今年将加快关老店、开新店
在2023年年度股东大会上，谈及发展规划，永辉方面表示，今年将继续对内夯实内功，强化内部能力建设，做好经营优化调整，同时将有序推进与胖东来等外部伙伴的合作交流，引进先进经验。
据悉，在内功夯实方面，永辉将着力围绕调优现有门店、门店运营管理优化升级、商品力建设与品控管理以及基层员工能力和激励建设等方面展开。具体而言，在门店网络优化方面，“今年将加快闭店决策，主动关闭表现不佳的门店，同时针对门店店型进行调整升级，以适配当下的市场需求。”
据了解，在2019年的巅峰时期，永辉门店数曾一度高达1440家，近年来则不断关店。根据永辉公布的2023年年报，去年共关闭了45家门店，新开了12家，报告期内门店总数1000家。永辉超市官网数据显示，截至目前，永辉已开业门店数为969家，筹建中门店为94家。
永辉官网显示的门店数据。
零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅向南都记者介绍表示，“关老店、开新店、发展新业态确实是当前实体零售的转型的路径之一。关闭位置不好、租金太高、客流太少的门店，并根据地方特点去开新店，这样业绩才不会差。此外，当前也已有多家企业加开了折扣店、会员店、社区店等门店。”
在推进主动闭店、有质量开新店的同时，永辉方面还进一步表示，“会继续对库存管理、商品堆头、端架摆放、商品损耗以及补损流程等门店运营管理进行优化，以提升运营效率。”在商品力建设与品控管理方面，永辉则提出，要审视改进现有品类经营管理思路与流程，提高新品引入成功率，同时强化生鲜品质、品规、品控基础管理工作。此外，永辉还将继续加强基层员工激励机制，鼓励员工做好基本面工作。
积极引进胖东来等外部合作伙伴先进经验
近期，永辉也计划向胖东来“取经”。据悉，除了借鉴胖东来在商品结构、顾客服务等运营层面举措外，永辉还将在机制和文化上学习和应用优秀经验，将文化落实在制度、流程中，形成完整、逻辑自洽的体系。
公开资料介绍，胖东来商贸集团有限公司成立于1997年，是一家以零售业为主的河南企业，其曾因无微不至的服务和温暖的企业文化走红网络，不少网友甚至会专门从外地自驾或者坐高铁奔赴胖东来，就为了见识一下所谓的中国超市的“天花板”。因其庞大的“吸粉能力”远超河南的部分热门景点，胖东来也被网友戏称为没有淡季的“6A级景区”，其总部所在地许昌这座三线城市也在流量的带动下成功出圈成为网红城市。
永辉方面表示，当下的责任是学习引进胖东来好的模式，在省区落地。据透露，永辉将与胖东来合作在郑州和新乡进行门店改造，具体调改细节包括卖场规划、商品结构、供应链、优化卖场服务以及员工薪酬等，且胖东来的部分产品将在永辉上架。
南都记者了解到，胖东来团队和永辉团队已开始调改前的准备工作。郑州瀚海北金店调改将于6月1日正式启动，6月底启动调改永辉新乡宝龙广场店。后续调改则将在总结两家先行调改门店的经验基础上，在胖东来团队指导下，由永辉超市调改小组分区域、分时段逐步进行。
对于双方合作，李松峰介绍道，“胖东来坚持自己的品质，坚持服务好员工、服务好顾客，形成了信任的正向循环，他们走出来一条很好的路，这个路应该给零售行业后续发展以很好的借鉴。”此外，“胖东来的顾客对品牌非常信任，现在中国中产家庭的数量很大，消费力很强，但信任的渠道不多。”
永辉向胖东来“求助”，与其近年业绩情况的不乐观不无关系。南都记者梳理财报发现，永辉超市已连续三年亏损，其中，去年净利润为-13.29亿元，同比增长51.90%，而2021和2022年则分别亏损39.44亿元和27.63亿元。
此外，永辉近年营收增速也连年下滑，财报数据显示，永辉去年营收为786.42亿元，同比下滑12.71%。进入到今年一季度，在一系列调优升级举措下，永辉的利润表现转好。根据永辉此前财报披露，第一季度归母净利润达7.36亿元，同比增长4.57%，但营收为216.65亿元，同比下滑8.98%。
永辉年报营收、净利润情况。图源：同花顺
胖东来模式卷服务不卷价格，复制仍存难度
今年以来，学习“胖东来”模式似乎成为了商超行业的“救命稻草”之一。南都记者了解到，2024年4月，胖东来也“爆改”步步高超市长沙梅溪湖店，之后的公开数据显示，步步高该门店由原平均日销的15万元左右，仅三天便增至100万以上。“五一”假期首日，该门店销售额更是增至240万，足足翻了16倍。
从胖东来此前接连“出圈”的案例不难发现，其成功的关键点在于，侧重“卷”服务不“卷”价格。壹览商业创始人杨宇在向南都记者分析时表示，“商超本身就是服务行业，把商品和服务做好，这两个东西才是最重要的。以顾客为上帝，但是真正能做到的只有胖东来，其他都做不到。”
“胖东来”式服务是值得“永辉”们学习的，但当前，业内观点普遍认为，“胖东来”不可复制。从杨宇的观点中来看，永辉此前接受胖东来调改的门店业绩还不错，“根本（原因）在于胖东来的品牌效应，消费者都是冲着胖东来产品去的。”而在庄帅看来，难复制的点则在于门店规模不同。据了解，胖东来目前共有13家实体店，而永辉门店数是其75倍左右。
广东省连锁经营协会秘书长樊飞飞也认为，“胖东来不是一家管理型胜出的企业，是企业文化型胜出的企业，其本质在于企业文化的深入民心。而文化的输出是最难的，相信胖东来能够为永辉带来短期效益，但长期效果仍然在于永辉创始人所倡导及实践形成的企业文化，永辉是20年以上的企业，要做到彻底的改变有些难度。”
采写：南都记者 马宁宁 实习生 朱可轩 发自上海
堪比海底捞的“胖东来”，为何连雷军都来取经学习？
胖东来成功的商业模式赢得了许多商业领袖的钦佩。小米创始人雷军亲自参观了许昌的胖东来商店，感叹胖东来是国内零售业神一般的存在。
众所周知，海底捞是火锅行业的代表品牌。说到海底捞，我不得不提到它的服务。在食材大同小异的情况下，正是细致的服务态度让海底捞脱颖而出，成为消费者的首选。在超市行业，有一个品牌像海底捞一样，凭借其服务赢得了消费者的青睐。它就是——胖东来。
近年来，电子商务的兴起对零售业的影响是显而易见的。即使是国际品牌家乐福和沃尔玛也不能幸免，它们也陷入了商店关闭的浪潮中。然而，来自胖东来没有受到影响。集团收入达到50多亿元，创下新高。也许许多人不熟悉这个品牌，但事实上它不是一个新建立的品牌。早在20世纪90年代，它就开设了第一家商店。
虽然已经成立20多年了，但是胖东来店铺基本上都是在河南许昌的三线城市开业，所以河南以外的人没有听说过东方也就不足为奇了。然而，在超市行业，胖东来在同行中并不是一个小名人。众所周知，超市里出售的商品非常相似，但每个超市的经营状况却大不相同。超市除了位置和交通流量等基本因素外，还必须具备独特的特征。
如果永辉超市以人性化的价格为特色，沃尔玛是一个美丽的环境，那么胖东来最大的特色无疑就是服务，堪比海底捞。胖东来对顾客从头到脚都一丝不苟。胖东来不把顾客视为上帝。
而作为一个当家人。走进商店，所有的推销员都笑着为顾客服务。在电梯的入口和出口，有专门的人员帮助老人和孩子。如果你问商品放在哪里，超市的普通员工会指出一个方向，胖东来员工会亲自带你去那里。如果你不能买到你想要的商品，在和客服反应后，胖东来会从全国各地调货。如果你没有，你甚至会去你对手的商店购买它们来满足顾客。
海底捞提供免费美甲和擦鞋服务，胖东来也提供近100项免费服务。不管你是否在商店买衣服，只要你是需要裁减，就可以把它们交给胖东来。家里的电器坏了，胖东来的售后服务人员会免费来修理。像这样的便利服务数不胜数，正是这种经营方式让胖东来深深扎根于当地，深受当地消费者的喜爱。沃尔玛计划在当地开一家店已经有六年了，但是当胖东来牢牢占据市场份额时，门店致敬还没有开张。
购物中心的新零售表现在哪些方面
提到新零售，很多人会自然地想到百盛优客、盒马鲜生、苏州诚品、正大优鲜、生鲜传奇、厨鲜生以及银泰工厂店、中百全球商品直销中心等新店，会想到O2O、全渠道、会员店等零售新形态。 这些当然都是有益的、值得鼓励和期待的创新和探索，但更主流的新零售，应该是百货、超市、购物中心等传统零售的现代化改造、提升，只有这些主流零售形态顺应经济新常态、市场新变化、消费新变局，实现互联网化、体验化、个性化、家庭化、年轻化转型，能够满足日趋多元化的消费需求，零售才能真正称之曰“新”。 不久前看过一篇报道，说北京的友谊商店50年如一日，缺少变化创新，虽处身闹市却门可罗雀，营业员坐等退休，门店直接从过去的“神坛”走进了“博物馆”，令人唏嘘感慨。 零售业服务于生活，服务于群众，而生活是鲜活的、富于变化的，缺乏变化创新的零售无异于守株待兔、刻舟求剑，甚至是缘木求鱼。 零售业决不能随着一代人的老去而老化，新零售的“新”应该体现在哪里？以下九个方面或不能少。 一、组织新商品不管“去零售化”的调子喊得多高，那也只能是一种倾向，既叫“零售业”，就不可能真正跟商品绝缘，商品永远是零售业的主要“内容”，商品力永远是零售企业的核心竞争力。 跟新消费热点总是动态变化一样，热销的商品从来都不是一成不变的。 比如，前几年奢侈品非常受关注，增速极快，后来是轻奢受宠，一路领跑，再后来是快时尚唱主角，而现在则是运动大热，但现在的运动也并非“昨日重现”，而是时尚化、智能化后的运动。 即使只是生活必需品，人们的消费需求也发生了很大变化，过去风行的膨化食品、果冻、碳酸饮料、反季节蔬菜等越来越不招人待见，人们越来越青睐果汁、酸奶等健康食品，那些看相不太好、保质期不太长、但自然生长、新鲜无添加的食品、食材无疑更受欢迎。 过去，人们消费更看重物美价廉高性价比；现在，越来越多的人注重品质、个性、服务以及由此带来的消费体验，越来越多人的喜爱新奇特商品，如无人机、机器人等科技智能产品以及文创品牌、原创产品、手工艺品等等。 现在的零售企业不怎么提售卖商品，而热衷于强调提供服务、引领新生活方式，但无论是提供服务还是引领生活方式，都离不开商品的支撑，而服务的高下、生活方式的新旧，更与商品创新有极大关系。 因此，新零售的首要就是要有源源不断的新商品，既要能体现出新时期的消费趋势、变革方向，具有一定的前瞻性、引领性，也要与主流消费群体的消费需求变化相吻合，做到亲民接地气。 二、发展新业态现如今，体验业态被零售业寄予厚望，购物中心聚焦吃喝玩乐、社交文艺，百货店布局餐饮、儿童游乐，超市发力生鲜、即食、现场加工等等，都是希望籍此聚客引流、扩销增收，化解电商冲击。 事实证明，这也是实体零售化解危机、脱围解困的不多的途径之一。 近几年，购物中心逐步取代百货店成为最主流的零售形态，百货下滑、购物中心向好的势头至今延续，特别是在餐饮、儿童、运动、娱乐等业态上，购物中心把百货店甩开了几要大街。 在随机性购物趋势明显，商业从购物目的地转向体验目的地的时下，业态的魅力已无可替代。 但业态的引进决非一劳永逸的，也需要持续创新，与时俱进。 业态的创新主要有两点：一是引进新的业态。 如，过去只有餐饮、影院、儿童游乐等体验业态，现在引进儿童医院、月子中心、宠物乐园等。 购物中心、百货店、超市大卖场持续缩减商品经营面积，布局更多的体验业态应属大趋势，也是业态创新的一个重要方向。 二是对既有业态的改造升级。 随着越来越多的实体店发展餐饮，同质化越来越普遍，如果不进行差异化调整，就只能陷入无休止的价格战。 于是，餐饮的零食化、甜点化、小吃化盛行，餐饮市场的细分大幕开启。 同样是儿童游乐，但发展的路径也越来越垂直、细分，有的重点服务学龄前儿童，有的则以小学生、青少年为主要群体，特色化、差异化、专业性越来越明显，这无疑也是业态创新的一条重要途径。 人无我有、人有我新、人新我优，是业态创新的重要原则，唯有如此，才能将业态的话题性、聚客力、连带力发挥到极致。 三、打造新环境零售业其实也是看“脸”的行业，那些高人气、高销售的实体店，无不是颜值高、逼格高的好店，供销社式的环境，几十年不变的老面孔，很难在时下的市场环境中胜出。 没有创新的环境、氛围，就没有所谓的“新零售”。 环境的创新有三个维度，分别是装修改造、创新陈列和氛围营造。 装修改造是零售业创新的一项重要的同时也是相对容易的内容，近几年为相当多的企业所采用，如沃尔玛、国美电器等，都进行了大规模了门店改造提升，并为此付出了相当的代价，国美上半年一度因此重陷亏损。 装修改造的投入当然是必要的，笔者观察发现，那些无奈选择闭店的门店，大多数都是长期不变的老面孔，这也是丧失对消费者的吸引力的一个原因。 创新陈列既包括零售道具的提档升级，如柜台、货架等装备的更新换代，也包含品类搭配、品种组合、商品展示的创新与变化，一般与经营的调整结合进行。 氛围营造相当于门店化妆，是一项长期的、经常的功课，主要从“五觉”体验出发，提升门店的颜值与气质。 环境不创新或创新不及时，顾客易审美疲劳；但如投入太大，又会加重企业负担，一定要把握好度，量力而行。 听说某知名超市超装备投入过大，一家1000多平的标超投入超2000万，清一色的进口设备，十足的高大上，却并未带来客流的增长、销售的提升，徒然加重企业盈利负担而已，相当部分沦为无效投入。 其实，环境的提升特别是氛围的营造并非投入越大越好，有时候也可以使使“巧实力”，比如有的购物中心、百货店别出心裁，引油菜花、栀子花、麦田、枫叶等进店，投入并不大，却收到了非常好的效果，值得借鉴。 四、应用新技术有人说新零售不唯新技术，这当然是对的，但新技术对新零售的重要性却不言而喻，没有新技术作支撑，新零售就无从附着。 零售业的新技术大致可分为两个层面，一是便捷服务、提升消费体验层面的技术，如移动支付、智能停车、电子价签、在线订单、智能试衣、AR\VR体验等等，这些技术不可或缺，没有或者滞后都会影响消费体验；二是提高企业经营管理效率、助力供应链升级、精细化管理层面的技术，如移动办公、信息化、大数据等技术，没有这些，企业就难以适应新形势下的竞争。 零售业是劳动密集型行业，也正在成为技术密集型行业，技术对零售业生存发展的重要性越来越突出，国美、苏宁等传统企业的转型始于技术升级，盒马鲜生、顺丰嘿客等零售创新尝试也自新技术开始。 所以，零售企业应该高度关注、密切追踪新技术、新设备、新材料、新工艺，工欲善其事必先利其器，成为“技术控”的零售企业赢面可能会更高。 五、尝试新模式近几年，不少零售企业陷入困境，生存空间越来越逼仄，百货、超市更是其中的重灾区。 这是过度发展商业地产带来的恶果，市场需求的增长，远远落后于商业面积的无节制供应，造成商业领域的“产能过剩”。 但从内因来看，以联营为主导的经营模式的局限性可能是主因，当然联营本身并不是一种落后的经营模式，但大多数企业的联营是一种变异的联营，是一种推卸责任、抢占成果的联营，是远离市场、疏远顾客、不碰商品的联营，是过分侧重于收费、保底的联营。 这种异化的联营，使零售企业背离了商业本质：既不熟悉商品，也不了解顾客，在剧烈的市场变局之下，自然应变不及、无所适从。 相比之下，像信誉楼、胖东来、银泰仙商、永辉超市等自营做得比较出色的企业震荡就小得多，回旋的余地也更大。 创新模式，一是要对当下主导的联营模式进行改革优化，使其更贴近市场、贴近需求、贴近变化，使零售企业承担起来更多的经营责任、分担更多的经营风险，真正在市场的“大海”中搏击风浪；二是要积极探索尝试直采自营、自有品牌、联合采购、订制包销等新模式。 当前，各种新经营模式层出不穷，如买手制、工厂店、大联采、跨境采等等，都值得关注、学习、借鉴；安徽乐城超市、河南金好来超市等，正满世界寻找优质商品，发展自营、自有，无疑是向正确的方向迈进；武汉中百的全球商品直销中心，相传结合了好市多、阿尔迪之所长，上海的百盛优客首创差异化直营模式，据说客流增长8倍销售增长3倍……种种努力，不仅极大地丰富了零售市场，也为更多零售企业创新模式提供了有益的参考借鉴。 六、建立新管理零售业当前的困境，很大程度上缘于管理的粗放、低效。 在过去的“黄金时代”，太多的企业热衷于跑马圈地，习惯于规模驱动，过去不屑于精细管理，因为躺着就把钱赚了；现在则是不知如何实施精细管理，所以危机一来，很多企业的利润出现了断崖式下跌。 经济是在下行，零售市场是不景气，但是，我国经济仍在中速增长，市场需求的蛋糕也依然在变大，按常理推测，零售企业也依然应该处于增长通道，而非呈现出全局性、全行业的下滑。 时下不少企业客流、销售下降，盈利直线下跌，面临生死考验，这说明管理的短板异常突出。 精细管理、成本控制，应该是零售企业的基本功，如果这些功课做得到位，很多企业不应像现在这样无所适从、焦躁忧虑。 如果都能让成本、费用低一点，让商品周转速度快一点，让员工劳效高一点，让各类损失损耗小一点，企业受到的影响可能就是增速下降，而不是业绩下滑，更不会是亏损。 精细管理、成本控制不是片面地缩减开支、压缩成本，如给员工降薪，以牺牲环境、服务为代价减少开支等等，那都是杀鸡取卵、饮鸩止渴。 人工成本贵是不争的事实，但企业要做的不是减薪，而是激发员工潜能、提高人效，“工资最高的时候成本最低”非常有道理；同样，也不能牺牲品质、体验来减少开支，而是要杜绝不必要的损失与浪费。 这些都需要通过管理来实现，建立高效的、精细化管理需要从体制机制、流程体系、机构设置等方面入手，非有大决心、大动作难以实现。 七、玩转新营销零售业的营销正变得越来越难，一个显而易见的事实是，不是有了好环境、好商品、好价格就有成功的营销，你还得会玩，能跟顾客“打成一片”，产生共鸣，总之要讲点故事，玩点情怀，抓住新消费热点，紧扣时下流行话题，才能吸引年轻人关注。 据我观察，上半年，少数企业的营销做得别出心裁、效果显著，但大多数还是传统套路、老腔老调：打折、送礼、买减、抽奖等等，一点也不新鲜，既牺牲了毛利和利润，对消费者的拉拢和吸引作用也非常有限。 零售企业的营销离不开价格因素，但怎么打好“价格牌”却大有学问，配以恰当的活动、氛围和包装宣传十分重要，常言说得好，“性感并不是无底线的暴露，而是若隐若现恰到好地处的显露”，活动设计、氛围营造、宣传推广就是“若隐若现”，就是“恰到好处”，它会把价格的“性感”放大到无可抗拒的诱惑。 如天猫打造直播平台、京东联手头条搞的“京条计划”，注重的都是一种软渗透，而不是“硬广”。 好的营销或不宜过多过滥，那样会产生“审美疲劳”，造成资源投入的低效，好钢要用在刀刃上，淘宝“双11”若不是一年一度而是每月一次，效果恐怕要差得多。 玩转新营销，需要组建一支“城会玩”的年轻团队，营销需要年轻的心态、激情，出来消费，没有谁希望看到正襟危坐的一本正经。 八、确立新合作新零售还有一个重要方面就是新合作，过去零售商作为“甲方”很强势、很牛逼，供应商长期受到不平等的对待，利益也得不到应有保障，所以十年前商务部等五部委联合起来搞了个《零售商供应商公平交易管理办法》进行调节，但效果似乎有限。 如今，门店与品牌的强弱之势已然易位，品牌商有更多的渠道选择，零售商的增长几陷停滞，单个零售商对品牌商的重要性已大不如前，所以我们看到，很新商业项目招商难、招商贵，不少零售企业急需调整，却难以筹集到足够的、合适的品牌资源。 当然，不管是过去零售商的强势，还是现如今品牌商的抢手，都无所谓对错，只是市场供需失衡的一种正常表现而已。 所以我认为，零售商收取“通道费”、“保底”也好，品牌商索要“装补费”、“反保底”也罢，在当时的市场条件下，都无可指责。 关键是要认清形势，顺应变化。 建立新型合作关系，对零售商来说，大致有三个方面：一是充分尊重、照顾供应商利益，逐步减轻对“通道费”的依赖，不把对供应商的收费作为主要盈利来源；二是零售就是服务，前端服务于消费者，后端服务于供应商，要变坐收渔利的联营为深度合作的联营，帮助供应商提升业绩，走出困境，最大限度地减少供应商亏损面；三是跳出现有格局，在更大范围、更宽领域寻找和发现新合作伙伴，为零供关系注入新活力、新内涵，激发“鲶鱼效应”。 零售商需要正视的是，今天的零供关系已发生深刻变化，过去的相处之道难以为继，如果不主动构建新型零供关系，还像过去一样“强势”、“霸道”，与供应商的“友谊的小船”可能随时倾覆。 九、拓展新领域线下零售已然到了最危险的时候：竞争空前惨烈，分流日益严重，增长十分困难，而房租、人工等成本看不到下降的希望，盈利空间越来越逼仄，盈利越来越艰难。 也因此，越来越多的零售开始拓展新领域，化解经营风险，如雅戈尔大力发展房地产、投资理财等业务，万达弱化百货，重点倾向文化旅游、互联网金融等，还有不少商业零售企业收缩零售业务，加大在健康、医药、养老、旅游、运动等产业的投资，也有服装企业投资化妆的，鞋履企业发展服饰业务的，就连沃尔玛也搞起了商业地产，武汉中百加快发展便利店和全球商品直销中心。 尽管并非所有的尝试都能获得成功，但在艰困的时下，通过拓展新领域化解经营风险，为零售业务的转型调整积蓄力量、筹备资金，不把所有的鸡蛋放进同一个篮子，却是零售企业的应有姿态。 新零售不是凭空而来的怪物，它是既有传承、又有创新，既有坚持、又有发展，既具前瞻性、又须接地气的行业。 能不能称为“新零售”，关键可能不在于是否“颠覆”、“革命”——这些恐怕更多的是观念、理念上的，零售之“新”，最根本的可能在于适应变化，贴近需求，真正让消费者喜欢，感到快乐。 而不是炮制新“概念”、新“理论”。 零售应该每天都是新的，零售的“新”应该能够很直观地观察到、体验到，未来存活下去的每一家零售企业都应成为“新零售”。
美的：数字化转型成功的关键是什么？
领途商业学堂
第009期
2020年在疫情、新基建等多方要素共同推动下，“数字化转型”成为了企业发展的热点，连国家队都开始拥抱数字化转型升级， 全行业数字化转型基本已成定局 ——很多企业终于开始醒悟的时候，才发现很多企业早已经完成数字化转型，驶向了星辰大海。其中，美的就是生产制造行业数字化转型的成功样板 。
美的先是 由并购发展模式向整合经营模式转变 ，随后通过技术和产品持续研发、重视研发人才的培养和激励提升了产品品质 ；通过柔性生产模式、“网批模式”、“全国一盘货”物流体系等数字化方式，达到了降本增效目的 。
传统企业的数字化转型升级，口号喊得响亮，但 更多企业面临的却是不会转、不敢转等问题 ，真正能够完成转型的企业也是少之又少。正如美的集团董事长兼总裁方洪波等高层在接受采访时说的那样，“数字化转型就像一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。而没憋过去的，便只能回到起点”。
那数字化转型升级的关键是什么？我们不妨在美的身上寻找答案。
美的数字化转型之路
2012年，美的集团上市之际，方洪波加入美的成为了集团董事长兼总裁。然而当时美的是由分散的二级产业集团统一成的新集团，内部高度分权化，各事业部自成一体，IT系统就多达100多套，导致 美的所有信息系统高度离散化 。关键时刻，方洪波等美的高层达成一致，将之前建立多年并稳定运行的数字化系统直接推倒重建 ，历时三年重构了美的的所有流程、IT系统、数据标准，美的的数字化转型正式进入了1.0阶段。
2015年，市面开始流行“互联网+将颠覆传统行业”，美的顺势提出“双智”战略， 从智能产品和智能制造两个方面，把“互联网+”引入美的 ，完成了智能制造工厂、大数据平台，将所有系统移动化等工作。
2016年，美的开始从数字化1.0向2.0升级， 业务上从层层分销、以产定销模式转变为以销定产 ，这也就意味着需要面对很多碎片化订单。于是美的通过系统升级，从原本支撑大订单供应的模式转变为碎片化订单供应模式，从而提升了对不确定性的柔性供应能力。
2018年，物联网技术逐渐成熟， 美的开始着手打造家电生态链 。
2019年-2020年，美的又从工业互联网、云平台、智能工厂等方面升级了IT系统， 实现通过数据驱动业务运营 。
很多人都认为，数字化转型需要经历漫长的疼痛期。事实上，美的之所以在数字化转型升级道路上一往无前，恰恰是因为尝到了甜头。
从2012年开始， 随着数字化转型升级工作的推进，美的的收入从1000多亿增长到了2800亿左右，利润从33亿增长到240亿 。美的不仅占领了更多细分市场，拥有了更多创新产品，市场周期还缩短了45%，成本下降了85% 。
2020年8月30日，格力和美的同时发布了上半年财报， 在疫情最严重的上半年 ，格力净利润63.62亿元，同比下降53.73%，而美的净利润139.28亿元，同比下降仅8.29%。
被誉为“白电双雄”的美的和格力，曾经长期处于你追我赶的阶段，由于美的及早推进数字化转型升级，让 美的在疫情期间取得了营收、利润、利润率等方面都高出格力接近一倍的亮眼成绩 。
数字化转型
到底在“转”什么？
那么到底什么是数字化转型升级？对于传统企业来说， 数字化转型是指将生产、流通、运营、销售等所有流程环节全部通过信息技术手段实现数据统一管理 ，从而实现资料和数据的高效查找使用，通过数据帮助企业进行决策管理，从各方面提升企业竞争力。
如方洪波所说，在经历近9年持续的数字化转型布局后，美的集团内部发生了翻天覆地的变化。
在数字化之前，企业内部重要信息、数据更多地保留在纸张文件上， 海量的纸质文件导致企业在信息检索和共享方面十分困难 。而在数字化企业中，业务效率相比从前提高了好几倍。
就工作方式而言，完成数字化转型后， 美的内部员工、合作伙伴、上下游企业等，都能够以更加符合时代趋势的方式完成工作 ，供应商可以在手机上完成所有交易、供货。
数字化带来的不仅是工作效率提升，还改善了美的的现金周期，提高了周转效率，加快了对市场情况的反应速度， 产品开发周期大幅缩短，盈利能力获得提升 。
同时，有了数字化技术加持， 美的的生产、研发、零售、管理上更加扁平、快速 。并且，基于数字化转型工作，如今美的集团也正在 探索 基于用户需求前瞻性开发产品的C2M模式。
也就是说，在数字化转型过程中， 美的的工作模式、组织效率、业务和商业模式等方方面面都发生了根本性改变 。员工信息、设备参数、经营数据等内部资料；产品用户、企业客户、上下游合作伙伴等外部资料，都被绑定到了数字化系统上，从而重塑了企业的全价值链。
转型不成功
也许是人才的问题
对绝大多数企业来说，数字化转型能否成功，核心因素是 组织内有没有配备相应的能力 。在诸多能力中，数字化人才的配备情况，直接决定了企业数字化转型升级能否成功 。
企业数字化转型升级不仅是IT系统和应用程序的更新，更是企业员工和企业文化上的转型，重新定义公司所有流程和做事方式。这也决定了在 转型时需要一批技术型数字化人才，来解决企业发展中面临的问题 ，通过提高生产、营销、物流、管理等方面业务的效率和价值，推动企业的数字化变革。
那到底什么样的员工是“数字化人才”呢？
继续以美的为例，美的是以白电制造为主业的大型综合企业，其业务运转涉及到大量上下游供应链，那么将参差不齐的上下游合作伙伴统一到数字化平台上进行科学管理，就成了提高业务合作效率的重中之重。这个过程 需要实现所有用户数据以及信息的在线化、移动化 ，让合作伙伴能够随时随地通过线上工具进行业务交流、信息共享和传播。
这也就需要数字化人才能够履行沟通、采集、分析、规划、设计、开发、落地、维护、优化等职责。并且在具体工作场景中， 还需要这些员工能够和专业人才沟通，提供自身业务需求、问题解决思路，并能尽快适应业务模式的改变 。
并且对企业的降本增效整体规划布局中， 还需要既懂得企业管理，又懂得数字化技术的数字化管理人才 负责工作的整体推进。
但是对于传统企业来说，大多数精通本行业业务特性的人才在数字化技能方面往往认知不足；公司招聘引进外部人才，又会存在业务理解困难、沟通协调困难等挑战。
并且在数字化转型升级过程中， 组织变革、人才能力体系搭建也是转型期间备受考验的难题和痛点 。事实上，这也是越来越多传统企业领导、首席信息官以及组织内部培训人员长期思考的问题。
不过，即便是是方洪波，在美的数字化转型升级初期也曾极度焦虑，“每年考虑数字化转型投入时，是我最艰难、最焦虑的时刻，数字大至每年投几十亿，但是投资的效果短期之内却无法预知”。
而对于后来者来说， 如今已经不完全是摸着石头过河的阶段了 ，在完成了数字化转型的企业身上，可以学习到很多成功和失败经验，从而避免转型失败导致的伤害和灾难。况且，由于这些先行者的努力，如今市场上也已经开始出现流动的数字化转型人才了 。
伴随着国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》， 数字化转型升级已经成为必然趋势 。升级大浪已然形成，任何身处其间的企业都将被裹挟其中，被动或主动地参与改变。
被动挨打还是主动出击，结果可是不一样的。
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