作 者：孙尚香
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
国家打响了“反内卷”第一枪。
7月30日政治局会议首次提出“反内卷”：要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。
汽车行业堪称中国最内卷的行业之一。
进入到4月份以来，已有超38家车企，共126个车系，进行降价或优惠调整，这是国内汽车市场历史首次出现如此大规模的降价。
但有一家企业走上了反内卷道路，他让我想起了早年间的汽车品牌创始人，低调务实，即便身处弱势之时，也毫不气馁，几十年如一日的造好车。
这家企业就是长城汽车，背后掌舵人就是魏建军。
创业34年，他把资不抵债、濒临倒闭的60人小厂，打造成了一家在A股和H股两地上市、员工11.8万、年销售超过百万辆的超级车企。
魏建军凭什么？他又是如何破卷的？
这是一个企业家大理想和大格局的故事，也必定会为业界带来不一样的思考和启示。
一、“难事不给我，给谁”
魏建军是被时代选中的造车人。
造车之前，魏建军在河北车圈小有名气，他骨子里有种敢于挑战、坚韧、血性的基因。在他20岁生日那年，大多数人还不知道汽车为何物时，其父就送给魏建军一台价值不菲的苏联进口LADA汽车，这也让他成为保定屈指可数能玩漂移的“保定车神”。
1990年，魏建军26岁时，他在水泵厂当了四年厂长，因为干得好被乡政府任命到长城工业公司当总经理。
他凭着对汽车的热爱，躬身入局，接手了深陷困境的长城工业公司。
那时的长城工业公司负债累累，只有21亩破旧的厂房和60名员工，主要生产改装车（皮卡）。 魏建军回忆说：“那时候都是手敲的，一个月卖了四台车，一个车上打腻子就打21公斤。” 这样的场景，在今天看来难以想象。
他从农用车起步，门槛低但利润也薄，很快这个项目就被叫停了。
1993年，魏建军第一次造车，他瞄准了轿车项目，整天泡在车间里，研究学习日本车的结构和工艺，很快长城工业推出了第一批长城轿车——底盘外购，利用改装厂现成的前桥和悬挂制造技术，全手工拼装。
第一批拼装起来的长城轿车，价格很便宜，几万元一辆，销量喜人，短短半年，他就赚了大几百万元。
可惜好景不长，1994年，国家《汽车工业产业政策》出台，实行“目录制”管理，长城生产的轿车成了“黑户”，轿车项目标的被迫中断。
无奈之下，魏建军寻找新出路，他花了一年时间，跑遍全国，远赴美国和东南亚，终于有了一个新发现：皮卡在美国非常流行，在泰国更是满大街跑。
魏建军分析，中国跟泰国市场比较相近，决定放手一搏，生产皮卡。1996年第一款皮卡——迪尔，售价6-7万元，低于当时10万元的主流价位，能装货、能拉人，踩中当初浩浩荡荡的城镇化浪潮，又一次火了。
皮卡的成功，无疑为长城汽车带来了第一桶金。
而真正让长城汽车名声大震的，是2002年赛弗SUV的问世，仅上市一年，赛弗SUV销量暴增，跻身行业前三。长城汽车开创了新品类，中国经济型SUV这一概念，引发业界震荡，一众企业纷纷跟风。长城汽车终于站稳了脚跟。
2003年底，两次里程碑式的改革，让魏建军迎来了“敲钟”时刻。
长城汽车在香港主板上市，成为第一家在港上市的民营汽车企业，造车十年，魏建军终于登上了第一座高峰。
魏建军说：“起初并没有远大的抱负和理想，当你走到这个山头之后，会看到更远、更高的山，又会重新设定了目标。”
这份勇气一直伴随着魏建军，从26岁开始，魏建军在长城汽车，已经做了34年一把手，这是一锤一锤敲出来的资历。
时至今日，魏建军依然是那个冲到一线，躬身入局，投身于时代潮流的企业家。
魏建军向来低调，出行时只有一位秘书随行，但最近他有些高调，在探访长城智能实验室时，他告诉工程师们：
“只要大家需要我，我随时可以出镜”。
面对时代的变革，他决心成为一名“高质量网红”，他曾评价自己“记吃不记打”，遇到难事和挫折，修复能力快，他甚至有一种理念：
“难事就该给我，因为我是老板，是企业的主导者，不该我给谁。”
魏建军是个敢啃硬骨头的人，这样的企业家特质，让他带领着长城汽车不畏惧困难、敢于拥抱时代、适时而动。
二、技术狂人：我只管把车做好
魏建军是个技术狂。
早年间，长城总部的楼下停着几百辆车，专供魏建军和技术人员拆装研究。
每周四早上，在魏建军的要求下，公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场，亲自驾乘刚下线的新车，然后从顾客的角度，指出产品的不足。
如果非研发部门的员工指出了问题所在，魏建军甚至会当场怒斥，对于他来说，品质不仅仅是一种追求，更是汽车研发者的尊严。
因为一款车的细节问题，魏建军可以推迟既定的发布时间，尽管这意味着直接的经济损失，但面对媒体采访，他还是坚持自己的观点：
“我并不关心股票市值，只管把车做好。”
为了造一台好车，魏建军重点干了三件事：死磕技术；自主创新；供应链垂直整合。
过去几十年，中国汽车产业无数次与国外交手，无数次败下阵来，就是因为没有核心技术，没有自主能力。这是中国人不可言说的“十亿双袜子换飞机”的痛。
“没有技术就没有话语权”。
上市后，魏建军没有被短暂的胜利冲昏头脑，他开始自主创新，2011年哈弗H6面市，这是长城汽车全面开启自主设计的时刻，也是哈弗SUV“一发不可收拾”的开端。
可以说，作为一家民营企业，长城汽车在皮卡和SUV领域的地位不可撼动。 有人说，对中国而言，长城汽车的地位犹如福特之于美国。
然而，一场更大的变局正在轰轰烈烈地袭来，新四化（电动化、网联化、智能化、共享化）成为中国百年一遇的“换道赛车”的历史机遇。
2009年，财政部和科技部正式下发文件刺激电动汽车市场，在产业政策倾斜及强力补贴的刺激之下,一场声势浩大的赶超战就此打响。
不可否认，补贴、免购置税等一系列政策成功让新能源汽车“火”了起来，但也成为不少车企的利润支柱，甚至患上了补贴“依赖症”。
很多人认为长城汽车是燃油车的王者，电动车卖得少，发展比较慢，这实际上是一种误区。
魏建军说，长城汽车没把补贴看得那么重，过多依赖补贴会在决策和经营上走偏，长城汽车虽然没有快速地做油改电，但在电池、电机、电控（三电系统）上，掌握了核心技术，包括智驾，在国内品牌里，一定是最好的（第一梯队）。
此话不虚。作为汽车界老兵，魏建军意识到中国新能源汽车的历史性机遇，在一次内部讲话里，他对长城汽车的处境做出分析：
“在中国，凭借智能化和电动化换道超车的机会，也只有这三五年的时间。抢跑的机会只有一次，快，才能保值，慢了就等于贬值。抢占先机，获取资源，至关重要。”
真实情况是长城汽车从未落后一步。魏建军没有一味的“大干快上”，而是做了一件更难的事情——前瞻性布局下一代动力电池、智能驾驶、动力系统等前沿技术：
2009年，长城内部成立了驾驶辅助系统研发小组，是国内较早成立智能驾驶部门的民营车企；
2018年，脱胎于长城汽车的蜂巢能源，剥离独立，专注于动力电池研发生产和销售，凭借无钴电池、龙鳞甲电池、叠片工艺等产品和技术，跻身全球动力电池装机量前十排名，被称为行业“黑马”；
死磕20年，长城汽车摆脱了对国外动力系统的依赖，2021年，长城汽车自主研发的1.5T柠檬混动DHT系统，入选“中国年度十佳发动机”，这也是长城汽车旗下动力系统第八次入选；
魏建军认为，技术是汽车制造业的基础与成功的铁律，“汽车产业以技术为基础的话题是永远的，做了一代就要想下一代或者更长远”。
在他的带领下，长城汽车构建了全球化的研发团队，专攻新能源、动力电池等领域的技术难点，一手建立了汽车全产业链条：毫末智行，诺博科技，蜂巢易创，换成蜂巢能源，曼德电子，精工汽车……覆盖从整车研发制造，电子电器架构，到核心动力系统和智能化的方方面面。
魏建军曾在一次车展上感慨， “长城汽车可以不出保定就造出一台车来”。
直到现在，长城在2023年研发投入超110亿元，今年的研发投入将只多不少。
为了避免在供应链上受制于人，魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现，几乎所有的知名厂商都经历过或延续着供应链垂直整合之路。
魏建军认为这是自主品牌的必经之路，“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅，但它的准确定义是由主机厂主导的组织，主导就是绝对的掌控”。
最令人意想不到的是，为了打破僵化，魏建军在每个环节都引入第三方供应商，与自己控股的供应商公平竞争，这让长城体系内的供应商时时刻刻感觉到无形的压力。
直到多年后，魏建军才道出自己的造车“秘密”， 汽车行业要回归本质，考验的是车企的科技与制造水平。
当前商界可谓冰火两重天，很多企业都在喊苦。华夏基石首席战略与组织专家曾说，喊痛苦的企业大都是没有核心竞争力的。
造好车的“秘密”是公开的，最关键变量是时间，日复一日持续投入，积累核心竞争力，企业的“痛”必须由时间去解决，这就是我们常讲的长期主义。
三、中国最需要“企业家精神”， 需要实干的人
在熊彼特的经济学理论中，“企业家”是推动经济发展的唯一主体。当下，中国穿越无人区，我们要认清现实，过去的时代红利结束了，需要更多的企业家挺身而出。
魏建军出生于一个军人家庭，行事作风有着明显的纪律性、原则性和钢铁般的意志。
“严肃、认真、冷峻。”这是魏建军留给大众的第一印象，而他的个人风格也融入到长城汽车的企业文化中。
长城企业内部有一个“企业文化手册”，共计24页，其中一条是“放过问题就是掩耳盗铃，做‘老好人’就是软性腐败”；他们奉行“狼兔精神”，玩命提品质，疯狂抓执行，具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力……这是一支能打胜仗的铁军。
除此之外，魏建军最令人欣赏的一点是他的务实和坦诚，能够轻易赢得别人的信赖。
在魏建军看来，办企业要实事求是。
为此，他建立了两大原则：一是底线思维，企业竞争要合规，不能弄虚作假；二是追求有质量的市场占有率。
他认为，企业没有造血能力走不远，资本不能光讲故事、讲概念，一定要盈利。
即便是在资本市场遭到了不理性的攻击，魏建军始终坚持底线，比如长城汽车曾出了一款爆款车，黑猫和白猫，月销两万多辆，由于一台车亏损1.3万，一年就亏26亿，所以魏建军选择了停产。
换成别的企业，这或许是艰难的决定，但魏建军并没有过多犹豫，“退出竞争，能选择更有优势、有利润的（方向）去发展”。
由于企业发展健康，他不惧怕任何人查账，甚至霸气说道：“ 政府有需要，把汽车行业审计一遍，第一个审长城，费用长城包了。 ”
企业经营的目的是为了盈利，但中国商界不乏精明的商人，为了能迅速占领市场，不惜大打价格战，短期来看确实能刺激一时，提振销量，但从长远来看，没有边际的降价，就是杀敌一千，自损八百的“七伤拳”。
一场前所未有的内卷之战席卷而来。
试想一下，如果产品降价，其结果是车企营收和利润骤降，为了活下去，一些车企只能减少对研发、生产、销售等方面的投入，进而影响产品的性能和质量，这种非理性竞争最终由消费者买单。
更有甚者，有些车企在新品上市之际，配置较高，当市场形成一定口碑后，为了抢占更大的市场份额，在产品更新换代时“偷梁换柱”，通过减配降低成本，比如对悬缸、防撞钢梁、ESP系统等进行减配，甚至不考虑消费者的安全隐患。一些日韩企业的汽车频繁出现没有后防撞钢梁的问题，就是减配造成的。
一辆汽车有成千上万个零部件，整个上下游产业链很长，辐射范围也很广，长期的价格战会造成市场的极度内耗，在沉重的市场压力下，如果哪家企业突然“崩盘”，难保不会牵一发而动全身，引发行业“雪崩”。
超低价的背后是对价值战的放弃，极其容易形成一个互害社会，在一个“互害”社会里，同样没有人能置身事外，大家都在互害，没有赢家，没有获利者。
曾国藩说：谋大事者首重格局。中国想要赢得世界的尊重，需要有大格局的企业家。
魏建军的格局体现在竞合的姿态上。
铁汉也柔情，魏建军不是沉默的大多数，他是中国汽车行业秩序坚定的捍卫者，他始终认为自己有责任去维护它、保护它、站出来说话。
“这不是产业的事，是价值观的事，也是中国对外形象的事。”魏建军的话掷地有声。
这何尝不是一个中国企业家的拳拳之心。正是因为珍惜这个时代，所以才要去坚定地守护它。
抵制恶意竞争的另一边，魏建军乐于拥抱汽车行业的良性竞争，更不怕输，甚至会为竞争对手的汽车代言。
成本控制向来企业经营的必修课，但不是非要破坏市场秩序。魏建军也在极力压缩成本，但他的方式很科学，学习丰田TPS精益生产方式，这套理念的精髓之一是通过消除生产过程中的一切浪费，实现高效率和高效益的生产。
他对自己的要求将学习到的理念贯彻到每一件小事上、每一个过程中，而不止于企业管理。
魏建军向老牌海外车企学习精益求精的研发管理流程，也向新势力学习关于智能化的造车思维。
再一个是他的责任心。
当这个世界泥沙俱下的时候，身在其中的我们每个人，谁又能真正的独善其身。
2015年大众“排放门丑闻”在美国市场首次爆发。大众承认对部分柴油发动机的软件进行了控制，使其仅在监管测试期间运行，在正常驾驶期间关闭，从而逃避排放超标检测，全球约有1100万辆车辆受到影响。
这是汽车品牌对契约精神的漠视。何为契约精神？ 真正的契约精神是发自内心的规则意识,以及对底线的敬畏。信任一旦被破坏，就如同潘多拉魔盒，很难关上了。正如魏建军所说，“你要老是出老千，谁还跟咱们玩”。
在他看来，这是最好的时代，新能源汽车定为国家战略是正确的，“我们应该是为全球的用户，提供不同动力、不同配置、不同价位的、高性价比的商品，为用户创造价值，满足他的需求，我们应该是这样去定位”。
魏建军是一位“纯粹的造车人”。保定当地人对长城汽车的感情很深，有人曾这样形容魏建军的“三不原则”—— 不偏离自己的造车初心，不偏离自己对汽车的热爱，不偏离自己的故土。
中国汽车想要破卷、赢得世界的尊重和认可，需要更多像魏建军一样纯粹、实干的企业家。
四、中国汽车，还远未到庆功时
中国汽车工业从无到有，是自力更生所造就，也是改革开放所成就。今天，中国已经成为世界上新能源汽车最大的生产国、消费国、出口国，令世界所惊叹。
但中国汽车人，还远未到庆功时：
今年中国企业行业内卷严重，大打价格战，影响车企的利润和创新性；
智能驾驶缺芯少魂，可能会再度面临卡脖子阶段；
欧美等对中国实施双反和贸易保护，影响出口；
中国车企的出海之路，面临世界各国不同法规习俗等难题；
审时度势、居安思危、未雨绸缪是企业和国家行稳致远的不二法门。
中国民营车企迅速崛起的三十年，也是魏建军追赶变革的三十年，他总说自己很幸运，正是赶上了改革开放的伟大时代，才有一展抱负的机会。
回望魏建军和长城汽车的34年，他们不执著于价格战，而是以一个创业者的无畏和一个理想主义者的执着，义无反顾地扛起了中国汽车行业自主创新的大旗，用过硬的技术，持续向世界输出技术和品牌，这才是一个中国汽车企业人应有的担当和真正的大格局。
到了现在，魏建军依然时刻陷入“焦虑”中，与生俱来的使命感和理想主义，使得魏建军时刻感到危机的迫压，“理想精神与危机意识”相混合的思维定式，传导到了长城汽车的方方面面。
长城汽车总部的大楼前，有一座名为“前车之鉴”的“耻辱碑”，刻写着过去决策层四次不同的失败。2020年他发出了汽车圈的著名一问：“长城汽车还活得过明年吗？”
明年，中国汽车会变好吗？
这是魏建军留给自己，以及留给所有汽车行业人的时代命题。
大变局中有大机会。期待中国能够诞生更多值得尊重的世界级品牌。
参考文献：[1].《魏建军，属“牛”》,正和岛
[2].《政治局会议首提“内卷式恶性竞争”，谁是中国的“卷王”？》刘胜军大局观
[3].《魏建军与他的大时代 造就中国汽车走向世界的传奇》，南方人物周刊
[4].《换道赛车：新能源汽车的中国道路》，中信出版社[5].《品类创新：从乡镇小厂到明星车企的突围解密》，团结出版社
排版 | 星辰
编辑 | 星辰 主编 | 孙允广
“挺过明年魏建军”这句话火了，对汽车比较熟悉的朋友可能知道魏建军是谁，他是长城汽车的董事长，那么为什么会说挺过明年魏建军呢？下面餐饮美食网小编带来：挺过明年魏建军是什么意思 挺过明年魏建军梗的出处是什么。 挺过明年魏建军是什么意思挺过明年魏建军：指的是长城汽车董事长魏建军亲自出演的造车三十年感悟短视频，在视频中魏建军提出振聋发的：长城汽车挺得过明年吗?随后一封三千字公开信，依然在说生死思辨、反思、以及指出长城汽车未来发展方向。 一时间引发广泛的圈层传播，“长城汽车”、“魏建军”微信、网络指数爆增，众多网友纷纷参与到讨论中，“挺过明年魏建军”梗由此诞生。 挺过明年魏建军梗的出处是什么在“不知妻美刘强东、悔创阿里马云、顺便挣钱丁三石”之后，挺过明年魏建军梗的又火了，这和长城汽车三十周年生日视频有关。 这位汽车圈大佬低调多了，在汽车行业可是响当当的“狠人”，他就是长城汽车董事长魏建军，制造国民神车哈弗H6，连续10年稳坐国内SUV销量冠军，带领长城汽车成功走向全球舞台，大家都称他“保定车神”、“技术狂人”……你见过有老板公开发问自己的企业还能挺得过明年吗，还自爆“命悬一线”?这位魏董事长不但做了，而且还做了全套。 事情是这样的。 今年是长城汽车三十周年生日，长城汽车官方发布了一支三分钟董事长魏建军亲自出演的造车三十年感悟短视频，随后一封三千字公开信，依然在说生死思辨、反思、以及指出长城汽车未来发展方向。 信中有一段话是这样的：此时的我如履薄冰，因为已经到“而立之年”的长城汽车，并没有经历过真正意义上的大风大浪，我们谁也无法预知当真正的危机来临之际，长城汽车是否真的具备绝境中以“变与不变”脱困的本领。 虽然中国汽车产业在短短数十年间，已经拥有了一批能够在全球汽车市场上叫得上名号的品牌，但中国汽车产业之“困”却始终如影随形。 “没有危机感才是最大的危机”。 此时此刻，用这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。 因为，一个全新的时代正悄悄向我们走来，新科技、新事物、新矛盾、新问题，层出不穷。 可以肯定，竞争已成对决，交锋早就开始了。 对于汽车行业，随着全球经济动态的影响，正在发生革命性变化，尤其是在疫情的推波助澜下，每一个车企的生存空间都在被逐渐挤压。 国内的形势也不容乐观，中国品牌发展的窗口期已经关闭，在外资品牌和造车新势力的合围之下，我们要想顺利地度过寒冬绝非易事。 变革是我们没有选择的选择。 与当前科技企业相比，过去的长城汽车是一个传统汽车企业：如今面对全球化大背景下，数字化、智能化的波涛汹涌，我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，必须完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变，唯有如此，唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有更多可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。 不得不说，这的确是一个非常成功的营销案例和热点事件，其话题热度相当高，挺过明年魏建军梗也是十分的火爆了。 以上就是全部内容，更多精彩请继续关注小编。
《请回答2016》：魏派领克沉思录
文|野生小陈
2012年，全球知名的品牌营销大师马丁·林斯特龙做了一个“品牌绝食”的实验，以一个普通消费者的身份对品牌进行为期一年的“戒毒”——不购买新的品牌商品。 但是，在坚持了6个月之后，他失败了。
在塞浦路斯的机场，航空公司把马丁的托运行李弄丢了，他迫不得已走进附近一家纪念品小店，挑中了一件印着I??Cyprus的T恤，从这一刻起，马丁的戒毒实验就失败了。
“只要你贴个品牌标志，哪怕是在马路上被轧死的动物我都愿意买。 这一切都起源于那个丢失的行李箱和一件廉价的救急T恤。 ”
品牌编织出来的幻梦，总让我们觉得，如果不买新的产品，我就好像缺了点什么、愚蠢或跟不上时代了，时代如此，如果我换个立场，站在制造商的角度来看问题，就会明白新品牌的力量，信息透明化的时代里，可乐的配方早就不算是什么商业秘密了，可是没人能取代COCACOLA，世界上有那么多个游乐园，但是迪士尼只有一个。
谁都不是人民币，做不到人人皆爱，你想要无可取代，只能从另一个概念盘起：圈层。
汽车行业作为下游消费领域，整车销量是较为核心的表观指标。 对于单个整车生产厂商而言，其销量更多取决于新车的产品周期，但这是一个漫长且持续性的博弈过程，每一款新车下线，到产品市场反应及销量曲线所体现出来的个体价值，起码需要一年时间。 如果把战线拉到日化曲线上来看，只有A/H市场（暂不考虑美股市场）表现可以最为直观地反映出最敏锐且争分夺秒的金融市场对新生物的态度。
尽管乘用车行业A股和港股的净利润持续增长，但净利润及增速在2015年和2016年还是存在较大差距，把状况抽丝剥茧来看，可以理解为豪车的毛利率较高，因而在汽车销售及服务细分行业，港股毛利率整体高于A股，近五年来，A股的毛利率从8%降至5%，港股的毛利率稳定在8%～10%。
中国人擅长闷声做事，在战略布局和产品研发上自成一派，有独特的中国速度，但从A/H市场折射出来一个道理，除了产品本身，顶层设计更要思考的另一个维度是品牌。
品牌已经日益成为衡量汽车企业价值的重要砝码，如果我们还津津乐道于产销量世界第一、汽车业规模不断扩大这样的自我陶醉，就有可能陷入市场繁荣掩盖本质虚弱的假象中。 同样，如果我们过于强调对技术的依赖和对制造的倚重，也可能忽视了另一个更重要的维度——品牌。
如果不能产生足够的利润，即便是自主品牌，销量提高的意义只能是消耗更多的资源、破坏更多的环境，一年春夏至秋冬，企业也无法摆脱“性价比”的竞争策略，更何况，在合资品牌本土化策略的冲击下，自主品牌依赖价格优势打天下的策略也基本走到尽头。
中国汽车的自主品牌严格意义上讲还没有形成真正的品牌内涵，充其量只是一些品牌标志，而这些标志留给大家的印象还停留在廉价、粗糙、山寨、不稳定的认知上，在自主品牌企业已经有较强的品质能力的当下，这就是一条将人逼上梁山的血路，必上。
在行业热销的2016年，雪铁龙，标致却在倒退，率先被自主品牌斩落马下；起亚，现代表现的销量也平平。 这就是自主品牌奋起，淘汰合资的顺序，以后会更加的明显，法系，韩系，日系，美系，德系，将接连被自主品牌挑战。
自主崛起，合资替代的步伐来得比预想的还要快一些，一股势头一旦形成，很难阻挡。 以前一直挡在自主品牌面前的技术难关，品牌阻碍，都已经被逐步攻克了。
在2016年，国内两大自主汽车企业几乎在同一时间决定进军高端化品牌领域，相比起内里千丝万缕盘根错节的传统资深国企，长城和吉利轻装上阵，魏李两位大佬一拍板，这事儿就提上了议程，本来还有一个比亚迪，但理工狂人自在造技术，就没加入这场斗地主牌局里。
2016年10月20日，领克品牌在德国柏林正式发布，从头到尾，社交狂魔李书福都没有出现在舞台上，只是安静地坐在台下观看了整场活动。
2016年11月16日，广州车展前夕，不善言辞的魏建军首次站在聚光灯前，赌上一些不该赌的珍惜，成为了WEY品牌的唯一代言人。
推动一个产业整体水平进步的重担，当然不能只压在几个企业家身上。 但我们也必须承认，如果没有两位先驱者趟过这条不知深浅，生死存疑的无名河，中国企业永远无法跨过横亘在面前的这条价值鸿沟。
时间一下晃到了2020年。
长城汽车11月份的销量成绩确实不错，总销量辆，同比增长了26%，放在大市场下滑的背景里来看，依然是一张坚挺的王牌。
但如果拿放大镜来看这张报表就会发现，令魏建军引以为傲的WEY品牌着实有些拉胯，总销量9122辆，不足万辆，成为长城系唯一一个销量下滑的品牌。
常常与之放在一起相提并论的领克品牌11月销量高达台，同比增长约61.33%，环比增长约4.25%，连续八个月获得双增长，这场神仙打架里实现了（暂时性的）碾压式胜利。
世界上没什么地方会比香水区更能让我们清楚地看到名人营销的实例。 那里的货架上有很多名人品牌香水，哈莉·贝瑞、玛丽亚·凯莉、伊丽莎白·泰勒、莎妮娅·特温、小甜甜布兰妮、费丝·希尔、格温·斯蒂芬妮、莎拉·杰西卡·帕克以及碧昂丝。
几十年前，香水公司和广告商意识到，名人可以激励消费者与品牌形成一种亲密的联系。 历史上最成功的名人香水，伊丽莎白·泰勒的“白钻”（WhiteDiamonds）到目前为止，销售额超过了10亿美元。 当然这事儿也不绝对，比如唐纳德·特朗普牌男士护肤品在上市几年之后就被放在了（美国折扣零售商）的清仓货架上，售价从原来的48美元降到8美元。
虽然汽车领域也有诸如福特、奔驰等知名品牌是以创始人的名字命名的，但是在中国的汽车领域却很少有这样的案例，除去一部分选手国企身份的缘故，更主要的原因是中国人的含蓄内敛，保守妥帖所致。 用董明珠的话来说，这是对消费者的一种承诺，有问题可以找我。
那么有多少人可以担得起这句“有问题找我”背后沉甸甸的责任呢？
在里斯的建议下，行事保守的魏建军第一次走到聚光灯下，赌上了自己的姓氏，赌上了在二十余年当中获得的成就和荣誉。
相比之下，领克的中文名字似乎有些平庸了，但其反叛在于英文译名，不规则组合出来的LYNK&CO，颇有几分Tiffany风味。
大部分汽车品牌都在这个中国市场里陷入了一种命名怪圈，就像是现在的孩子中总有那么几个名字重复率特别高，进了幼儿园就能发现居然出现了三个名字念起来相同的孩子一样，车企根本不管我们能不能记住，但就是对那套仿佛找风水大师算过的起名逻辑有一种谜之执念。
文化自信的力量在于对规则说不，WEY做到了，以数字序号命名产品的领克也没有逊色。
如果再把时间倒退回2016年，我们必须承认，二者之间市场热情度更高的应该是魏建军的WEY。
就像捷豹路虎被印度TATA收购了，但我们也还是会坚定认为它们出身英国，而领克也有同样的归宿问题。 从技术上来讲，它并不是彻头彻尾的国产车，身上有着不可磨灭的沃尔沃印记和欧洲血统。 就像是吉利和一个入了中国籍的北欧小姐成婚，领克作为混血二代，户口本上写着中国籍，却也很难让人忽略脸上那对漂亮湛蓝的眼珠子。
而来自长城的WEY，所有车型技术都来自长城汽车，更贴合书面情况地实现了民族技术自主化，所以真要说的话，WEY更是完全意义的自主豪华品牌，放在那个亟待民族复兴与文化自信的时代背景里，WEY的出现一瞬间点燃了所有人的骄傲与热情。
在后来的几年里，我在一些专访里听过不少自主品牌负责人在私下感叹过，魏建军着实是个狠人。 当所有人都卡在中国制造高端化瓶颈中时，竞争对手们也不得不放下小家之意气，为大家之崛起而欣慰。
李书福是个聪明的白武士，魏建军是个沉默的实干家，我着实不愿意拿他们来做比较攀高踩低，二位都是有着不同纵横风云格局的大家。
说李书福是极度聪明的白武士，是相信几乎不会有人对他的投资眼光产生质疑。
魏建军的眼球是紧抓着中国市场的云谲波诡，从他坚定地搞内循环经济这套就可以看得出来，颇有几分非我族类，虽远必诛的架势。 而李书福则多次在就贸易开放自由问题下表示，自己不是狭隘的民族主义者，而是开放的全球主义者，这就是他们之间最大的不同，也是WEY和领克最本质的不同。
对于企业来说，资本机制还包括对外投资合作、兼并收购、IPO上市等资本运作方案。
2010年，吉利汽车以18亿美元从福特汽车手中拿下了沃尔沃100%股权。 往前追溯，1999年福特汽车以约64亿美元满心欢喜地收购了沃尔沃，但是从2006年到2008年之间，福特连续3年处于亏损状态，被华尔街投资人逼疯了，实在不想挺下去了，最终将沃尔沃收购价打了3折卖给中国的吉利汽车。
有意思的是，上面提到的捷豹路虎也在2008年以甩卖的姿态丢给了印度TATA，殊途同归，但捷豹路虎似乎就没有沃尔沃那么幸运，找到一个佛系东家，从此被戳上了打折出售的标签。
回顾福特持有沃尔沃超过10年，不仅没有利息或分红收入，而且收购本钱也折损超过70%。 反观沃尔沃的所有者吉利汽车，在接盘后积极推进沃尔沃IPO，期望市值在300亿美元到400亿美元之间。 当时做的美好愿景是假设沃尔沃能在2020年IPO，那么吉利汽车持有的沃尔沃价值翻了20倍左右。
但2020年有风声传出，沃尔沃将出手止损独立IPO之路，换条思路与吉利进行业务重组，重组后的资产将纳入吉利汽车香港上市公司，由此成为一家强大的全球汽车集团主体，来实现与全球资本市场的对接，下一步将考虑在斯德哥尔摩上市。 虽然具体操作时间还没有进行落槌定音，但进一步说明了吉利着实有不错的利好瞻望，这段当初不被看好的婚姻，正在一步步地走向平等，甚至逆袭。
当然，当时吉利汽车收购沃尔沃，不仅是冲着估值增加或倒手赚钱那么单一。 在提及造车新势力的资本池游戏时，李书福也明确表达过自己对虚拟经济的态度，表示决不可过度依赖这些边际效应，作为传统汽车制造商，李书福清楚知道沃尔沃带来的更重要的是“1＋1＞2”的协同效应及一石多鸟的并购溢价。
这些实惠最后都具象化作用于吉利汽车与沃尔沃合资设立的领克品牌。 此时吉利汽车对沃尔沃掌控权的优势得以体现。 沃尔沃不仅提供人员，同样也为领克带来了足够强大的技术支持；在生产设备以及管理制度方面，也都有沃尔沃方面的深度参与。 说领克的技术高岭有作弊成分确实是言之过甚了，能如此顺利地走向国际化道路更多要依托于李书福敏锐的投资眼光。
但如果真要论起技术开发的夯实度来说，长城在自主品牌堆里的地位说一不二。
与其它中国车企不同的是，长城汽车掌门人魏建军对技术追求近乎偏执，会亲自参与产品设计，也正是因为创始人对造车的敬畏之心，使得长城汽车注重技术的同时，又非常注重现场。 不是利用各种分析模型，而是在实际当中找问题，即便推倒重来也要解决问题，其产品技术含金量从数据上也一看便知。
虽然两个品牌的技术路线截然不同，但车型定位和用户人群难免发生重叠。
WEY走的是“平民化”路线，利用长城已有的庞大客户群体，通过该车型的高端定位，创造出的吸引力，期待品味提升的客户群体从哈弗换WEY。 而领克则是依托吉利集团内豪华品牌沃尔沃的吸引力，撇清与吉利原有的品牌形象，实现这一自主品牌在中高端市场的突破。
品牌定位策略上，吉利竭力将领克打造成中高端品牌，相对于WEY无时无刻不渲染其出自长城，吉利更愿意让大家看到领克与沃尔沃的关系，更开放更全球，而非简单的吉利自主。 ?从而，让消费者从潜意识上就接受领克是出自外方的中高端品牌。
因此在技术领域平分秋色的前提下，品牌知名度和市场认可度，才是真正可以制约住领克和WEY的内核?。
新品牌模式是企业围绕新中产需求进行右侧升级的重要模式之一，主要体现在圈层、小众和本土审美这几个层面。 与之对应的，企业在品牌策略上也需要挖掘细分市场，针对性地推出小众品牌。
常规操作有：在主品牌之外推出副线品牌，像Prada的副线(DiffusionLine)MIUMIU，即便在Prada逐渐走向日落系登山运动风，MIUMIU依然坚挺地勾兑出一众年轻漂亮妹妹组成的粉丝团；对个别品牌加以扩展，推出带有年轻化色彩的新品牌，这是adidas的YEEZY，如果说StanSmith捞回了阿迪的销售困境，那么与侃爷合作推出的这个支线品牌可以说是直接让adidas突破了运动鞋圈层。
第三种方式是直接针对数类特征不同的消费者细分市场，推出新的品牌，而这就是领克和WEY的操作手法，跳过合资企业，直接欲分豪华品牌一杯羹，不可思议的摘星之旅。
二者诞生时候正好。 正值中国品牌形象沉于崖底，但将触底反弹，文创复兴之际。 其中最为知名的品牌便是故宫文创，它依托故宫文化，推出大量爆款产品，赢得了广大年轻新中产的喜爱。 所以对于长城和吉利而言，相比于行中庸之道的合资品牌来说，WEY和领克更好作出突破。
如果说用中国高端属性最强的白酒领域来做比喻，以年轻化品牌策略为主导的领克像是杀出重围的黑马江小白，走潮玩圈层路线。 而WEY像是洋河这类老字号酒厂，深耕传统文化，走精英圈层路线，推出“梦之蓝·手工班”等高端白酒。
魏建军笃信美国著名营销专家杰克·特劳特和艾·里斯提出的定位理论。 里斯一套理论可以总结长城的战略信仰：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享用的日光浴；激光则通过聚焦获得力量，能轻松切割坚硬的钢板。 企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。 不求品种最多，唯求品类之最。 产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少，追逐所有目标将一事无成。
长城的高利润离不开聚焦战略。 哈弗品牌起步较早，提前占领了市场。 当时长城放话只做SUV，尝到了利润甜头的长城绝不会只甘心卖15万元以下的SUV，因此WEY其实不是长城第一次冲击高端市场，可惜当年被寄予厚望的哈弗H9完全不被市场感冒，而随后大名鼎鼎的跳票王哈弗H8在放了消费者数月鸽子之久后，上市即和老大哥哈弗H9组成了销量难兄难弟。
魏建军撤回一步棋，又重新练了一个新号，但正是因为哈弗太成功了，似乎很大程度上影响了WEY的进程，在不知不觉中，WEY似乎在复制哈弗的模式，长成了哈弗的样子。
车型同质化，同级别竞争激烈，当这些问题集中在一起，WEY之路难免会多生波折，你可以清晰地区分出来吉利和领克之间的产品差异化，但却很难指出哈弗与WEY之间明确的异同点，其实这是研发完全自循环的长城必然会碰上的技术壁垒，每个企业的制造精力是有限的，你无法完全开拓出两套截然不同的产品体系去应对市场需要的新鲜感，更别提营销上向来弱势的长城还是用同一套传播思路来应付用户，实在有些糊弄不过去了。
相比之下，领克的确更像个年轻人，好像有源源不断的精力，去摔碎所有吉利的痕迹，你看到WEY，会想到长城，但你看到领克，不一定能联想到吉利。
从品牌营销到销售模式，领克的精神是独立的，父辈的成功模式全数不借鉴，走年轻人磕磕绊绊的创业之路。 想要改革不能输打赢要，直接从爸爸的董事会里调几个得力助手。 若要借父荫的荣光，就必须继承那些刻板偏见，若想要破而立新，唯有自己脑海里有个橡皮擦，全数擦拭掉过往的痕迹，才能重头来过。
从品牌发布产品下线开始，领克就首发采用全新的商业模式，组建独立的经销商网络。 领克的三个渠道：领克商城、领克空间和领克中心，对应成更通俗易懂的模式就是苹果在线商城、苹果直营体验店以及苹果授权经销商。
领克中心就是要区别传统经销商的营运模式，不仅具有传统汽车销售店展示、销售、售后服务等全部功能，还能够为用户提供在线销售和独特的沉浸式体验服务，这不仅开启了新零售模式的革命之路，更是意味着吉利现有的近千家经销商领克一个都不要。
除了销售模式的全面革新，一向随和的领克在价格透明化和平抑物价上下了严苛的军令状，保持线上线下绝对一致的价格差，打消了用户持币待购的心态，所以在产品过关的前提下，领克的用户变现转化率会比一般车企都要高出一截。 而思想保守的WEY严抓品控，向来崇尚丰田精益管理的魏建军在产品质量和内部管理有着近乎强迫症的偏执，却在销售环节上不是那么的重视。
产品做得再好，你也得从消费者的身份考虑，真的去到某一家4S店感受一下，在4S店里这短短的半小时，才是消费者是否氪这桶金的决定性因素，WEY还是有些坐在办公室思考的逻辑模式。
不过面对日益激烈的市场环境，现在的WEY正在寻求自我突破，它不再拘泥于原有的产品体系，而是推出了风格独特的坦克300，硬派的外观设计加上丰富的越野配置，让坦克300还没上市就已经受到了消费者的好评，它的到来，无疑给WEY带来了新希望。
领克和WEY是站在巨人的肩膀上发展的，现在，到了它们要证明自己就是巨人的时刻了。 短期的销量数字差异绝非是两朵高岭之花的修罗斗兽场，虽说自主品牌之间的相爱相杀所辐射出来的持续攀高与技术越岭总是我们喜闻乐见的，但高端化的进程绝非是关起门两兄弟殴出个辈分高低。
领克和WEY不是赢在起点，而是赢在转折点，不是赢在市场，而是赢在价值观。 这两位心怀野望的企业家让我们看到了另一种可能性：呼应家国情怀的价值观。
煮酒论英雄，不论成败，无人王寇。
