当前，淘天、京东等电商平台正面临着类似的增长困境，这是规模化策略和边际效应逐渐失效的明显迹象。如今，贝壳也来到了这一路口。
文/每日财报 肖良
5月23日，贝壳找房公布2024年一季度财报，结果显示其业绩遭遇重挫。从收入来看，该季度收入达到164亿元，相较于去年同期的203亿元，同比下滑了19.24%；而经营利润仅1185万元，去年同期则为29.78亿元，同比暴跌至99.60%，几乎跌尽；归母净利润方面，尽管依靠利息收入勉强支撑至4.32亿元，但与去年同期的27.47亿元相比，同比暴跌84.28%，跌幅同样惊人。
在平台交易方面，贝壳找房的业绩也不尽如人意。2024年一季度，平台总交易额达到6299亿元，同比下降35.2%。其中，存量房交易总额为4532亿元，同比下降31.8%；新房交易总额为1518亿元，同比下降45.4%；新兴业务及其他的总交易额为215亿元，同比下降19.3%；家装家居的总交易额为34亿元，成为平台交易方面的唯一增长点，同比增加26.1%。
这份低迷的财报对贝壳找房的股价产生了直接影响。财报公布当天，港股开盘价为51.350港元，当日的行情持续下跌，以49.450港元收盘。至5月31日收盘，下跌趋势未见缓和，股价进一步跌至43.900港元。同样，美股股价也呈现出震荡下跌的态势，财报公布当日开盘价为18.090美元，最终大幅下挫9.96%至16.990美元收盘，此后数日于此徘徊，至5月31日报收16.970美元。
事实上，贝壳受挫自然有外部环境变化带来的影响，但是更重要的其实是其平台模式正面临大考的内因。
近年来，房地产行业的外部环境发生了显著变化，供需关系出现了深度调整。据国家统计局发布的数据，2023年房地产用地、开发投资以及商品房销售等方面均呈现出明显的下滑态势。具体而言，全国房地产开发投资在2023年达到110913亿元，同比下降了9.6%；新建商品房销售面积减少了8.5%，至111735万平方米，销售额更是创下自2016年以来的新低。进入2024年一季度，下降趋势并未缓解，全国房地产开发投资同比下降9.5%，至22082亿元；新建商品房销售面积同比降幅进一步扩大，达到19.4%，销售面积为22668万平方米。
此外，上海易居房地产研究院的数据显示，2024年一季度，其监测的全国22个重点城市的二手房成交量为366339套，同比出现较大幅度下降达24%。
这些行业趋势也直接反映在了贝壳的财务表现上。具体来说，贝壳的新房业务营收在2024年一季度经历了显著下滑，从去年同期的84.04亿元大幅缩减了41.49%，降至49.17亿元。这一缩减不仅影响了新房业务的营收规模，还导致其占公司总营收的比例从去年同期的41.44%下降至30.02%。
与此同时，贝壳的存量房（即二手房）业务也遭受了不小的打击。在2024年一季度，该业务营收从去年同期的92亿元下降到57.3亿元，降幅高达37.6%。这一变化不仅影响了存量房业务的营收规模，还使其占公司总营收的比例从去年同期的45.28%收缩至34.97%。
然而，值得注意的是，贝壳在相关业务上的降幅明显高于外部数据所反映的行业整体情况。这表明，除了外部环境因素外，贝壳的内部运营和平台模式也面临着严峻的挑战。因此，在探讨贝壳的现状时，我们也更要深入剖析其内在因素。
贝壳找房的成功，离不开其精心布局的规模化发展策略。自创立之初，贝壳找房就致力于构建一个庞大的交易平台，以吸引和汇聚更多的买家与卖家。通过“真房源”体系和 ACN 合作网络，贝壳成功实现了房源、中介、客源三方的高效连接。这一平台不仅让买家能够轻松浏览到丰富多样的房源信息，也为卖家提供了将房源迅速展示给潜在买家的机会，极大地提升了交易的便利性和效率。
这种规模化策略不仅帮助贝壳在激烈的市场竞争中脱颖而出，更推动了平台价值的整体提升。随着用户数量的持续增长，平台上的房源信息愈发丰富，交易活跃度也节节攀升，形成了一个良性循环。买家多了，会吸引卖家来挂牌房源；卖家多了，买家也能找到更多合适的房子。买家与卖家之间的相互促进，使得交易机会不断增加，满足了双方的需求。
规模化发展的核心逻辑在于用户规模与平台吸引力、交易量之间的正向关系。随着用户数量的增长，平台的吸引力日益增强，交易量也随之扩大。而每一个新加入的用户，都可能为平台带来额外的交易机会，这种边际效应正是规模化发展的关键所在。例如，当平台吸引到一个优质的卖家时，可能会吸引多个买家前来咨询，进而推动交易量的增长。
在中国市场，这种规模化发展模式并非新鲜事物。早先的电商平台如淘天、京东、美团等，都通过类似的策略实现了快速扩张。尽管贝壳与这些平台在具体实施路径上可能存在差异，但它们所追求的边际效应却是相同的。这种以用户规模为核心，通过提升平台吸引力和交易量来实现规模化发展的模式，已经在中国市场上得到了广泛的验证和认可。
然而，随着用户基数的持续增长，一个不容忽视的现象逐渐浮现：用户带来的边际效应开始逐渐减弱。在这些用户中，有一部分可能只是简单地浏览信息，并无即时的购买或交易意愿；另一部分可能是竞争对手或行业内的专家，他们虽然关注平台，但并不产生实际交易。因此，即便用户数量在持续攀升，实际的交易量增长却可能未如预期般显著。这表明，尽管平台依然能吸引新用户，但这些新用户带来的额外收益却在悄然降低。
这就像一个新开张的餐厅，初期由于菜品新颖、环境宜人，吸引了大量食客，生意兴隆。但随着时间的推移，食客数量的增加中可能包含了众多仅仅驻足观望或仅来喝水的顾客，真正点餐的食客比例下降，导致餐厅的营业额增长逐渐放缓。
同样，贝壳也遭遇了类似的挑战。尽管在2024年一季度，贝壳的活跃门店数和平均月活用户数均有所增长，但营收等数据却出现了下滑。具体数据显示，贝壳平台上的门店数量同比增加7.1%至44216家，活跃门店数同比也上升了7.5%；移动方面的平均月活用户数也比去年同期增长5.1%，达到了4770万名。然而，与此同时，伴随着经纪人数量的增长，活跃经纪人数量却较上年同期减少了3.0%。
面对这一局面，贝壳需要投入更多的资源来维持用户的活跃度和满意度。这些资源包括用于平台技术升级和客户服务等方面的资金，以确保用户能够享受到更优质的交易体验。然而，随着用户基数的不断扩大，这些投入的成本可能会逐渐超过新增用户所带来的收益，从而导致平台的边际成本上升。
当前，淘天、京东等电商平台正面临着类似的增长困境，这是规模化策略和边际效应逐渐失效的明显迹象。如今，贝壳也来到了这一路口。
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如何理解边际报酬递减规律和规模效应？
边际报酬递减规律, 强调的是在任何一种产品的短期生产中,随着一种可变要素量投入的增加,边际产量最终必然会呈现出递减的特征. 规模报酬递减速规律, 产量增加的比例小于各种生产要素增加的比例.严格来说,这不是规律,也有可能出现规模报酬不变,或者递增的情况. 相同的地方:都是在生产中要素投入和产量的关系 区别:一种是规律,一种不是规律. 内生增长理论一般都包含某种“规模效应”，即人口规模越大（外部性模型）、从事人力资本积累或R&D活动的人口比例越高（R&D模型），经济增长率就越高。 琼斯（1995）首先提出了质疑，认为内生增长理论关于“规模效应”的预测与工业化国家的时间序列数据并不一致：二战以来，尽管各国从事研究开发的科学家和工程师的数量和比例都有了巨大的提高，但经济增长率并没有表现出明显的增加。 其它一些学者指出，如果确实存在规模效应，那么象印度、中国这样的人口大国必定应该具有较快的增长率，但事实上并非如此。 在此之后，塞格斯特罗姆、阿尔文·扬等许多经济学家加入了争论的行列，并力图构造不具有规模效应的增长模型。 经济学中的规模效应是根据边际成本递减推导出来的，就是说企业的成本包括固定成本和变动成本，混合成本则可以分解为这两种成本，在生产规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。 规模效应因此又称规模经济，即因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。
M&A的并购步骤
1、效率理论。 企业并购理论和并购实践一样充满着鲜明的时代脉搏。 传统的效率理论认为，并购可提高企业的整体效率，即协同效应“2+2>5”，包括规模经济效应和范围经济效应，又可分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应，如夺取核心资源、输出自己的管理能力、提高财务信誉而减少资金成本、减少上缴税收、多元化发展以避免单一产业经营风险。 横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。 威廉·杰克·鲍莫尔(William Jack Baumol)(1982）提出可竞争市场和沉淀成本理论，进一步支持效率理论。 1984年美国司法部的《合并指南》修正《克莱顿法》的传统观点，旗帜鲜明地支持效率理论。 2、交易费用理论。 科斯（1937）提出企业的存在原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购是当企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而节约交易费用时自然而然发生的。 交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因，本质上可归为效率理论。 3、市场势力理论。 通过并购减少竞争对手，提高市场占有率，从而获得更多的垄断利润；而垄断利润的获得又增强企业的实力，为新一轮并购打下基础。 市场势力一般采用产业集中度进行判断，如产业中前4或前8家企业的市场占有率之和（CR4或CR8）超过30%为高度集中，15-30%为中度集中，低于15%为低度集中。 美国则采用赫芬达尔系数（市场占有率的平方之和）来表示产业集中度。 该理论成为政府规制并购、反对垄断、促进竞争的依据。 4、价值低估理论。 并购活动的发生主要是目标企业的价值被低估。 詹姆斯·托宾以Q值反映企业并购发生的可能性，Q=公司股票的市场价值/公司资产的重置成本。 如果 Q<1，且小得越多，则企业被并购的可能性越大，进行并购要比购买或建造相关的资产更便宜些。 该理论提供了选择目标企业的一种思路，应用的关键是如何正确评估目标企业的价值，但现实中并非所有价值被低估的公司都会被并购，也并非只有价值被低估的公司才会成为并购目标。 1、代理成本理论。 现代企业的所有者与经营者之间存在委托——代理关系，企业不再单独追求利润最大化。 代理成本由詹森和麦克林（1976）提出，并购是为降低代理成本（法玛、詹森1983）。 金融经济学解释并购失效的三大假说是：过度支付假说，主并方过度支付并购溢价，其获得的并购收益远远低于被并方的收益；过度自信假说（罗尔1986），主并方的管理层常常因自大而并购，任何并购价格高于市场价格的企业并购都是一种错误；自由现金流量说（詹森1986)，并购减少企业的自由现金流量,可降低代理成本，但适度的债权更能降低代理成本进而增加公司的价值。 2、战略发展和调整理论。 与内部扩充相比，外部收购可使企业更快地适应环境变化（卢东斌称为“花钱买时间”），有效降低进入新产业和新市场的壁垒，并且风险相对较小。 特别是基于产业或产品生命周期的变化所进行的战略性重组，如生产“万宝路”香烟的菲利普·莫里斯公司转向食品行业。 企业处于所在产业的不同生命周期阶段，其并购策略是不同的：处于导入期与成长期的新兴中小型企业，若有投资机会但缺少资金和管理能力，则可能会出卖给现金流充足的成熟产业中的大企业；处于成熟期的企业将试图通过横向并购来扩大规模、降低成本、运用价格战来扩大市场份额；而处于衰退期的企业为生存而进行业内并购以打垮竞争对手，还可能利用自己的资金、技术和管理优势，向新兴产业拓展，寻求新的利润增长点。 3、其他企业并购理论关于企业并购动机的理论还有：利润动机理论、投机动机理论、竞争压力理论、预防和安全动机理论等。 并购的根本动机实际上是企业逐利的本性和迫于竞争压力的动机。 上述10种并购动机理论可总结为5种并购模式：生存型动机（倾向横向并购）、防范型动机（多为纵向并购）、多元化动机（倾向混合并购）、扩张型动机（倾向横向并购）和非利润动机（无固定模式）。
有效的领导激励方法
要充分调动人的积极性，达到组织目标顺利实现的目的，就应该懂得正确的人事激励原则。 要在正确的激励原则指导下制定激励措施。 1.了解员工的心理需求和人格类型激励是为了调动人们的积极性，满足人的正当的、合理的需要而实施的行为，因此在制定激励措施前，要进行充分的调查研究，以确实掌握人们的基本需要是什么？满足的程度如何？哪些需要的满足最能调动群众的积极性？这样才能有的放矢，起到较好的确效果。 不同的人格，其取向也不同。 人格类型划分方法很多，主要指内向和外向两种人格取向。 内向者态度内向，受追求权力，受社会尊重等需求推动。 员工不同心理需求和人格取向，就产生了不同的动机，这就要求管理者针对不同动机采取不同的激励方法。 2.正确地分析员工的工作动机员工的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，而且还取决于员工对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感。 研究材料表明，员工努力工作可能取决于下列因素：（1）计自己做出的努力能否达到或超出管理目标的可能性；（2）若达到目标，其获得奖偿的可能性；（3）外在报酬满足需求的可能性；（4）工作中满足心理需求的可能性；（5）对这些需求的满足所做的评价。 3.满足员工的外在需求所有的员工都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的满足就是工资和奖金，这是外在满足。 工资不仅是生活的保障，而且也是社会地位、扮演出角色、受人尊重以及个人成就与权力的象征。 工资的激励作用取决于许多具体的条件：①人格特征；②成就需要；③经济背景等。 4.注重员工的内在需求工作除了满足基本生活需求的功能外，还有满足其他心理需求的功能。 工作是各种社会需求满足的工具。 通过完成工作可以满足社会交往，显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，获得社会尊重等需求。 员工若只把工作看作赚钱谋生的手段，对工作可能持无所谓的态度，甚至厌恶态度，不会有很高的工作热情。 追求心理上需求满足的人，则把工作视为高尚，视为满足自我需求的手段。 5.采取合理的激励措施激励的效果与激励措施的科学合理程度有密切关系。 激励措施科学合理，人们的心理接受度大，调动人们的积极性大。 激励措施不合理，人们会在心理上产生排斥感，甚至于挫伤一些人的积极性。 激励措施合理的重要条件是要使人员心理上都能接受，这是一个非常重要的先决条件，只有这样才能起到激励作用，调动全体人员的积极性。 6.贯彻人尽其责要求人员各尽其力，各负其责，才能增强工作人员的责任心与事业心，充分调动工作积极性，激发他们的工作热情，更好地完成本职工作。 每个人竭尽全力做好本职工作，企业的整体工作就做好了。 7.实行按劳分配按劳分配是制定激励措施的重要原则，这不仅可以克服平均主义，避免挫伤贡献较大的人员的积极性，也可以体现脑力与体力劳动，复杂与简单劳动，熟练与非熟练劳动，繁重与非繁重劳动之间的差异，奖勤罚懒，奖优罚劣。 8.重视社会心理一个团体其人员的积极性，不仅与员工的思想觉悟、劳动态度、集体风尚等因素有关，而且与整个社会舆论、社会风尚密切相关。 因此，制定激励措施，不仅要立足企业本身，也要考虑社会心理的作用，尽可能利用良好的社会心理、社会舆论、社会风尚的积极作用，克服不良心理的消极作用。 日本的一个青年烟中伸夫，在京都花了3亿日元建了一所“京都贵妇人大饭店”。 他的经营方法跟别人不同。 开业典礼时，他没有招待任何一位同行的领导，他雇用的员工，全是20岁左右的充满朝气和活力的年轻人。 他对员工们说：“这个大饭店是个可容纳150人的旅馆。 员工只有12个人。 与国内其他旅馆业一间套房平均有员工1.5人比较，确实够少了。 但是我会给你们优厚的薪金。 你们自己事实上就是领导。 ”“士为知己者死”。 这种不把员工当下人的经营方法收到了显著效果。 本来要50名员工才做得好的工作，因为这些年轻人被领导看重，他们都心甘情愿地拼命卖力。 因此，12个人把工作做得尽善尽美，每个月的营业额都在直线上升。 可以说烟中伸夫赚钱的秘诀就是很好地运用了人事激励的基本原则。 因此，领导者在制定激励措施时，应该按照正确的激励原则去制定，这样，才能取得很好的效果。 八招有效激励员工：第一招 目标激励所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。 目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。 在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。 一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。 相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。 主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。 第二招 数据激励运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。 对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。 主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。 第三招 领导行为激励一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99％的行为魅力以及1％的权利行使。 部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。 绝大多数原因是主管有着好的领导行为。 好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。 作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。 第四招 奖励激励奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。 奖励分为物质和精神奖励。 人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10％－30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50％－80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥80％－100％，甚至超过100％。 当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。 所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。 同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。 反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。 奖励过频，刺激作用也会减少。 通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。 第五招 典型激励树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。 作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。 比如，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 第六招 关怀激励了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。 经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。 第七招 集体荣誉激励主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。 主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。 最终，使属员为“荣誉而战”。 作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。 比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。 这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。 第八招 支持激励主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。 支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。 当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。 当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。 支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
