。 而“KR”（关键结果）是可量化部分，是对前面设定好的Objective过程性或结果性描述。 比如，我们常会描述一个结果即“下半年要取得成功”，但是何时、保种程度算是成功完全没有清晰量化。 因此，如果说“12月1日以前，用户量达到50万”，这就是一个“KR”。 因此，OKR是一个先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现的过程。 在这个过程中，OKR表现出的效果是更加公开透明，因为目标和结果就是那么一目了然，而OKR打分的形式多种多样，有的公司用分值打分，还有的公司是用颜色来打分等等。 我们以往常说，“目标是要跳起来够”的取法乎上，因此，OKR不一定要拿满分，因为满分说明你目标制定的野心不够，下期OKR制定则需要调整。 而分数太低的话，要通过分析工作数据，找到下期的OKR改进办法。 从来都没有完美的工具完美，一直都存在于想象里。 如果真有一个完美的绩效考核工具出现，相信你的员工也会崩溃，“那太让人窒息了”。 KPI和OKR作为如今常用的两款绩效工具，并无孰优孰劣。 如果是完全工业化时代的工种，像饭店服务员、流水线工人、客服人员、银行柜员等工种，KPI就是最适合的绩效工具，清晰量化，因为目标和结果一目了然。 而对于工程师来说，用KPI衡量工作可以吗？有的公司会将写出多少行代码作为KPI指标，但代码量能代表目标和结果吗？事实上，还要聚焦于重要领域和项目成果。 因此，KPI，可以说是一个行动导向的工具，即要我做的事；而OKR，致力于一个结果导向的“监控我要做的事”。 其管理初衷和方式有异，但依然离不开“过程和结果”。 因此，当我们大喊去KPI之时，不妨先想想我们企业的业务单元，到底适合用KPI还是OKR，亦或不再一刀切。 考核回归本质现代的绩效管理的工具，最知名的莫过于MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）了。 而如今流行的OKR搅动了无数HR的神经，使HR们如坐针毡。 可事实上，真有这么悬吗？难道，用传统的考评方式就无法激励员工吗？当然不是。 方法是传统的，但考评的要素和指标，却在随着时代的变化、企业的战略目标等变化而不断的调整。 当企业都在云组织化，人力资源部门被打散、冲击，甚至可能被取代时，你是否想过，在这种组织变革之下，发生变革的何止HR部门一个？而HR不仅不会成为炮灰，反而会像蒲公英一样，渗透到组织的每一个小的生命体中，或将成为真正意义上的人力资源业务伙伴。 人力资源管理者请沉下心来，利用好新兴的技术手段，不求最好但求最适合的方式，始终不忘以实现提升绩效为目标。 不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理，就是耍流氓！别再为考评工具纠结，勿忘绩效改善的初心。
okr与kpi对组织员工有什么要求
一、OKR定义。 OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。 这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。 二、制定OKR的基本方法首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。 OKR既有年度OKR，也有季度OKR，年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。 从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每季度可制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。 到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。 如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。 三、OKR的基本要求1、最多5个O，每个O最多4个KRs。 2、所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 四、OKR对组织员工的要求 1、所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 2、百分之六十的O最初来源于底层，下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。 3、OKRs并不是绩效评估的工具。 对个人来说，它起到很好的回顾作用。 能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 4、可设置一个 联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。 （事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
我想成为企业策划人，应该学什么专业好?
营销专业和广告策划专业都非常重要，我本人是学广告策划的，曾在大型企业做过四年企划。
