作者：考拉是只鹿 | 编辑：旷世敏
“扶不起的高端水果，终将走向平价？”
好文3736字 | 6分钟阅读
题图源自电影《傻瓜大闹科学城》
7月30日，“中国水果零售连锁第一股”百果园集团发布盈利预警公告，预计2024年上半年公司利润同比减少不超过70%，营收减少不超过15%。
董事会认为，利润和收入预期下跌主要归因于：为执行公司年初制定的“高质量水果专家与领导者”新战略，此外，公司门店翻新、市场推广、聘请大使等导致费用增长，门店销售下滑，及上年同期可比基数较高所致。
百果园方面同时表示，公司积极关注市场需求变化，并根据需要调整其业务策略。除拓展多元水果消费场景外，也会不断优化产品供应、丰富价格带。
在经历了四度递交招股书的曲折后，百果园于2023年初登陆港交所，发行价为5.6港元。发行后，百果园旋即破发，此后股价一路震荡下跌，截至8月2日收盘，百果园股价为1.85元，较发行价跌去了66.9%。
“百果园随便买买，一百大洋就没了。”社交平台上，吐槽百果园贵的网友们不在少数，“月薪2万吃不起百果园”也不是危言耸听。而百果园也确实一直以高端水果的搬运工自居，高品质、高价格的水果优品始终是百果园的招牌。
然而百果园却不曾想，有一天，这个金字招牌会形成反噬。
从来不是刚需
“榴莲价格跳水至10元一斤”“蓝莓论克卖变论斤称”“阳光玫瑰变白菜价”“佳沛奇异果比去年同期便宜了10%到30%”“荔枝从一斤70元跌至个位数”……今年以来，消费者对水果的普遍体感是“变便宜了”。
在消费降级的趋势中，高端水果迅速跟进，变得越来越接地气，一个个曾经贵到吃不起的高端水果价格台阶式地逐级下行。
高端水果降价是各种因素交织下的结果。第一，天气是逃不开的原因。例如今年5月中旬过后，泰国多地开始下雨，大量生包（榴莲开口但果肉未成熟）的榴莲被采摘后流入国内市场。销售终端只能选择低价处理，导致价格大打折扣。
第二，更重要的原因依然在于汹涌而入的竞争者们。在今年的国内市场上，出现了众多越南榴莲。与泰国相比，越南榴莲运输路程短、人工成本低。同时，越南榴莲的加入，可以缓和泰国榴莲产量的季节性波动，也打破了泰国榴莲的稀缺性。
百果园从上游得到的数据显示，未来3到5年，东南亚榴莲的产量可能会翻一番，这意味着，榴莲的低价之路可能才刚开始。
第三，是供应链的不断优化。比如，过去泰国榴莲进入中国，海运需要约7天、公路运输需要约5天，如今只需3天。
高端水果是刚需吗？从来不是。
我们或许还没有意识到，对绝大多数老百姓而言，连水果都不是刚需。
真正的刚需是碳水、肉类，而水果显然排在这两者之后。水果属于典型的改善型消费，其消费属性与经济环境密切相关。用大白话来说就是：有钱的时候多吃点、吃贵点；没钱的时候少吃点，甚至可以不吃。
高端水果越自由，零售商的日子越艰难。 一方面，原本利润最高的高端线价格持续下滑，企业毛利率亦随之不断下移；另一方面，在预期收入下行的大背景下，高端水果显得可有可无。消费者普遍会倾向购买价格低廉的普通水果，或者蹲一蹲打折商品，这样一来，商家的利润就变得更薄了。
在2024年3月的一次公开活动上，百果园创始人兼董事长余惠勇表示，“经营了二十多年，2023年下半年感觉压力较大。”身处高端水果逐渐自由的环境中，百果园的品牌价值被迅速稀释，护城河眼看不保。
降维打击时代
高端水果的全线降价是天灾吗？非也。
细细想来，除了天气这一不可抗力因素外，竞争者的加入、供应链的提升，这些皆是人力所为，却还只是冰山一角。
要说百果园面临的最大不安定因素，便是来自外界人力降维打击下的电商平台以及新一代商超们。
今年1月，百果园发布了一个“十年计划”，表示2023~2032年公司将聚力发展零售、To B、品类事业、开拓国际市场四个方面。其目标是要将支撑百果园近二十年发展与增长的“好吃”战略，升级为“高品质水果专家与领导者”。用“专家”区分综合电商与标超卖场；用“领导者”区分区域小型连锁。管理层希望在2032年实现门店数超万家，终端零售额超500亿元。
做“高质量水果专家与领导者”，这样的口号放诸如今被各大新型商超分割天下的当下，显得有些心有余而力不足。
百果园当然可以成为“高质量水果专家与领导者”，可是这并不代表其他竞争者就不是专家。 相反，山姆、盒马、开市客等商超品牌已经逐渐对百果园形成了降维打击。
以盒马为例，2023年9月，品牌与17家顶级“水果巨头”达成战略合作，其中包括智利第一大车厘子种植出口公司Garces Fruit吉制、中国最大的榴莲分销商Niran International Company、全球最大的水果蔬菜类合作社新奇士（Sunkist）等。
盒马经营水果的思路与其售卖的鲜花别无二致：依托产地大规模直采将价格打下来，实现盒马、合作伙伴和消费者的三方共赢。
而在开市客，在远比百果园强大的会员体系下，Costco常年恪守着毛利率不高于14%的祖训。只赚会员费，不赚商品钱的原则下，消费者对Costco的信任度和好感值更容易拉满。
此外， 这些商超的可玩性、可逛性都明显强于百果园。 像山姆超市如今已经变身成了社交平台上的网红打卡地，购物、试吃、逛玩一站式的体验让山姆不仅成为买买买的好去处，也是会员们遛娃、逛吃的娱乐场所。
“可逛性”不止体现在线下，也成了线上购物的一部分。习惯了到家服务的年轻人，动一动手指就能在大热天在家收货，虽然百果园同样可以外卖，但可选的SKU无疑只局限在水果这一范畴；而在综合性商超，琳琅满目的选品则是一应俱全，一次下单便能买全所有需求品，便捷度没法相提并论。
同样能买到好吃不贵的高端水果，还能玩一玩、逛一逛，凭什么能让消费者不去选择大型商超而选择自己？ 这是百果园需要深度思考的问题。
钱没花在刀刃上
攘外必先安内。
面对着外界的巨大挑战，百果园做了一系列投入以求强大内核。可是在「新消费101」看来，这一大堆的钱似乎都没有花在刀刃上。
除了高端水果这一主力产品定位外，为了配合品牌调性，百果园在今年的发展战略中锁定了渠道焕新、创新推广招牌果、水果礼盒“三大战役”。其中，重金投入之一的就有，3个月内完成超过6000家门店的全面翻新。
但这样的战略部署显然有待商榷。
其一，公司当前的经营压力有增无减。2023年百果园营收、利润增速下滑至0.69%和11.88%。时间来到2024年上半年，百果园就连微弱增速也难以维系。盈利已经捉襟见肘，百果园却没有想着稳固根基，反而将着力点放在了给公司装修上。
其二，这样的装修是否有效呢？似乎并不能抱有太大期望。
水果店不似商场，在顾客这里可刷的体验感也不够强。挑选水果、品尝水果，两者相加下几乎就构成了全部项。客观来说，水果品种再多，也仅仅只是一个水果店。
对消费者来说，在短时间内买到称心如意的水果就足矣，绝大多数人并不会花很多时间在“逛”水果店这件事情上，有这些时间逛商超不是更有选择和乐趣吗？而目前，百果园门店的购物环境已经算得上是干净整洁，那么升级门店后，对于大多数门店而言并不能提升较多的效用值。
「新消费101」摄
没有花在刀刃上的钱还包括请明星这件事。
今年6月10日，百果园官宣杨幂为百果园美好生活大使，试图以流量带动销量。请明星这件事当然是稀松平常的，但放在百果园身上却未必奏效。
高端水果的客群以中产及以上人群为主，追求的是最挑剔的标准：将品质和新鲜放在首位。 这个人群会单单因为某个明星代言而成为忠实拥趸吗？恐怕可能性非常低。
有钱没处花尚且算不上是什么好招，像百果园这样没钱还到处花的，更需要再思量。
与此同时，百果园的金字招牌也是摇摇欲坠。
今年，在央视一年一度的著名节目“3·15晚会”前夕，《315我们在行动》节目中曝光了百果园一门店将烂果做成高端果切售卖的问题，烂掉的橙子、火龙果和哈密瓜，在店员的手中不过几下功夫，就变身成了一盒完美的果切。
虽然“果切质量不靠谱”“果切中容易混杂烂果”的认知已经深入人心，但从央媒的视角曝光仍然对百果园造成了极大的杀伤力，何况在大多数消费者眼中，百果园本就卖得如此贵，这就更不应该了。
多年来，百果园在全国范围内开出的6000多家门店中，99%以上是加盟店。加盟店的管理始终都是零售行业中极难控制的一环。水果产品从源头到终端，一路都伴随着损耗和不确定性，更是对加盟店的管理提出了极高的要求。牵一发而动全身，在经历过一次不诚信行为的全面曝光后，消费者又怎会再轻信百果园？
更要命的是，水果这个商品，一旦销量无法保证，就意味着门店的周转率会下滑，可供应的水果新鲜度必然下降，这样一来，百果园的品控就更难以保证。
如此一来，卖不掉；新鲜度下降；更卖不掉；新鲜度再度下降。对百果园而言，靠着加盟商模式不断扩张的同时，唯有保证门店每日流量，才能打破这个恶性循环。
对于将高端水果作为立身之本的百果园来说，如何将自家的高端水果做出稀缺性，既能在上游源头有“质”，又能在终端销售上“量”，将成为品牌能否走出当前困境的关键。
但百果园依然需要做好充足的打算，假如纯高端水果的路线无法走通，那么高性价比之路或许是更符合当下消费趋势的另一个选择。
在最新公告中，百果园表示，将不断优化产品供应、丰富价格带，满足消费者快速的需求变化和更理性的消费行为。
或许，百果园的思路已经暗暗转了向。
* 如对本文有任何意见或建议，请联系零售君（lingshoujun2018）
快来说说，你觉得水果是刚需吗？
百果园水果利润有多高？月净利润2万左右
百果园水果是一款水果店品牌，百果园水果店里面的水果质量好，而且水果店的条件以及服务也好，具有较强的专业性，是一般的水果店难以媲美的，那么开一家百果园水果能够赚钱吗？百果园水果加盟利润有多少？
百果园水果店一般的毛利润率在60%左右，除去一些人工成本，运输费用，房租等费用，百果园水果店净利润率在35%左右。 当然如果是一些反季节水果或者高端水果，净利润率会高一些。 百果园加盟怎么样？根据相关数据显示，百果园水果店每月净利润大概在2万元左右。 相对于其他的水果品牌，总体而言百果园水果加盟利润还算是挺可观的。
百果园水果详情
百果园是一款隶属于深圳百果园实业发展有限公司旗下的知名品牌。 一直以来，百果园品牌至于为消费者提供绿色，健康，新鲜，实惠的各式各样水果，赢得消费者的广泛称赞，在市场上拥有很高的好评。 而百果园在装饰布局上，倾向于干净整齐清爽，以绿色为主，让消费者进店就能够感受到绿色天然的气息，很多顾客看到这样的门店，都会有一种进去看看的想法，百果园品牌在形象上就能够为加盟店吸引很多顾客。
百果园加盟优势
全球基地
品牌在全球拥有200多家水果合作基地，能够为加盟店提供新鲜、丰富、特色的水果，从源头保障果品品质安全。
优选品种
百果园品牌提供的水果，经过精选品种、精心育种，水果品牌有保障。
科学采摘
品牌总部拥有成熟度管理，适时采收，完善的物流体系，确保水果最佳口感风味高安全。
冷链保鲜
加盟总部拥有成熟的物流配送体系，从产地到配送到门店销售冷链控制、全面鲜度经营保障水果新鲜、好吃。
严格标准
加盟总部严格执行五大运营标准体系，确保果品分级标准的落实高安全。
上面就是小编给大家介绍的关于百果园水果利润有多高的内容，如果大家感兴趣，可以留言咨询更多的加盟信息。
「揭秘」海底捞、百果园合伙模式大起底
海底捞师徒制、百果园店长合伙制：激发每个人的善意和潜能 一、海底捞的内生式增长 说起海底捞，只要是地球人应该都知道了，如果不知道，你来，我请你吃。 2018年9月26日，海底捞登陆香港交易所，市值冲破千亿港元，成为全球第五大餐饮企业，其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍，静态市盈率达到60倍以上。 关于海底捞的故事与传奇在江湖上已经流传过各种版本。 从1994年的麻辣烫店开始，海底捞从四川三线城市简阳，到二线城市西安，再到首都北京，一点点攻克全国主要城市的市场。 在创业开始的十五年时间里，海底捞发展到50家直营餐厅，以及四个物流中心和一个生产基地。 对于火锅餐饮，张勇早就断言，口味不是最重要的竞争因素。 厨艺水平对火锅餐饮影响很小，客人又自行搭配调料，食材准备也相对简单，因此，竞争的关键点在于食材质量和服务水平。 很多专家学者都分析了海底捞的服务并为其著书立说，结论和证据大致有三方面：首先，张勇对员工高度授权，例如，服务员有免单权，这在其他餐厅非常罕见；其次，公司给员工尊严，提供优越的待遇和可期待的职业发展路径；第三，海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度，财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。 这些的确是海底捞发展的重要推动因素，但无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。 当海底捞发展到50家餐厅时，张勇发现，以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力，公司开始完善各种行政职能，尝试招聘更高端的人才加入管理团队。 内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距，外部空降又带来了水土不服和内部矛盾，这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。 海底捞人才发展的根本在于内部晋升。 随着公司规模的壮大，海底捞形成了金字塔式的管理架构，优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理，沿着公司管理层级的阶梯向上发展。 随之就出现了两个问题：优秀的店长一定能当好优秀的中层吗？如果店长都以“当官”为目标，去哪找新店长？在海底捞体系之内，除了晋升之外，店长之上没有更多出路。 张勇在2011年时曾对媒体说过，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”，“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道……”二、海底捞鲜为人知的三大课题 海底捞鲜为人知的课题有三： 1.人的问题——首先要保证店长培养速度； 2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张； 3. 文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素，以往的优势在一个组织长大后如何保留？ 事实上，随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织，建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量，问题是怎样才能在成长中不丢失自我？ 张勇的回答是“连住利益，锁住管理”，这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。 亚当·斯密在《国富论》中提出，每个人都力图利用好他的资本，并实现最大的价值。 一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道实际上所增进的公共福利是多少。 他所追求的仅仅是个人的利益。 但是，对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导，去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。 这就是张勇“连住利益”的最好诠释。 至于“锁住管理”，则体现了一个大型平台组织应有的能力，朝向组织希望的方向制定游戏规则，实施考核、检查和纠错。 三、破解“师徒”之困 在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。 在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。 必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。 A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。 师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。 公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。 师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。 虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。 在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。 徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。 这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。 在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。 “利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟，到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止：海底捞把拓店的权力完全交给了门店，庞大的拓展部消失了，拓展部腐败的风险也降到最低，总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况，实施体现公司战略的某些拓店举措。 总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标，只要门店达到A级店就有资格提出开新店，新店店长由老店长任命，总部一般都会支持。 但海底捞开新店的速度还不如店长培养的速度快。 有了从徒子徒孙店提取利润的机制，老店长（师父）积极性大增，不仅对徒弟倾囊相授，还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置，开店以后帮助徒弟店提升评级（脱C）和培训服务员。 徒弟店的评级不影响师父店的评级，但只有徒弟店也达到A级，才有资格发展徒孙，让徒弟自己提高个人收入（3.1%的徒孙店盈利），再让师父进一步提高个人收入（1.5%的徒孙店盈利）。 徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大，对徒弟自己的影响较小。 公司不考核门店盈利指标，但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平，否则难以留住员工，更何谈顾客满意、员工努力呢？员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。 店长家族抱团经营，采取协商机制，对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。 张勇完全不担心裙带关系的问题，明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置，因为徒弟店是老店长主要的收入来源，选错人会直接影响到自己的切身利益。 四、计件工资与包干制 餐饮业服务员的工资大多在三四千，海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。 做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。 以往海底捞规定一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分。 采取计件工资制度后，三个服务员看10张桌子，虽然平均工作量并没有显著增加，但是他们共同承包了这10张桌子，积极性大有不同。 领头的服务员叫“小客服”，剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。 对于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资，小客服有权力分配这些浮动工资。 他可以给两个徒弟发固定工资，剩下的浮动工资都是自己的。 而且由于采取计件工资模式，海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平，保证了开新店的水平。 五、做世界的火锅 截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。 海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。 海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。 虽然海外开店也在提速（2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美），但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。 而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。 张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。 ”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式？美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗？ 有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的？张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。 ”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。 一、百果园的店长合伙制 目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。 百果园发展可以分为四个阶段： 第一阶段是2001年成立公司到2008年，是摸索的阶段，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间，跌跌撞撞开到了100家店； 第二阶段是从2008年到2015年，回购所有加盟店，改造成全自主的自营店，2015年开到1000家； 第三阶段是从2016年开始，获得A轮融资后，由于资本市场的介入开始大肆扩张，门店总数超2800家； 第四阶段是从2018年开始，获得15亿元人民币的B轮融资后，重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。 百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。 百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。 百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。 二、百果园店长合伙制 1、门店股权结构 参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。 门店股权结构及分工如下： 单个门店参与方 单店资金投入 承担工作 大区加盟商 3% 门店选址，门店法人 片区管理者 17% 片区门店管理 店长 80% 门店经营 每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。 2、店长培养计划 百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。 一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。 3、补贴门店亏损 百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。 具体政策如下：(1)百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成； (2)不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右； (3)设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定； (4)加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。 4、门店股权退出机制 百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。 比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。 三、讨论与借鉴 1、店长参与门店投资是创新 从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。 从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。 同时，每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。 2、亏损补贴政策是保障 百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力，无需担心经营风险，亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”，进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。 3、股权退出机制是加速器 由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化，需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。 店长、员工需要上升、升职通道。 能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。 但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。 因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。 “退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。 德鲁克说管理的本质就是激发每一个人的善意。 激发善意之后潜能就会释放出来，海底捞和百果园激发了店长甚至是普通员工，让他们从体力工作者变为知识工作者，给组织的发展带来旺盛的生命力。
百果园水果利润有多高?月净利润2万左右
1. 百果园水果品牌以其高品质的水果和优质的服务而著称，店铺环境及专业水平超越了许多同行。 2. 加入百果园水果品牌，投资者关心的是其盈利能力。 一般而言，百果园水果店的毛利率约为60%，在扣除人工、运输、租金等成本后，净利润率可达到35%左右。 3. 对于反季节水果或高端水果，由于其售价和利润通常更高，因此净利润率也会相应提高。 4. 公开数据显示，百果园水果加盟店的月净利润大约为2万元，相较于其他水果品牌，这一数字显示出百果园加盟的盈利潜力是相当不错的。 5. 百果园是深圳百果园实业发展有限公司旗下的知名品牌，致力于向消费者提供绿色、健康、新鲜、实惠的水果，因此在市场上获得了高度评价。 6. 百果园的店面设计以干净、整齐、清爽为主，采用绿色调，为顾客营造一种亲近自然的氛围，吸引了不少顾客进店选购。 7. 百果园加盟品牌在全球拥有200多家水果合作基地，能够确保加盟店供应新鲜且种类丰富的水果，并从源头上保障果品品质的安全。 8. 百果园对提供的品种进行精选，并采用科学的采摘时机，通过成熟的物流体系，确保水果的新鲜度和口感。 9. 加盟百果园可享受其成熟的物流配送体系，以及从产地到销售的冷链保鲜技术，保障水果的新鲜度和美味。 10. 百果园加盟店遵循严格的运营标准，确保果品分级和质量控制的执行，为顾客提供一致的高品质体验。 以上是关于百果园水果利润的相关信息。 如有进一步的加盟咨询，请留言获取更多信息。
