个人电脑（PC）制造商惠普（HP）否认转移中国生产传闻。
8月8日，针对惠普将把中国一半个人电脑生产转移出去的报道，惠普发布声明否认称，相关报道不实，强调中国是惠普全球供应链中不可或缺的关键一环，公司坚定不移地致力于在中国的运营与发展。
惠普表示，在中国，惠普的PC制造业务依然保持着举足轻重的地位，为全球市场提供高质量的产品和服务。为进一步提升供应链的韧性，我们正积极优化策略，增强灵活性，以更好地服务全球客户，满足他们的多样化需求。
此前有外媒报道称，惠普公司正在寻求将其一半以上个人电脑（PC）的生产从中国转移出去，目前其正在与供应商进行谈判，计划在两到三年内实现上述目标，最终目标可能是实现70%的笔记本电脑在中国以外生产。
惠普在中国PC生产基地主要位于重庆市。作为落户重庆的第一家计算机品牌商，惠普不仅在重庆建成笔电生产基地，还投用了惠普（重庆）研发中心，并支持广达、英业达等产业链企业在渝开展智能化改造，建成一批数字工厂和数字车间。
据重庆日报之前的报道，2023年9月20日，惠普在重庆举行第4亿台“重庆造”惠普电脑下线庆祝活动，并与重庆市签订合作协议，将共同推动西部陆海新通道、成渝地区双城经济圈和国家物流枢纽城市建设，助力重庆开放经济发展和“33618”现代制造业产业集群建设。
在本次活动上，惠普首席供应链官欧内斯特·尼古拉斯表示，接下来，惠普仍将把重庆作为企业在全球的主要生产基地，聚焦科技前沿与产业发展，持续深化在渝布局，共同实现高质量发展。
惠普是全球个人PC主要供应商。根据第三方机构IDC的数据，2024年第二季度，包括台式机、笔记本电脑和工作站的分项渠道及终端用户发货量在内，全球PC合计出货6490万台，同比增长3%，增速为一季度的两倍。在全球五大PC厂商中，联想二季度出货1470万台，出货量保持榜首，同比增长3.7%；惠普以出货1370万台位居次席，出货量增长1.8%；排在第三的戴尔出货1010万台，同比下降2.4%。
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SWOT案例分析！全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。 惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。 随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。 以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。 根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。 得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。 联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。 如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。 那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。 SWOT分析有其形成的基础。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。 通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。 一、惠普SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场销量惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。 在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。 随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。 2、产品优势其一，惠普在消费类市场占据优势。 早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。 去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到元，成为惠普最具竞争力的产品。 其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。 继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。 这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。 3、渠道优势从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。 并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。 此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。 2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。 (二) 竞争劣势(Weakness)1、中国市场品牌影响力不敌联想联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。 而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。 2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。 3、产品布局存在缺陷根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。 但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。 另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。 (三) 市场机会(Opportunity)1、消费类市场的发展机会相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。 据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。 在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。 这显然给惠普带来了再次发展的机会。 2、来自网吧市场的增量2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。 ”据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。 中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。 尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。 可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。 (四) 市场威胁(Threats)其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。 但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。 其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。 其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。 二、戴尔SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场份额由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。 据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。 因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。 2、价格优势戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。 直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。 据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。 3、零库存零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。 零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。 4、了解客户需求戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。 (二) 竞争劣势(Weakness)1、直销模式在中国市场遇到了阻力一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。 另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。 2、新兴市场无力突围对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。 目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。 然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。 由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。 3、消费类PC市场处于劣势不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。 但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。 戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。 (三) 市场机会(Opportunity)1、进军零售市场带来发展机会面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。 在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。 2、13.3英寸市场棋高一着在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。 另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。 尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。 戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。 随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。 (四) 市场威胁(Threats)其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。 虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。 其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。 其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。 其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。 此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。 其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。 三、联想SWOT分析(一) 市场优势(Strengths)1、市场份额据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。 另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。 2、品牌优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。 自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。 3、区域市场优势在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。 4、本土品牌的经验联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。 另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。 (二) 竞争劣势(Weakness)1、全球PC市场所占份额较少众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。 但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。 市场份额是产品竞争力的综合体现。 从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。 而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。 联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。 2、15.4英寸产品线较为单薄联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。 但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。 (三) 市场机会(Opportunity)1、奥运战略是联想国际化最好的机会联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。 但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。 对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。 ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。 2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。 可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。 (四) 市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁。 目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。 随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。 其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。 到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。 这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。 总结：在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。 目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。 三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。 但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
请问下中国惠普有限公司上海分公司现在的负责人叫什么名字啊？公司的电话是多少？
分公司 中国惠普有限公司上海分公司 中国惠普有限公司上海分公司中国惠普有限公司上海分公司 地址：上海市延安东路222号外滩中心15层邮政编码 电话： 021- 传真： 021- 惠普公司在上海有3个分公司:①惠普信息技术研发（上海）有限公司 惠普信息技术研发（上海）有限公司2006年1月正式在上海市外高桥保税区成立，主要从事惠普打印及影像领域的软硬件产品、材料、工艺市场和技术等的研究开发、新产品试生产，并建立全球业务管理中心。 作为惠普亚太区打印成像及消费市场集团全球战略的一部分，此研发中心的成立能更好支持其它计算机相关产品及项目的发展，同时建立起全球市场研究、客户需求研究与服务体系，形成全球业务管理中心。 这支中国的研发工程技术队伍以满足全球市场及客户的需求为己任，力求设计出具有全球竞争力的高科技产品。 ②上海惠普有限公司 上海惠普有限公司是惠普公司在中国的综合性生产基地，主要生产商用及家用台式机、个人工作站、笔记本电脑和工业标准服务器。 目前在中国大陆、中国香港以及韩国市场上销售的惠普商用个人计算机都是由上海惠普有限公司所生产的。 同时，它也是惠普公司在中国的一个大型产品分拨中心，为用户提供一站式服务，大大方便了客户对惠普产品的采购。 惠普公司的显示器、掌上电脑、笔记本电脑、光储产品以及各种网络产品都是通过这里分拨运输给用户的。 2005年，上海惠普有限公司又新增一条台式机生产线。 目前，其生产能力已经在保证更加强大的供应链实力的同时，提供给中国市场更具竞争力的产品和更加完善的服务，产品同时供给全球市场。 ③惠普科技（上海）有限公司惠普科技（上海）有限公司主要生产惠普领先的家用、商用彩色喷墨打印机，黑白激光打印机与主要部件，数码照片打印机，多功能一体机，彩色扫描仪，数码照相机，数码投影仪和数字电视等各种打印影像产品，产品供应全球市场。 惠普科技（上海）有限公司同时还具有资金中心、利润中心、订单中心和指挥中心的功能。 由于其成功采用了国际领先的CM/ODM生产模式，使其在短短几年间以惊人的速度成长。 目前，公司不仅在全国范围发展了上百家生产供应商，更连续三年获得上海市人均高利税企业第一名以及2005年度中国外商投资企业人均高利税第一的荣誉称号。 以上都是从惠普官网抄的,具体总经理我真不知道,能网络到的都是05年以前的新闻,抱歉!!给你个链接吧!
我想了解惠普供应链管理的情况
一、首先明确一个概念：物流≠供应链 如今，无论是物流行业领域还是制造企业领域，人们对物流与供应链之间的关系理解依然存在着比较严重的误区，甚至在一些国内著名出版社所编译的书籍中，把供应链管理等同于物流管理的例子也屡见不鲜。 而“物流是第三方利润源”的观点更是把这种的谬误推上了极致，仿佛只要把物流搞好了，经营上的问题就一定能够迎刃而解，并能够成功地为企业带来巨大的利润。 基于许多的制造企业对物流与供应链管理的片面理解，使其物流管理部门备受瞩目，但是，从“节省物流成本以获取利润”角度出发的管理思想也往往使物流部门的管理人员感到费用的捉襟见肘。 值得注意的是，在成本的制约下，物流业务的质量也呈现下降的趋势，其结果则是对生产以及产成品的销售带来巨大的负面影响，直接导致整体经营业绩的下滑。 由于企业的供应链管理已经涉及了上下游的管理，分别涵盖了采购、生产、销售、物流、信息、财务等等相关的职能，物流只是里面其中的一个支持部分，如果仅从制造企业的成本角度而言，采购、生产、销售等三个环节的成本依然占据了大头，并对企业经营的成败起着举足轻重的作用，而物流则只是有效支持上述环节策略得以有效实施的一种手段，换句话说，物流策略的制订必须是在基于相关的环节策略制订的基础上的，其具体的业绩应具体体现在能够保障其他关键职能运作的顺利进行，而不只是片面地追求成本的最小化。 当然，如果从制造企业管理的角度而言，物流依然是其中一个关键的组成部分之一。 有效地对企业自身的物流系统进行具备前瞻性的战略规划，则会使其在既能满足运作要求的前提下实现低成本的运作。 例如，根据销售订单的频率以及规模大小，结合配送资源的特点，有效地建立区域性的配送中心体系就是目前比较流行的一种做法，一些大型的全国性企业，也正是采取这方面的策略来达到提升服务水平和降低物流运作成本的目标。 物流只是企业供应链管理方面一个不可或缺的环节，提升企业的整体绩效水平并不能仅仅依赖于物流管理的提升。 二、再说说供应链管理 1、供应链管理的兴起 90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。 为了进一步挖掘降低产品成本和满足 客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。 不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越 来越大。 加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W ·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销 售额的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％－60％左右。 而对一个国家来说，供应系 统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。 另外，随着全球经济一体化和信息技术 的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。 国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务”外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。 譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和个中小企业提供的 。 我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。 福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。 美国克莱斯勒公司制 造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买个不同的部件。 我国一些运营 良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件 生产任务外包给其它厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。 在这些合作生产的过程中，大量的物资和 信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着十分巨大的作用。 因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。 对一个国家而言，供应系统也非常重要。 在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。 在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济发展是十分重要的。 因此，供应链管理（Supply Chain Management:SCM ）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多 人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。 世界权威的《财富》（Fortune）杂志， 就将供应链管理能力列 为企业一种重要的战略竞争资源。 在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营 活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。 2、供应链和供应链管理的基本概念 企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。 供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业 的生产活动进行了前伸和后延。 譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机 组成部分而加以控制和协调。 这就是向前延伸。 后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。 因此，供 应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（istribute）、服务（Serve）等这样 一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface）， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应 链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。 供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。 供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产 者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。 因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、 按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Qulity）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Plac e）——即“6R”， 并使总成本最小。 3、供应链管理的几种方法 1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。 推迟制造（Postponed Manu-facturing） 就是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部 分推迟进行。 譬如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。 公司将某些生产环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进行生产。 如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。 所以Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市场之前再染色（而不是象传统上那样先染色再针织），这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流， 以满足顾客需要。 再以生产圆领衫为例。 在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型 号的衣服。 其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。 而实际上，人们对圆领衫型号的要求 只有大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。 新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。 新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。 而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以 印上本人的照片。 这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近 最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。 这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行 的企业经营过程重构（Business Process Reengineering:BPR）是一致的。 2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 这里要考虑的是供应 和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。 譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机 部分，考虑到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配 储存，最后运往其它国家。 显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。 而美国惠普（HP）公司的作法 则不同。 譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机和插 头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的（ Value－added Warh ousing）。 我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。 如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低成本和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其生产各种卡具和夹具。 当该厂的机 床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。 由于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。 供应系统合理布局中需要考虑的包括：总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。 总 装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。 总装 厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化， 并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。 所以，当企业打算在其他地点开发 新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或 在当地与适当的厂家合作。 例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽 车有限公司。 上海大众轿车所需国产零部件约70％由上海的企业（含上海大众）供货，30％由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。 我们还可以作以下对比。 日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。 从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看到，合理的布局起着十分重要的作用。 丰田汽车公司 这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。 该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上，每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。 美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。 显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公 司。 由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。 丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人·天，日产公司为33 44人·天，通用公司为1107人·天，克莱斯勒公司为757人·天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流 的零部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而 通用公司则仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作创造了条件 ，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低 经营成本。 3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。 企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协 调，使它们能作为一个整体来运作。 这是供应链管理中的重要方法。 香港的立丰（Li&Fung）公司就是这方面的 典范。 立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。 它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的 350 个经销商生产制造各种服装。 但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。 但它在很多国家和地 区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材 料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。 该公司最重要的核心能力之一， 就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。 下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为 例来说明它处理定单的管理过程。 为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。 由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK （日本最大的拉链制造商），向中国的 工厂定购适当数量的拉链。 考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。 5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工 厂。 在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。 现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式 样或颜色变化很快。 因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。 常常是，只能在交货期前5 周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道 。 面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。 在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的时间制作这么多服装。 ”最后的结果当然是令人满意的 。 按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使 之能象一个公司那样行动。 总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的核心能力。 这种能力使它能象大公司一样思考和赢利，而象小公司一样灵活自如。 4、结束语 从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。 在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士（MBA）教育中的一门专业课程。 然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。 我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。 我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。 首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体经营战略中。 也就是说，在制订经营战略时，就要针对顾客的需要和企业内部的经营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。 第二，要在平日的生产经营活动中，不断 对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客 需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。 第三，企业要进行相应的组织结构调整。 我国制造企业是 在计划经济年代按前苏联模式建立起来的，其组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，组织结 构普遍存在“两头（开发和销售）小、中间（生产）大”的“橄榄型”特点。 这种组织结构庞大臃肿，不利于 对外界市场灵活反应。 企业应尽量将主要精力放在核心业务上，剔除形不成竞争优势的一般业务。 一些有条件 的企业完全可以向“两头（开发和销售）大、中间（生产）小”的“哑铃型”组织结构发展，为自己建立良好 的供应商体系。 此时，企业要探索对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进行统一控制和协调的技术。
