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张新民：除了常规的比率分析，我们如何从财报中提炼战略信息？
透过财务报表可以看到企业的战略意图吗？答案是肯定的。这不仅适用于外部对企业的分析，也适用于企业内部对战略落地效果的反观。本篇超万字的好文将从以下六个方面进行详细阐述，供大家参考。（文末报名张新民课程）
一、产品结构带来的战略格局信息
二、地区结构带来的战略格局信息
三、资产结构带来的战略格局信息
四、控制性投资带来的战略格局信息
五、输血造血用血放血带来的战略格局信息
六、股权结构带来的战略格局信息
一、产品结构带来的战略格局信息
以 复星医药 为例，我们看一下它的业务结构和利润结构的战略内涵。
我们看一个企业经常会问，这个企业是干什么的，这句话实际上就有非常强的战略内涵。你是干什么的，你的行业选择，你的产品选择，就是发展战略的抓手，或者说他的现实表现。那我们在看一个企业也是这样的，说你是干什么的呢？说我是生产电视、洗衣机等等这些家电的，马上大家就想你是生产这个的，你在行业里面是一个什么地位呢？那行业地位怎么看呢？看你的营业收入，看你的毛利率，看你是不是能够带来相当多的一种利润等。所以经常我们会在一个系统里边看一个企业的情况，我们说企业的战略从一开始，从我们非常容易的能够着手看到的地方，就是在利润表的业务结构里边。
所以首先我们第一个问题要跟大家讲，我们怎么看复星医药，我们就要问你是干什么的，那也就是说你卖的是什么产品或提供的是什么样的服务。我们现在让大家看一下，复星医药在过去几年里边，它的营业收入增长情况其实是相当不错的，大家注意看2018年它的营业收入是249亿元，到了2019年是285亿，增加了35个亿，到了2020年增加到了303亿，那么每年它大概增加个20、30多亿，每年营业收入是在增长的。那么不管怎么说，它是一个保持营业收入增长的这样一个态势。
好了，我们就要问两个与营业收入有关的问题。
第一，你的业务结构是怎么样的，卖什么？
第二，你的业务结构跟市场之间的关系，你的产品谁在买，或者说你卖给谁？
我们现在就跟大家看一下它的年报里边所披露的这些数据。
请大家先注意看营业收入这个数，302.7亿这样一个营业收入情况，我们就要跟大家讲你是卖什么的。企业披露的业务结构是非常的概括，它分了5大类。
第一类是制药，它这个就更高了，有的时候制药里边它有抗癌药，有这个药有那个药它不一样，所以它就是制药，这是一个大类； 第二类医疗器械与医疗诊断，这块实际上大家看我们到医院里面去，现在医疗器械医疗诊断的这些设施在医院里面占有他的资产的相当大的比重，而且我们在看病的过程里，依赖于医疗器械和医学诊断的这种非人工化的东西越来越多了，那么这些东西可能就在这个企业复星医药它的医的方面，它不是药，是医的方面，它做的相当多的业务上的一种努力； 第三就是医疗服务。那么在具体这几类里边还会有细分，你制什么样的药，你什么样的医疗器械，你什么样的医疗服务等等。 第4类是其他。
我看上市公司一般来讲对它的业务分类一般就分大概这4类，它代表了企业的一种发展的战略格局或战略布局，也代表了企业怎么看待这种分类，怎么看待甚至于可能有的类别很小，现在业务很小，但可能成长性特别强，有的业务现在很大，从发展方向来讲可能会逐渐地被我们弱化，这都有可能。所以大家一定注意不能简单地看这个企业的现在的业务结构，它的数据对比关系，而应该从成长的角度、从发展的角度，看他们在年度间是如何发展变化的。这是第一个，产品结构带来的非常大的一种战略格局的信息，这是第一个。
二、地区结构带来的战略格局信息
继续和大家说一下复星医药的业务结构和利润结构的战略内涵。
我要跟大家特别强调，现在经常说大数据分析思维，手机现在很明显，搜几个关键词，马上推送给你好多跟关键词有关的各种相关素材。有的时候说话，我们手机有窃听的功能，他一会就给你推跟你说话关键词有关的某些东西，说明他偷听你的话以后转化成了某些后台的行为。这都是大数据，或者说通过这种检索，通过一种习惯性的东西，通过规律性，就对你阶段性的一些行为做出某种判断，这个其实是很有价值的。
我们说对于一个企业分析，所谓的大数据更多的来讲，是说像这样的企业，你是一个什么样的位置。我们有时候大数据思维更多地强调一个系统思维、逻辑关系思维、运行方向思维。
好了，我们现在继续看，产品卖给谁？我们现在要求上市公司对自己的业务实现的地区结构进行恰当的披露。那么现在很多企业写的就比较杂。比如说像洋河股份，天之蓝、梦之蓝、海之蓝，企业报表我看过，那我就很注意这一点，谁喝洋河股份的酒。我就看到了它的业务分类不是中国大陆、其他国家和地区，也不是长三角、珠三角，是江苏省内的市场、江苏省外的市场，你一看江苏省内市场对洋河股份的营业收入的支撑度相当高，在2020年将近50%。那么也就是说你酒的系列是有的，但是更重要的是，谁喝你的酒。这个对你的市场潜力具有极大的一种信息含量。说你就在这个地区，家家户户喝你的酒能喝多少？如果这个地区以外稍微拓展一点市场的话，可能这个酒它的销量就有很大的增长。所以我们说地区结构具有极大的一种战略发展或战略前景的这样一种信息含量。
那我们看复星医药，它的业务卖给谁？两大地区，一个叫中国大陆，一个叫其他国家或地区。大家看一下，从整个卖给谁的角度来讲，它全部的产品是303亿元，它的制药业务达到了218亿，70%都是制药业务。52亿是医疗器械和医学诊断，很清楚。医疗服务31亿，第四类其他这还念吗？这不是多少亿了，是800多万，所以其他是一个尾巴。主要是三大类，218、52、31，那么基本来讲就是它的三足鼎立的这样一个业务结构，只不过那两足有点小。好了，它是制药独大，这是第一个，它业务比较突出，就在制药这个领域。
那么卖给谁？第一卖什么看清楚，第二卖给谁？中国大陆地区、中国大陆以外地区。中国大陆地区先看合计数，然后再看那里边具体的结构差异。那么从整个来看，复星医药在中国大陆获得的营业收入是220亿，大陆以外是82亿。也就是说70%以上是大陆地区，你看他这两个70%，第一70%是制药，第二70%是中国大陆的市场。你看这两个数据差不多。那么这意味着什么概念呢？截止到2020年，它的营业收入的主要贡献地在中国大陆地区，营业收入的主要产品来源来自于制药，这是两个跟大家强调的，这是两个聚焦。
那么现在在这个里边我们要跟大家说有结构性的差异，有什么结构性的差异？你会发现这个企业的制药业务主要卖往中国大陆的营业收入占到了它的全部的制药营业收入的将近80%，因为他制药营业收入218亿，他的中国大陆销售161亿，基本上接近80%。所以从整个的情况来讲，就是说你如果未来想拓展更大市场的话，全球化的布局如果有能力的话，其实是可以进行更大的投入的。那么从业务布局来讲的话，中国大陆保持一个良好的企业形象，保持一个良好的产品质量，它的业务还会有一个不错的发展。这是我们跟大家强调一下，企业第一卖什么，第二卖给谁。
三、资产结构带来的战略格局信息
我在前面跟大家讲过，格力电器和美的集团，它的母公司的资产负债表结构非常不一样。从美的集团的报表情况来看，母公司的资产非常简单，流动资产里边基本上跟经营没关，非流动资产里边也没有太多的像投资性房地产一般应该说跟经营是有关的，它的经营资产是不多的。从格力电器的资产负债表里边我们看得非常清楚，企业的资产特别的丰富，母公司又搞投资又搞经营，什么都搞，美的很简单，就搞投资或主要搞投资或基本搞投资。
好了，这种资产结构，母公司的资产结构能不能对我们有一个更重要的启发，什么启发？资产结构我们如果跳开流动和非流动，还记得流动资产和非流动资产吗？流动资产是一年内可以转化为货币资金的资产，或者被快速消耗掉的资产，或者被快速销售的资产，非流动的资产，要么就是长期可以使用的资产，要么就是各类长期投资，就这么两大类——流动和非流动。但是美的和格力资产的结构对我们有什么启发？流动和非流动没有战略，但是经营和投资有战略，所以按照我的战略视角财报分析框架的这样的一种最早的研究成果，就是把母公司的资产分成两大类，不再关心流动非流动，而是关心母公司资产它能不能按照它的资产的战略属性做重新的分类，或者做重新的调整。
怎么调？把资产分成两大类，第一类叫经营资产，第二类叫投资资产。说哪些是经营资产？大家注意看经营资产最典型的有应收票据、应收账款，注意看应收票据和应收账款这是第一个。第二个应收款项融资，你就把它理解为应收账款和应收票据就行了，就是债权，就是卖东西应该收回的债权。下一个预付款，注意应收账款，应收票据，应收款项融资，预付款项，这都是经营活动，都是跟经营有关的项目。存货，合同资产，合同资产也是债权，大家记住就行了。所以流动资产里边真正搞经营的是存货、应收账款、应收票据、应收款项融资、合同资产。
非流动资产里边搞经营的是谁？固定资产、无形资产，在建工程也算，开发支出也算，还有什么生产性生物资产、使用权资产，大家知道就行了，包括投资性房地产，这些都是从事经营的一些技术装备水平，基础设施建设，网络建设等等，这些都是经营性的非流动资产，或非流动的经营资产。
那么流动资产里边有经营，非流动资产里边有经营都是经营资产。说经营资产有什么特征，经营资产必须提供产品或提供服务，说你是搞什么的？搞经营的，我卖什么东西，我提供服务，这也是提供产品。所以经营资产就这几项。
投资资产可多了，第一项投资资产，交易性金融资产，第二项投资资产，衍生金融资产。其他流动资产我曾经说过，其他流动资产基本上就是短期理财，发放贷款及垫款、其他债券投资、可供出售金融资产、其他权益工具投资、其他非流动金融资产、长期股权投资这些全是投资。
大家可能会问：你划分这些投资有什么意思？请大家注意，当把企业的资产分成经营资产和投资资产的时候，你会发现企业有三种选择。
第一种，企业主要是经营资产，如果企业它的资产里边几乎都是经营资产的话，我就说它是经营主导型的企业，那么什么叫经营主导型企业？我不搞投资，或者我很少搞什么投资，我们就搞经营，一个产品一个产品的生产销售，一个服务一个服务的提供，这就是经营主导，聚焦业务，聚焦专业化，这是第一个。
第二种投资主导，投资主导是什么，说我没什么经营，美的不就是这样的嘛，没什么经营，就搞投资管理。
大家就讲了，说张老师您讲经营主导和投资主导是战略吗？请大家注意这就是战略。什么战略？你是想走还是想飞。什么意思啊？当你聚焦经营的时候，你想一想，你是怎么样形成你的资产增长的，我就搞产品经营，我的产品卖得可火了，走得特别快，买的人特别多，价格还挺高的，毛利率非常高。你毛利率再高，你也有一个毛利率天花板，你毛利率不能高过100%。好了，你卖一个产品得一个毛利，卖一个产品得一个毛利，聚焦经营的企业，聚焦专业化的企业，他的财富积累资产积累一定是走的概念。走的概念就是走一步就有一步，不走就没有，所以卖一个产品有一个毛利，卖一个产品有一个毛利，你的资产是这么走的，是这么积累的。所以我说聚焦经营的企业，它的发展速度是走的概念。
第二个说我不经营，我让别人经营，我设立一个一个的子公司。你想一想，在企业对外搞控制性投资的时候，它就会是一种什么样的情况？能不能以较少的资源实现在短时间内非常大的一种资源增长。我跟大家讲一讲这个事儿，假设你有100万现金，你自己干任何事情，只要不融资，只要不去借钱，你就有100万的能力，但是你想干一件事，这件事需要250万的这样的一种资源，你只有100万，需要250万来做这件事情，你怎么办？你可以做这样的处理：你把这100万全部投资到一个企业，设立这个企业，你投100再让别人投80，这个企业它的资本就有一个180的概念，它现金就180了，那么这个企业的资本是多少呢？它的实收资本就是180，他的账面现金拿到的就是180，你看这个报表是平的，这边资本180，这边现金180。但资本的结构，你占百分之多少？你是占这个数就是5/9，人家是4/9，你是第一大股东理论来讲的话，你就应该是控制性股东。好了，你入资多他入资少，还有一个缺口70万怎么办？180万的这样一个企业，你再借款70万，你借款100万都能借，这样的话你的资产负债率还不高，你就可以融资到250甚至于更多，让你的业务实现了一种有能力做的这样一个情况。什么意思呢？在极短的时间里边，你通过对外投资控制了一个子公司，通过其他股东入资，通过融资甚至于通过未来业务发展的情况，让子公司的资产能够短时间内迅速地增长。这就是我说的通过对外控制性投资，你能飞起来，通过对外控制性投资，你能在极短的时间里面用较少的资源能够撬动更多的资源去走起来，再就是跑起来、飞起来。
所以说请大家注意，聚焦经营往往它的发展速度是走的概念，聚焦投资、聚焦控制性投资它就有可能在短时间内飞起来，我们不说飞，我们称之为实现跨越式发展。
那么问题来了。
第一个，是不是所有的投资都有战略意义？不对，我先告诉大家哪些投资没战略意义——交易性金融资产、衍生金融资产就没战略意义，就是短时间内企业想赚点钱，短期理财也没有战略意义，其他流动资产也没有战略意义，一些小的债权投资一般也不是战略意义，但有的时候不好说，那么其他非流动资产这些都不好说。所以说小投资是不是就没有战略意义，这倒真不一定。小投资我一开始看不好，我虽然觉得他有希望，但是风险很大，怎么办？先投一部分，其实这个是因企业的不断变化，来调节我对它的一种关切度，有可能我及时的就止损了，也可能我还可以适度的扩大投资，所以有一些参股性投资也具有战略意义，但是具有合并报表的这种战略意义的投资，一定是控制性投资，所以我把长期股权投资，具有控制意义的投资，视为战略性的投资。所以并不是所有的投资都具有战略意义，只有控制性投资才是我们现在讲的战略意义，因为它能够进行合并报表的编制，我们能够进行战略实施成效的或者控制性投资实施成效的这样一种分析。
第二个问题，母公司资产分成经营资产、投资资产，那货币资金呢？货币资金属于什么资产，是经营资产还是投资资产？之前我把货币资金归于经营资产，但现在我有新的认识。
首先，货币资金在战略分析里面不具有它的位置，它既可以经营也可以投资，既可以一般性投资、也可以战略性投资。所以货币资金在战略分析的时候，既可以经营也可以投资，它是一个战略储备的东西，它不具备战略分析本身的价值，这是第一点。
第二点，当一个企业它货币资金由于有募集资金的这种性质属性，就要用于投资，这个时候货币资金的储备就具有投资的色彩，你投资到哪去就具有战略色彩了。那么当你的货币资金哪来的，不是募集资金来的，不是要用于特定的项目，而是用于什么呢？没用，没打算用。那用来干嘛呢？这些货币资金是我长期利润赚来的钱，什么赊销款收回，然后利润赚来的，投资赚来的，还有政府补贴带来的现金收入，这种货币资金纯属于闲置状态的货币资金，没有任何的战略属性。因为你的经济活动也不错，根本花不着这个钱，这就是一种闲置的状态。
那我们怎么评价这种资金闲置的现象呢？比如格力电器就有长期居高不下的货币资金存量。不是有这么一句话吗，现金为王。你看疫情条件下，有钱的企业就能扛的时间更长，没钱能行吗？请大家注意，短时间内的这个货币资金储备可以用于渡过难关，但如果你长期相当高的货币资金放在这儿，那么我告诉大家这是一种什么样的状况——企业发展处于战略困惑期，这是我最近想的这么一个词儿。企业发展处于战略困惑期，他不知道往哪发展，长时间在想，想了20年了，这钱越想越多，事儿一直没怎么干，这就是战略困惑期。处于战略困惑期的企业其实有一定的风险，这个风险就是突然间搞一把非理性的战略投资，这对企业来讲可能就是灾难。
好了，我们最后强调一下经营主导和投资主导，怎么投资？既可以直接建立子公司，也可以收购其他的企业。我们曾经讲过一些收购可能导致的一些问题，比如说商誉的问题。还有一种就是当母公司的资产，经营资产多就是经营主导，投资资产多就是投资主导，强化一下这个问题。
四、控制性投资带来的战略格局信息
我们说企业通过对外控制性的投资，是可以“飞”起来的，怎么理解呢？
我在前面介绍一些企业发展情况的时候，专门谈到这样的情况，我有100万，我想干250万的事情，没这个能力，我自己又不想融资，怎么办？我投资一个特定的企业，我入资100万，让别人再入资80万，180万不够，我再借款70万，这样的话250万的资金能力就达到了，我还控制了这个企业，那么现在就可以开始做事情了。这就是在非常短的时间里边，以较少资源撬动更多资源的，通过对外控制性投资来实现的这样一个简单的描述。
在这个描述过程里边值得我们思考的问题就来了：对外控制性投资怎么就在非常短的时间里边，使得企业的资产得到了快速增长了呢？我投资方100万怎么就支配了250万的资产，净增了150万的这样一种资产实力呢？一般来说企业对外扩张，有4大动力能够帮助被投资企业快速地成长和发展。他发展他成长就是我成长，我投了100万，他变成350万，我就增加了250万的可控制资产，它变成1000万，我就增加了900万的一个可控制资产，大家想一想是不是这样一种情况。
（1）成就被投资企业的四大动力
哪四大动力可以成就被投资企业，或使得我的对外控制性投资实现更大的资产的增长。一、被控制性企业或被投资企业的其他股东的入资。还记得我们曾经讲过的一个概念叫少数股东权益、少数股东损益，在被投资企业里面，你是控制性的一方，其他投资方就具有非控制性的地位，处于非控制性地位的股权在我们中国大陆有一个叫法，叫少数股东权益或者叫少数股权。少数股权数量不一定真少，但是它的地位主要是在于非控制。
刚才我们讲的这个例子，你作为100万的投资方投进去，你就是控制性的股东，80万投进去的投资方也是股东，但他是少数股东。在合并报表里边，它就出现在资产负债表的一个很显著的位置，这个位置就是股东权益下边最后一行，叫少数股东权益。少数不一定真少，再强调一下这个概念。跟大家交流一下，通过吸纳非控制性股东的入资，可以让被投资企业资本实现扩充，我投资方控制资源直接就加大了。第一点，吸纳少数股东，吸纳子公司非控制性股东的入资。
第二点，我不想跟别人分享，我自己有钱，但是我又不想出那么多钱。怎么办呢？借，我担保，这企业我绝对有信心，我就是不想给他投太多的资，但是我找金融机构借钱。好了，被投资企业是180万，我还缺70万，怎么办？找金融机构借钱。所以被投资企业如果去贷款的话，他贷款增加资产就是我控制的资产增加，只要子公司增加贷款，一定是我投资方可控制的资产有了新的增加。你看第二大动力出来了。第一大动力是其他股东入资，第二大动力从各种金融机构或债权人那里拿到所需要的资金，借钱。
第三大动力，您的子公司就不开展业务吗？您子公司开展业务是不是还得有一些两头吃的问题呀？你买东西你不能都打预付款吧，你能不能赊一部分进来呀？你卖东西你不能都有应收款呀，你能不能预收点款呢？说想预收，人家不给。一开始可能是这样的，随着你的业务能力的不断提高，你的信用越来越好，产品质量也好，各方面都很不错，你这种能力就会越来越强。所以两头吃，一吃上游，二吃下游，这样的话你的两头吃能力一旦提高，子公司被控制企业的资产就会因此提高。什么是两头吃？应付票据、应付账款吃供应商，预收款、合同负债吃下游，就是买方打预收款，比方说他们打预付款，就是我们的预收款，卖方给我们货，我没给他钱我欠他钱叫应付款，预收应付就是两头吃的一种表现。请大家注意，预收、应付，因为业务引起子公司的资产增加，这是第三个问题。
第四个动力，来自于子公司的利润积累，子公司通过他自己的业务发展，利润越来越多，最后利润增加到了子公司的未分配利润。请大家注意，子公司的未分配利润在哪儿？在股东权益的里边——未分配利润。
（2）控制性投资达到哪种效果才算好
那么，企业控制性投资达成一个什么效果算是比较好。其实就是说公司的资产增长的幅度，子公司资产增长多少才算是不错的呀？我告诉大家，1:1以上就不错。
什么叫1:1以上啊？我投资100万，子公司能够增量贡献100万，子公司就得有200万了对不对？我投100，别人再给100，加在一起不就是200了吗？我投资100，最后经过发展，子公司还是100，说明他没什么发展，对吧，甚至于还少了、亏了，我不是血本无归了吗？所以一般来讲，我们愿意看到的情况是1:1以上，也就是说，我投资之后，子公司增量贡献的资产能够比我的投资多，1:1，一倍以上就是好的，越高越好。
那现在我们就看一看一个飞得很好的企业，叫中国联通。我们来分析上市公司中国联通2020年12月31号的资产负债表的数据，我们先来看一下它的母公司资产，流动资产就是货币资金，这公司也太干净了，这流动资产流动性真强。非流动资产有一个债权投资，有一个长期股权投资，俩投资，这固定资产很少，我们就不管了，无形资产很少，它的资产的规模母公司就是1062亿。
好了，现在我就告诉大家母公司的控制性投资用了多少钱？稍微要动点脑筋，母公司的控制性投资用了多少钱呢？一长期股权投资，母公司投资一共是1016亿，合并报表是444亿，我们现在确实不清楚这1016亿是不是全都是控制性投资，因为它这个里面有可能有非控制性投资，有可能有控制性投资，但是你会发现，你这合同报表还有444亿，你这444亿是母公司投的，还是其他子公司投的这些非控制性投资，但是我给大家一个区间，母公司投资这个数字最大，也就是这个数，全是控制性投资对吧？最大是这个数字。最小是1016-444，我们就算600亿。最大1000亿，最少600亿，大概是这个数。下一个，这还有个债券投资，母公司报表30合并是0，那就说明这全是给子公司把钱拿走了，其他就没有了。所以说企业的投资1040，1050大概这个时候最高，最少是1050减去444就是600亿。最多1000亿，最少600亿，大概是这个数字。好了，咱们就认为它是1000亿吧，他有1000亿的投资，所以这个战略分析不用那么细，大家把这个数字大概的关系说清楚就完了。好了，合并报表实现了整个集团的总资产达到了5824亿，别不敢念，5824亿，母公司资产1062亿。我就问一个问题，子公司，所有的子公司，对整个集团产生的增量资产贡献是多少？想想啊，5824-1062就这么简单，这两个数字的差，母公司是1062，合并是5824，这两者之间的差就是4800亿，咱说一个大概就完了。您贡献了这么多呀，投资呢？最少600最高1000，咱按1000算，你算1000亿投资，你有4800亿的贡献，是不是已经实现了4或者到5，将近5:1的水平啊。什么意思？我投资1块钱，我能获得增量5块钱的这样一种子公司的资产贡献，这个效果是相当不错的，企业控制性投资对外扩张实现了极好的扩张效果。
（3）中国联通的例子
中国联通的子公司怎么这么厉害，为什么能够实现这么多的资产增长。
我前面给大家说了四大动力能让企业飞得不错。一，吸纳其他股东融资——少数股东。我告诉大家少数股东对子公司入资多少，我们可能还看不出来，但大概的感觉是有的。什么感觉呢？母公司一共向子公司投了多少呢？归属于母公司向子公司投的就是1000亿，顶多到1477亿，整个集团它的资源属于两类人，一类人属于控制性股东，就是上市公司，一类人就是子公司的少数股东，结果发现整个集团这些资源，归属于少数股东的权益更高1837亿，母公司才1400多亿。什么意思？母公司用了不到50%的投资，就控制了一个一个的子公司。我现在告诉大家中国联通用了多少投资持股比例控制了一个一个的子公司，我们看它的报表附录看得很清楚，用的是33.57%，我就给你投资33.57%，我要当控制人，不是第一大股东。那么第一大股东是谁，不知道是谁，第一大股东他的持股比例或几个加在一起40%。中国联通跟他们在一起应该签订了某种协议，我虽然持股33.57%，你持股40%多一点，你的投票权给我，我的投票权就70%多了，我就控制了一个一个的子公司，所以中国联通在这方面做的是很好的。第一，吸纳其他非控制性股东入资做得很成功。
第二，子公司贷款，我们看看子公司借了多少钱呢？一、子公司短期借款7亿，这不多呀。二、1年内到期的非流负债，母公司是0，都是子公司借的，这是合并报表，1年内到期的非流动负债是129亿，短期借款是7亿，合起来137亿，没完呢。长期借款24亿，应付债券30亿，这加在一起顶多算60亿，刚才是130亿，130亿再加上60亿是190亿，将近200亿，但还是不到200亿。租赁负债也算，164亿，164+190是360亿左右。好了，基本上就是这些，整个集团所有子公司借款300多亿，让我整个集团支配的资产就增加了300多亿，简单的说子公司借款其实不太多。
一吸纳其他股东相当成功，二子公司借款不多。子公司借款不多，并不是说这个子公司不好好干的结果，而是因为他有钱，所以不需要借钱的对吧？大家要注意这样的理解。
第三，子公司业务，这个业务怎么体现呢？一、应付票据和应付账款1203亿，你看量级1203亿。第二个预收款，第三还是预收款，谁呀，合同负债就是预收款，429亿，就算430亿。这是一个1200亿，这是一个400亿，1630多亿，你看贡献多大？还有应付职工薪酬，还有应交税费又100多亿是吧，其他应付款100多亿都是业务，所以企业的全部负债是2500多亿，真正贷款就三四百亿，其他2000亿以上都是经营性负债，所以中国联通由于业务的大发展，两头吃能力极强，那他的资产增长很多，这是一个蓬勃向上的这样一个概念。
最后子公司利润积累，从合并报表未分配利润就能看到子公司的利润积累，子公司现在归属于母公司的这部分有392亿，子公司的盈利能力也是不错的。
所以说，一、子公司发展最大的影响因素是来自于子公司的业务，2000亿以上的经营负债，让子公司资产大幅度增加；二、感谢那些非控制性股东对子公司的持之以恒的入资和贡献；三、利润积累；四、才是贷款。大概就是这样一个关系。所以这是通过中国联通报表我们看到的一种情况。这是判断公司如何飞起来的原因的实际运用过程。
五、输血造血用血放血带来的战略格局信息
下面我们来看企业靠什么来发展，或者说靠谁来发展？企业是靠输血来发展呢，还是造血来发展呢？很多人就有疑问了，什么是输血，什么是造血？我现在就跟大家交流一下。
大家一定都听过，在2016年下半年，格力电器召开了一次股东大会，股东大会讨论了很多议案，其中有一项议案就是格力电器斥资130亿元收购珠海银隆，那是一个造车的企业。在这次会议上董明珠发飙了，她跟股东说了这样的话：格力电器有今天不是靠你们，而是靠我们。“你们”就是现场的各位股东，“我们”就是以我（董明珠）为代表的企业经营管理团队。董明珠本人也是股东，虽然是一个不大的股东，但却是很有实力、很有影响力的股东。那么请大家注意，董明珠她能这样跟股东讲话，她的底气从哪里来？这个对我其实有很深的一种启发，去思考她为什么有这么大底气，一般的董事长跟股东不会这么说话的。
从这件事情上，我们可以看出，在资产负债表右边，除了关注流动负债、非流动负债、股东权益，在这些数据以外，我们能不能有另外的一种认知，看什么？看他的资产负债表右边的结构里边，我们能不能挖掘一些新的东西出来。果然，我挖掘出来了。请大家注意，企业资产负债表，合并报表是战略执行的结果。
合并报表资产负债表右边是四个板块。第一个板块是金融性负债，金融性负债可以叫有息负债，像租赁负债、长期应付款、应付债券这些其实都算。第二是经营性负债，我们前面不是看过中国联通那么多的经营负债吗——1200亿的应付票据、应付账款，400多亿的预收款，这不都是业务做的吗，还有应付职工薪酬、应交税费、其他应付款都是跟业务有关的经营性负债。三股东入资，看股本加资本公积，这两个是股东入资。第四是利润积累，利润积累也是两项，盈余公积和未分配利润。
我现在再引申一步，我告诉大家，把这4个结构进行重新的认识。把企业取得的贷款和股东入资，这两个理解为企业的输血。股东给，银行借，到处欠，这叫输血。把经营性负债、未分配利润加盈余公积等利润积累，理解为造血。当你把资产负债表右边理解为输血和造血，你会发现，资产负债表右边就是这两种情况的一种对比关系。你是靠输血活着，还是靠造血活着，你如果天天靠输血你还有底气吗？你造血能力很强很生猛，是不是就很有底气呢。
大家现在回头来看格力电器为什么这么有底气？我们来看一下格力电器的报表情况，第一，我们看一下格力电器的输血情况，2792亿的资产里面，他靠输血拿到了多少资源？一、短期借款203亿。二、1年内到期的非流动负债没有，其他金融类流动负债215亿，再加上长期借款18亿，我们算240亿吧。2700多亿里边，企业的债务融资240亿左右，连10%都不到，如果按照董明珠性格的话，一分钱借款都可能发生不了，但在各种环境和其他因素的作用下，不得不借了一些钱。所以格力电器不靠债务融资的输血。第二，股东入资是多少？加在一起也就62亿不到，股东入资就这么一点点。格力电器说我不靠股东，第一不靠银行和金融机构，第二不靠股东，简单的说格力电器不靠输血，能生存的非常好。
我们再看一下格力电器的造血能力怎么样，在整个企业的负债1623亿里面，有1300亿-1400亿之间都是经营性负债，经营性负债就是企业的造血能力的体现，造血能力极强，输血根本不需要，这第一个造血业务。第二个造血业务就是利润积累，利润积累是盈余公积加未分配利润，当然一般风险准备也是企业的利润，加在一起是1060多亿，1060亿是我的造血的结果。整个资产可以说全是造血的结果，不是输血的结果，这就是董明珠的底气。
能不能看明白？你每天想找银行借钱，你还有底气吗？每天想发行股票跟股东要钱，你还有底气吗？所以这就是我们经常讲的，这个人有钱以后脾气就变大，人一有钱以后这种气就粗，格力电器也是一样，造血能力强了，财大气粗是必然的。
咱们再看下中国联通。
中国联通我们前面分析过，他的总资产是5824亿，我们来看这5824亿它的总体情况，第一，它的负债合计是2510亿，各类贷款大概300多亿。我们看一下这2510亿，它的各类有息负债是164亿，加上一个54亿是218亿。然后一年内到期的非流动负债有129~130亿，220+130是350亿，再加一个7亿就是350~360亿，也就是说它整个的有息负债是2510亿，说明2150亿左右是什么？是经营性负债，是造血的能力，这个比重相当大，这跟格力电器有类似的地方。下一个是股本，股东的贡献310+803是1000亿多一点，这边还有一个少数股东权益也是1000多亿，那么就是股东的入资这个输血其实不少，有2000多亿，最终的结果是利润积累反而稍微来讲不是那么的多。所以如果我们这样看的话，中国联通支撑点，第一大动力实际上是业务，第二大动力是两个股东的入资，一个是上市公司股东，一个是其他少数股东。利润留下来的不多，贷款是最不重要的，它的输血主要来自于股东。所以支撑他的5000多亿的资产里面，最重要的来源来自于它的造血能力的业务。
那么我们这是看资产负债表右边，我们讲了输血，我们能不能在资产负债表左边发展的怎么样，再有另外一种认识呢？刚才说了是输血还是造血，造血强的底气就足，输血强的公司底气不足，对吧。
好了，资产方我再用两个字两个词来给大家交流，资产负债表右边输血和造血，股东给的、银行借的、各方面借的，这就叫输血，自己业务和利润积累的叫造血。那么资产负债表左边，资产的结构呢？两个血，一个是用血，一个是放血。我跟大家讲一讲什么叫用血，你用于各种经营、投资都叫用血，比如说你构建固定资产、无形资产买设备对吧，这是都固定资产了，搞生产性生物资产，买存货，搞经营，然后生产销售全在里面，这就叫用血，你的资源怎么用。
放血，这听着有点渗，怎么个放血法呢？就是什么没用买什么，专买贵的，不买对的。说怎么这样讲，我告诉大家放血没有一定的标准，但是我给大家指几个重要的线索，能放血的地方。
一、商誉，商誉不能说都是放血，但是商誉太高了，就是在放血。二、其他应收款，如果被关联方占用，被大股东占用，你这被放血，这可能性是很大的。三、你买的那些资产没什么用的，建设那些没有什么市场能力的固定资产、无形资产，也是放血。最后就是你的投资，血本无归的投资也是放血了。
最危险的企业是什么样子的企业？这边靠输血活着，另外一边大肆的放血。谁呀？乐视网，乐视网一边靠融资活着，另外一边乐视网大量资产都是不良资产，你说他在干什么呢？打着模式创新的旗号大肆地进行放血，这就是乐视网。
六、股权结构带来的战略格局信息
下面我们说一说企业报表中没有的那些事儿。
我们看一个企业能走多远，大家想看什么？我们一般以财务数据来看，往往就是看业务的成长性、市场的变化状况、企业竞争力的变化情况、盈利能力、盈利能力的质量、企业资产的质量等等。我告诉大家，这些东西都是表面的，我们到一个单位去，看得见的反而不那么重要。
我们到一个单位看得见什么呀，厂房、车间、厕所、会议室、它的历史发展的展览馆，这些是了解企业的历史、现在、产品情况等非常重要的方面，我们也可以看这个企业产品在市场里面是怎么样的，这都是考察一个企业非常重要的内容，但是我告诉大家都是表面的。你看得到的可能就不那么的重要。
请大家注意，行业跨度可以变，企业的员工可以变，那么作为一个企业来讲的话，持续不变的一个东西是什么？我们要做一个百年老店，我们要做一个基业长青的企业，仅仅看我们刚才讲的这些是远远不够的，尽管他们是很重要的。那我们还要看什么呢？看那些看不看见的东西。什么东西看不见呢？
请大家注意，我们再一次审视资产负债表右边。大家就想，资产负债表右边都是什么内容？我们有很多个表达了，资产负债表的右边，一个流动负债，非流动负债，这是按照时间来考察。按照它的来源途径，有息、没息，就是金融性负债，经营性负债。股东权益，我们说股东入资、利润积累，我们这个是一种说法。另外一种认知说资产负债表右边，我说你是造血和输血的两个重要的结构，一部分是造血，一部分是输血，天天靠输血的企业很难有底气，造血能力极强，不靠输血的企业底气就是强，我们讲了这样的事情，那么这是对资产负债表右边的认知。
那么现在我们再跟大家讲一讲资产负债表右边的内容是什么，大家注意看。短期借款，我们从哪里借的？银行的名字，金融机构的名字是谁。是不是不一样了，您是哪个金融机构给你的钱，我这是一个信用社，你这个呢？中国建设银行。那么明显来讲的话，谁借给你钱，对你的价值是不是有差别？大家想一想，100%的有差别。你从哪里借的钱，这叫债务结构，这个结构是人名的结构。
第二个应付票据、应付账款，谁给你供货呀？什么意思？谁给你供货，就形成了你的最原始的产品质量的基础，只要说是谁供应的，马上就感觉到这是一个什么样的品相的这种基础，请大家注意这个问题。
下一个预收款，你卖给谁？不一样吧，我们在企业的年报里边经常要披露，你的前几大供应商是谁，你的前几大的消费者或者买方是谁，客户是谁，为什么这样讲呢？不同的客户对你来讲意义绝对是不一样的，有的客户财力特别强，经常给你打预付款，有的客户没什么财力经常欠你的钱，你想一想这能一样吗？
下一个应付职工薪酬，我们不是讲嘛，人是最重要的因素，我们打各方面的战，这个战那个战，其中有一个战就是人才争夺战。大学经常搞人才争夺，高薪吸引一些人才，企业也一样，企业在某些关键岗位上，能不能拿出一些有竞争力的薪酬，或者整体来看，我们可能跟效益之间有一个此消彼长的关系，那我们到底应该怎么看这个问题。实际上你能不能吸引住有竞争力有价值的、对你未来成长有用的这些员工，在这方面一定是有非常大的不一样的。
好了，讲到现在了，我就要告诉大家，我们对资产负债表的另外一个认知，负债和股东权益是各种名单，这个名单用一句话概括，他们是企业的利益相关者，而这些利益相关者里边，最核心的就在我们现在看到的所有者权益里面，股本的结构或股权的结构。而我们谈到资产负债表右边是一个名单系列的时候，我们就不得不提出来这样一个问题，这些利益相关者的利益是需要系统地优化，系统地规划，系统地管理或者治理的。
请大家注意利益相关者的关系，有这样几个关系，企业和业务伙伴的关系，上下游叫业务伙伴，企业和金融机构的关系，金融机构就是各种对它有融资关系的这样的一种金融机构，第三和股东之间的关系，第四和企业员工之间的关系。请大家注意，这里边最重要的关系是两个，第一个是股东之间的关系，第二是股东与管理团队之间的关系。请大家注意，我们考察一个企业最重要的两点就是我现在讲的两点，不是刚才前面讲了那么多东西，现在讲的两点，第一点就是股东之间的关系，第二点，股东和管理层、核心管理团队之间的关系。
张新民财务课程班开班：如何鉴别财务造假和发现企业投资价值
张新民教授全天6小时深度授课，深度剖析，教你看懂上市公司财报。
如果你对在线学习感觉到进展缓慢，可以直接参与本课程，与张新民老师面对面学习，并有机会现场提问。
5月25日，新经济学家智库将邀请财政部会计名家、对外经济贸易大学原副校长张新民老师在北京线下授课，帮助以公司高层、投资人、财经媒体工作者为代表的群体，对细致分析企业财报有需求的读者群体，快速掌握分析财报的有效框架。
授课时间：
5月25日星期六
上午9：00-12：00
下午14：00-17：00
课程介绍
本课程将以上市公司最新披露的财报信息为基础，以张新民教授基于中国上市公司信息披露特征独创的战略视角财报分析框架和杜邦分析体系为主要分析工具，对中国上市公司财报信息从 治理、战略、竞争力风险等方面进行解读 ，对企业实质进行深刻剖析。
课程大纲：
财报分析与企业实质--效益、质量、手段与风险
教你如何快速浏览财报重点；
教你看财报，只看哪几个数据就可以；
教你如何识别财报造假；
教你如何发现好公司
课程主要内容：
一、企业利润表：揭秘企业效益产生的途径
企业利润表是价值创造的体现吗？
——营业利润的三支柱两搅局
——营 业利润是干出来的（符合战略？竞争地位、产能过剩？）
——营业利润是凑出来的（动员各种积极因素）
——营业利润是玩出来的（两个市场、两种资源）
——营业利润是调出来的（会计出场）
二、企业现金流量表：效益质量与发展基础
有利润，赚钱了吗？
——核心利润获现能力
——投资建设为哪般？
——筹资里面的“道”
——筹资目的的“补充流动资金”说，是谎言还是真实需求？
三、资产负债表：手段与风险基础
资产负债表：两大能力与四大动力
——并购：要钱还是要命？
——资产的结构性盈利能力
——资产负债率与流动比率：有用还是没用？
——资产负债表上的风险：看得见与看不见的
四、几个常用比率纠偏
资产负债率：负债规模是洪水猛兽吗？
流动比率：合并报表与母公司报表的矛盾数据
应收账款周转率：永远算不对
固定资产周转率：意味着什么？
营业利润率：除了误导，还能说明什么问题？
净利润与经营净现金：就别比较了
五、财报数据与企业风险
产能是否过剩，财报数据有发言权
都说商誉是风险，零商誉收购，风险就没了？
轻资产、重资产的效益预期
债务规模与企业风险
审计报告与企业风险
张新民介绍:
张新民，对外经济贸易大学原副校长，国际商学院原院长，会计学教授，财政部会计名家。国内会计与财务管理领域权威学者。
国务院学位委员会工商管理学科评议组成员，中国商业会计学会副会长，中国金融会计学会副会长，国际管理会计教育联盟理事长，教育部财务报表分析系列课程虚拟教研室负责人。
长期专注于企业会计与财务报表分析等课程的研究与教学。主编的教材《财务报表分析》获首届国家教材建设一等奖。
创立“战略视角财报分析框架”，基本解决中国非金融企业财务报表分析的理论与方法问题。
承担国家自然科学研究基金重大课题“互联网时代的公司财务行为研究”。
曾为对外经济贸易大学、清华大学、浙江大学、上海交通大学、长江商学院等国内高校EMBA项目讲授《财务报表分析》、《企业财务战略》等课程。
在《管理世界》《南开管理评论》《会计研究》等具有重要影响力的期刊发表专业论文50余篇，是中国工商管理界具有系统学术成就和重要影响力的学者。
课程费用为1998 元，5人以上8折 ，课程报名/询问请添加工作人员微信。
财务报表要从哪些方面进行分析
进行财务报表分析时，根据分析任务的不同，一般要经过以下步骤：确立分析标准，确定分析目标，制定分析方案，收集数据信息，核实并整理信息资料，分析现状，作出分析结论，反馈。 （1）确立分析标准。 这一步骤要解决两个问题：一是站在何种立场进行分析，二是以何种标准进行分析比较。 财务报表使用者因为立场不同，所以分析目的也各有差异。 没有比较，就不能称其为分析，因此财务报表分析注重比较。 对企业财务报表进行比较时，必须有一个客观的标准，并以此为标准来衡量企业财务报表中的有关资料，从而较为客观地确定企业的财务状况和经营成果。 （2）确定分析目标。 财务报表分析目标，依分析类型的不同而不同：信用分析目标，主要是分析企业的偿债能力和支付能力；投资分析目标，主要是分析投资的安全性和盈利性；经营决策分析目标，是为企业产品、生产结构和发展战略方面的重大调整服务；税务分析目标，主要分析企业的收入和支出情况。 从分析形式来说，有：日常经营分析，主要分析实际完成情况及其与企业目标偏离的情况；总结分析，要对企业当期的生产经营及财务状况进行全面分析；预测分析，要弄清企业的发展前景；检查分析，要进行专题分析研究。 （3）制定分析方案。 分析目标确定之后，要根据分析量的大小和分析问题的难易程度制定出分析方案。 例如是全面分析还是重点分析，是协作进行还是分工负责。 要列出分析项目，安排工作进度，确定分析的内容、标准和时间。 （4）收集数据信息。 分析方案确定后，根据分析任务，收集分析所需数据资料。 企业的各项经济活动都与内外部环境的变化相关联，会计信息只反映经济活动在某一时期的结果，并不反映经济活动发生发展的全过程；财务报表能部分地反映产生当前结果的原因，但不能全面揭示所分析的问题。 因此，需要分析者收集相关资料信息。 信息收集内容一般包括：宏观经济形势信息；行业情况信息；企业内部数据，如企业产品市场占有率、销售政策、产品品种、有关预测数据等。 信息收集可通过查找资料、专题调研、座谈会或相关会议等多种渠道。 （5）核实并整理信息资料。 首先核对和明确财务报表是否反映了真实情况，是否与所收集到的资料有较大出入。 作为企业内部分析，如发现资料、数据不真实、不全面，可进一步查对，寻求真实情况。 但对企业外部分析者来说，就比较困难。 对于具体资料的整理，首先要将资料分类，例如可以分成经济、产业和个别公司企业等三大类，按时间先后顺序排列。 资料分类后，对于重复的、过时的、矛盾的资料予以剔除，从而减少不必要的负担，在此基础上，再进行企业概况整理。 因为习惯上必须在分析报表的前言部分对所分析企业的概况作一个介绍，所以扼要整理诸如企业历史、业务范围、股东人数、职工人数、研究发展等资料，可以便于以后撰写报告。 （6）分析现状。 分析现状是指根据分析目标和内容，评价所收集的资料，寻找数据间的因果关系，联系企业客观环境情况，解释形成现状的原因，揭示经营失误，暴露存在的问题，提出分析意见，探讨改进的办法和途径。 （7）作出分析结论。 由于企业经济活动的复杂性和企业外部环境的多变性，要求我们撰写财务报表分析报告时遵守一定的原则。 这些原则一般都是实践经验的总结。 下面我们仅列出几条，更多的分析原则应该来自于读者自身的实践经验。 ①尽可能地收集所需资料，掌握真实情况。 财务报表分析的依据是所掌握的信息资料。 由于各项财务报表分析目标之间具有相关性，所以我们在进行分析前，既要掌握分析目标所需指标的资料，又要了解相关指标的因果关系；既要收集企业内部的报表资料，又要掌握企业环境的变化情况；既要有客观数据资料，又要有文字意见材料。 只有充分地占有信息资料，才能作出正确的分析结论。 一个新情况、新信息的出现，有可能改变分析结论。 ②指标对比，综合判断。 企业的经济业务是相互制约和相互促进的，指标数值也具有相对性。 同一指标数值，在不同的情况下反映不同的问题，要通过指标对比、指标综合来分析问题、揭露矛盾。 比如，企业拥有大量银行存款，这可能是企业销售量剧增的结果，也可能是企业无事可做，不善于利用资金的反映。 要通过指标联系，综合分析判断，得出分析结论。 ③点面结合，抓住重点。 在进行财务报表分析时，往往一两个指标不能说明问题，既要对指标本身的数值作出分析解释，又要对该指标数值对其他方面所产生的影响作出解释，要通过一个指标的变化，追溯到其他指标的变化。 要既见树木又见森林，不能就指标论指标。 比如，企业资金结构的恶化，要同企业实现利润情况、企业资金增减情况结合分析，看是否会导致企业财务状况恶化，通过分析，抓住关键和本质。 ④定性分析和定量分析相结合。 任何事物都是质和量的统一，财务报表分析也是定性和定量相结合。 由于现代企业面临复杂而多变的外部环境，而这些外部环境有时很难定量，但环境的变化却对企业的产业发展、投资目标的实现以及企业销售情况产生重要影响。 因此在定量分析的同时，要作出定性判断，在定性判断的基础上，再进一步进行定量分析和判断。 ⑤静态与动态相结合。 企业的生产经营活动是一个动态的发展过程。 我们所收集到的信息资料，一般是过去情况的反映。 在新的形势下，同样的投入可能会有不同的产出。 因此，要时刻注意数值的时间性，在弄清过去情况的基础上，分析在当前情况下的可能结果。 要联系企业和投资者、决策者的实际情况，静态和动态相结合，对指标值的含义作出判断，以便为决策服务。 不结合实际情况，就不可能提出建设性的分析意见。 （8）反馈。 反馈强调将新资料投入下一个资料处理系统，希望能改善产出，并且使分析结果及决策更为准确。 由于经济的发展充满不确定性，随着时间的推移，新的资料产生了，原来重要的资料可能已变得次要，原来次要的或受忽略的资料，却变得非常重要。 因此，财务报表分析是一个连续的过程，新资料的反馈工作不可忽视。 例如，今年所做的财务分析，等到明年再分析时，应补充今年增加的资料，并剔除不合时宜的旧的资料。
《财务报表分析案例>张新民钱爱民编著的答案
《财务报表分析》课后习题参考答案第二章（P82）1．（1）A公司债权（应收账款、应收票据、其他应收款、预付账款等）超过了资产总额的75%，规模过大，说明公司的货币资金、存货、投资、固定资产、无形资产等在资产总额中不足25%。 （2）应收母公司款项达公司债权的80%以上，占公司资产总额的75%╳80%＝60%。 如此庞大的关联交易债权值得怀疑，可能存在着转移资金、非法占用、操纵利润等行为。 （3）母公司已严重资不抵债面临破产清算，意味着相应的债权不能收回或不能完全收回，将会使A公司遭受严重的资产损失，并将进一步导致公司严重亏损、资金周转困难、股票价格暴跌、公司形象严重受损。 2．存货积压可能是因为采购过多，也可能是因为生产过多而销路不畅。 不论是哪种原因，在近期来看，公司没有什么损失；即使是销路不畅，但可使公司流动资产增加，给人一种短期偿债能力增强的假象；并可使大量费用予以资产化，降低了当期的费用，从而使当期利润有良好表现。 从长期看，存货积压会导致资金占用增加、储存费用增加；若存货积压属于产成品销路不畅，则后果更为严重，未来会发生存货资产损失和亏损。 3．2005年科龙电器长期资产质量（1）固定资产。 部分设备严重老化，说明公司在较长一断时间内发展停滞，也缺乏技术进步；模具大量闲置，说明管理不到位，是采购有问题还是转产所致？不管什么原因造成闲置，都应及时加以处置减少损失。 至于部分公司停止经营，设备未能正常运转，可能与顾董事长出事、管理出现真空有关。 固定资产是公司经营的核心资产，固定资产质量低劣，会对公司未来的业绩产生消极的影响。 （2）无形资产。 商标价值在过去可能存在着高估。 这也反映了公司当时存在着管理问题。 我们知道，商标只有在购入或接受投资时才需入账。 因此，商标价值过去高估，现在贬值，将直接给公司带来经济损失。 诉讼中的土地使用权，是因为转让方并没有向其受让方付款，所以转让方可能并没有转让的权利。 这反映了转让涉及的三方可能都存在着管理问题。 （3）在建工程。 在建工程说明工程还没有建成。 没有建成，部分设备就已系淘汰设备，说明公司在经营管理上存在很大的漏洞。 （4）长期投资。 长期投资全额计提了减值准备，说明公司对该项投资已经完全失去了控制，损失已经确认。 这可能是顾董事长违法操作的结果。 公司在计提资产减值损失上，采用了请独立第三方进行资产评估的做法，由此所计提的减值损失应该认为是合理的。 从科龙2005年的资产质量看，问题不少，海信在并购后需要做的工作不少。 第三章P98预计负债与主观判断1．计提产品质量保证金时，确认预计负债同时增加销售费用。 因此，影响其利润表中的销售费用、营业利润、利润总额、净利润、每股收益；影响其资产负债表中的预计负债、负债总额、盈余公积和未分配利润。 2．估计质量保证费用，需考虑：根据行业经验和以往的数据分析确定发生质量问题的部分在销售收入中的比率、维修费用占销售收入的比率以及当年的销售收入金额。 关于发生的质量问题可以按轻重细分不同类型，并相应分析确定每一种类型的质量问题引起的维修费用占销售收入的比率。 3．格力电器2005年初预计负债为33.99万元，年末预计负债为32.52万元，2005实际计提了－1.47万元。 青岛海尔、美的2005年初、年末无预计负债。 而科龙2005年计提了9057.82万元。 这说明了科龙产品质量较差，产品质量管理存在较大的问题。 （通过预计负债操纵利润的可能性不大，因为公司已经亏损严重）4．2006年末，科龙年末预计负债为.51万元，而其年初数为.57万元，2006年的计提数为－3992.06万元。 案例一：泛海建设（P117）1．计算其资产负债率资产负债率＝.70/.13=45.41%2．联系其当年的融资行为，分析其融资环境和经营环境根据其现金流量表可知，公司本年度筹资活动产生的现金流量净额为负，偿还了大量债务，付息数量也比较大，本年度仅通过借款获得了数量并不多的现金。 本年度公司非公开发行股份并未获得现金，只是通过向控制公司发行股份换购了四家公司。 资料显示，四家公司业绩不错，可以看作是控股公司向上市公司注入了优质资产。 （不能据此说公司没有负债融资的能力。 控股公司不是简单将四个公司卖给上市公司，它是卖出后更大份额地控制了上市公司）总体看，企业并不短缺现金，融入的现金很少，采用的融资方式单一，公司还具有一定的负债融资的能力。 经营情况是母公司营业收入较去年萎缩，母公司利润为负，但就合并后的营业收入和利润看，情况好转，可以认为，公司的经营环境在改善。 3．以资产负债表为基础，预测未来财务走势控股公司通过优质资产注入，使公司的经营资产和投资性资产的质量都有所改善，可以期盼公司的财务状况在未来会有较好的走势，且目前公司资产负债率不算高，未来融资还有一定的空间，可为公司发展提高资金支持。 公司其他应收账款数额较大，可能存在集团内部资金转移、拆借，希望未来不产生坏账。 案例二：东盛科技的审计报告(P117)1．导致企业出现资不抵债的可能原因是什么？资不抵债即资产小于负债，为什么小？有资产损失、严重亏损。 从其报表资料看，营业活动有一定的亏损，投资收益为正，营业外支出庞大，而营业外支出主要是对外担保损失。 因此，资不抵债的原因主要是经营亏损、管理不善，对外担保不慎没有充分估计风险。 2．营业资金小于零，意味着什么？营业资金小于零，即流动资产小于流动负债，也即长期资产大于长期资金，是典型的过度投资。 3．本案例涉及多项企业资产和负债，请以此为基础分析企业未来的财务走势。 注册会计师对公司持续经营能力“无法判断”，对其财务报表“无法表示意见”是可以理解的。 因为公司过度投资，加之经营亏损，肯定会遭受严重的资金周转困难，一旦资金链断裂，无法偿还到期债务，将面临破产、被兼并的风险。 希望公司能够通过资产转让、债务重组、调整和扩大经营结构等在内的多项改善措施，扭转颓势。 4．请与东盛科技未来公布的相关信息相比较，看一看自己的预测是否准确。 2008年，通过盖天力“白加黑”OTC业务及相关资产出售等获得巨额营业外收入，改善了公司财务状况。 公司至今仍然亏损，股票代码ST东盛。 《财务报表分析》4章课后习题参考答案第4章（P152）案例分析1：1．计算泛海建设2007年的毛利率、核心利润率（1）按合并报表计算合并毛利率＝（营业收入－营业成本）/营业收入＝.39/.25＝41.24%合并核心利润率＝（营业收入－营业成本－营业税金及附加－期间费用）/营业收入＝.03/.25＝24.48%（2）按母公司报表计算母公司毛利率＝（－.16）/＝.84/＝69.85%母公司核心利润率＝－.53/＝－14.7%2．泛海建设07年与06年业绩出现较大变化的原因（1）泛海建设2006年的毛利率、核心利润率、营业利润率、净利率：按合并报表计算：合并毛利率＝.75/.03＝33.98%合并核心利润率＝.26/.03＝24.32%合并营业利润率＝.7/.03＝26.76%合并净利率＝.69/.03＝19.28%按母公司报表计算：母公司毛利率＝.92/.22＝44.86%母公司核心利润率＝－.22/.22＝－125.46%母公司营业利润率＝.72/.22＝1631.89%母公司净利率＝.66/.22＝1766.11%（2）2007年营业利润率和净利率按合并报表计算：合并营业利润率＝.83/.25＝24.41%合并净利率＝净利润/营业收入＝.55/.25＝15.63%按母公司报表计算：母公司营业利润率＝－.25/＝－1778.88%母公司净利率＝－.19/＝－1770.47%（3）2006年与2007年比较合并报表比较毛利率33.98%41.24%核心利润率24.32%24.48%营业利润率26.76%24.41%净利率19.28%15.63%从合并报表看，07年比06年毛利率水平有明显的上升，营业收入成倍增长，这可能与房地产市场状况有关，也可能与控股股东的资产注入有关；虽然毛利率水平有明显上升，但由于营业税金及附加、销售费用、管理费用等项目增幅较大，其核心利润率水平两年比较仍大体相当；而在考虑了投资收益之后，营业利润率水平却有下降，这是因为06年存在着较多的投资收益（对子公司投资按权益法核算），而07年的投资收益为负（根据新准则对子公司投资按成本法核算，并实施追溯调整，冲回以前年度投资收益）；在考虑了营业外收支之后，净利率水平下降更多，这是因为06年存在着较多的营业外收支净额，而07年的营业外收支基本持平。 母公司报表比较毛利率44.86%69.85%核心利润率－125.46%－14.7%营业利润率1631.89%－1778.88%净利率1766.11%－1770.47%从母公司报表看，07年的毛利率较之06年有明显上升，但营业收入有较大下降；毛利率为正，而核心利润率为负，主要原因是管理费用开支庞大（报表附注中没有管理费用的说明），当然07年的核心利润率虽然仍为负，但已有较大改善；06年的营业利润率和净利率之所以巨大，是因为06年存在着巨额的投资收益（核算方法变化）和较大营业外收支净额，而07年投资收益为负、营业外收支净额较小。 3．预测泛海建设未来的利润增长点（应结合资产负债表）不论从合并报表还是母公司报表看，利润增长点主要有：一要扩大营业收入，将存货销售出去，在这方面存在着很大的潜力，报表中存在着巨额存货；二要控制各项成本费用，特别是管理费用和销售费用，并加强税收筹划；三是加强应收和预付款项管理，避免坏账；四是改善投资收益状况，从报表看公司未进行金融资产投资，那么投资收益的状况主要决定于长期股权投资，因此要加强对子公司、参股公司的管理，提高投资效益；五是加强对投资性房地产投资的管理，适时出售投资性房地产。 案例分析2：从处罚决定看企业利润案例内容略请讨论：本案例中涉及的信息披露内容对企业的财务状况尤其是利润状况有何影响？安哥拉项目的实施存在着一定的不确定性。 一旦实施，杭萧钢构将需进行巨额投资和巨额筹资，因为该项目合同金额达313.4亿元人民币，而其05年全年主营业务收入仅为15.16亿元人民币。 至于该项目实施对企业利润的影响，就现有案例资料难于判断，境外项目存在着许多变数，当然一般情况下会使企业利润有巨大提高。 《财务报表分析》5章课后练习题与案例分析题参考答案资料：本书第1章泛海建设的现金流量表练习与分析要求：1．观察该企业当年营业收入与销售商品、提供劳务收到现金的数量差异，揭示其中出现差异的可能原因。 销售现金流入率＝销售商品、提供劳务收到的现金/营业收入，是一个结合利润表与现金流量表进行财务分析的重要指标。 根据泛海建设2007年度的报表资料计算该指标值：合并销售现金流入率＝.97/.25＝1. 04母公司销售现金流入率＝.60/＝1.05欲理解该指标，首先需弄清营业收入与销售商品、提供劳务收到的现金之间的关系。 销售商品、提供劳务收到的现金＝本期营业收入+本期的增值税销项税额－在建工程领用产品计算的增值税销项税额+（应收账款期初余额－应收账款期末余额－本期注销的坏账+本期收到前期已注销的坏账）+（应收票据期初余额－应收票据期末余额）+（预收账款期末余额－预收账款期初余额）注：此处所说的余额为各账户余额，不是资产负债表中的项目余额。 资产负债表中的应收账款是扣除了坏账准备以后的数额。 所以，销售商品、提供劳务收到的现金与营业收入之间的差异原因如下：（1）本期的增值税销项税额的大小；（2）在建工程领用产品计算的增值税销项税额的大小；（3）本期应收账款的增减变动大小；（4）本期注销的坏账大小；（5）本期收到前期已注销的坏账大小；（6）本期应收票据的增减变动大小；（7）本期预收账款的增减变动大小等。 2．该企业当年投资活动现金流量有什么特点？该企业当年投资活动现金流量净额母公司数和合并数皆为负值，说明该母公司及其企业集团当年处于投资扩张阶段；母公司仅有较少现金流入，属于收回投资且属于内部交易；合并报表上的现金流入更少，源于处置长期资产；母公司报表和合并报表上的现金流出较大，主要是用于对外投资，还有一部分用于长期资产购置。 3．从该企业年内的筹资行为，可以透视出企业在经营活动和筹资环境方面的哪些信息？该企业母公司报表和合并报表上的筹资活动产生的现金流量净额皆为负值，主要表现为现金流出；而其现金流出主要是用于偿还债务和分配股利或利息；母公司和子公司现金流入数相对较小，仅有银行借款。 从该企业年内的筹资行为看，尽管企业在进行对外投资扩张，但该企业的经营活动现金流量充足，并不需要额外筹资。 但是，该企业年内偿还债务的数额巨大，有年底集中偿债、粉饰报表之嫌。
【万字长文】详解每日站会的各种模式
本文首发于微信号“小船哥说敏捷”。
每日站会已经成为许多团队的常见仪式，特别是在敏捷软件开发中。然而，有许多微妙的细节可以帮助我们区分是在有效的开会还是在浪费时间。
每日站会（也称为“每日Scrum”、“每日小会”、“早晨点名”等等）描述起来很简单：
整个团队每天都会开会快速更新状态。站起来是为了保持会议的简短。
就是这样。
但这个简短的定义并没有真正告诉你通过哪些细节来区分团队是在有效的开会还是在浪费时间。
那你怎么能知道呢？
对于有经验的从业者来说，当站会出现问题时，他们会本能地知道该如何调整来解决这个问题。
但是对于新手来说，当进展不顺时，他们不太可能知道该怎么做……而且更有可能的是，在没有外在帮助的情况下，他们会干脆完全放弃这一实践。
如果出现这种情况那将是很不幸的，因为运行良好的站会会给团队带来巨大的价值。
为了解决这个问题，重要的是要明确每日站会常用模式的收益和问题。这些每日站会的模式可以帮助经验不足的从业者，也可以提醒经验丰富的从业者关注他们直觉背后的原因。
随着音乐的想起，就像巴甫洛夫的铃声一样，团队会在没有任何额外提示的情况下起身走到贴满卡片的看板前站好。这首特定的歌曲会在每天早上同一时间循环播放。一些人将卡片移动到工作流的正确位置，或者在不同颜色的便利贴上贴上附加说明。一些对项目感兴趣的项目组之外的人也在这里徘徊，查看工作的进展情况。
注意到大家都在看板墙边准备就绪，团队负责人启动了团队之前购买的一个大屏计时器：他们对每日站会实际花费的时间很感兴趣。
一个团队成员站出来谈论看板最右侧最靠近部署点的卡片。他的部署脚本仍然存在一些问题。另一个小组成员说她可以帮助解决这个问题。人们按照从右到左，从上到下的顺序阐述每个工作项的情况，如果其他人能帮助解决障碍他们就会自行发言。另一边，团队负责人正在改进板上记录提出的障碍。
有一次，大家在探讨如何处理一个特定问题时讨论的时间略长。注意到有一个停顿，团队负责人正准备举起手指打断他们……就在这之前，其中一个团队成员建议他们应该线下再讨论。
不久之后，所有的卡片都被覆盖到了，团队负责人问还有没有人要补充。有人提出她有一个关于新功能的有趣想法，该想法可能会使一些计划中的需求变得更好。这激起了总是试图参加站会的产品经理的兴趣，他们都同意在会后继续讨论这个问题。
当团队开始进行传统的结束仪式时，大家齐喊“1…2…3…精益求精！”团队负责人翻了个白眼，这不是他的事，但他不得不承认，这让站会在愉快中结束。
人们分散开并开始讨论提出的各种事情，包括障碍、新想法以及关于某些工作项的问题。
当一群人试图作为一个团队一起工作时，每日站会是一种针对一系列特定问题的重复性解决方案。
每日站会是一种定期同步的机制，以便团队…
每日站会的模式通过回答以下问题来给出：
以下人员和代表都可出席：其他领域（如市场、生产支持、高管、培训师等）的人、希望了解项目状态和进展的人、在必要时可以贡献出自己一份力量的人。在多个会议和报告中传达项目状态需要大量的重复工作。
因此
用每日站会来取代部分或全部会议和报告。任何直接参与或想了解项目日常运作的人都应该参加这唯一报告项目状态的会议。
但是
如果有人之前没有参加过每日站会，他们可能不知道会议的流程，他们可能会做出一些扰乱站会秩序的行为。这可以通过提前告知新参与者和观察员预期的行为规范来解决。
并非所有形式的报告内容都会（也不应该）被站会所涵盖。例如，项目的整体进展可以通过一个 大型可视化图表 进行沟通，这个图表可以是 燃尽图 、燃起图、累积流图等等。
也被称为： 以故事为中心的站会
人们有时会过度 专注于跑者，而忽略了指挥棒 。也就是说，每个人都很忙，但工作项却没有取得应有的进展。
因此
与其把每日站会视为是人的仪式，不如把它视为是工作项（例如，敏捷开发中常用的用户故事）的仪式，人们参会只是为了替工作项发言……因为很显然工作项是不会说话的。
昨天-今天-障碍 的问题仍然可以使用，但会从工作项而不是人的视角来使用。这也意味着可能并不是每个人都会发言，我们没有义务说任何与工作进展无关的事。
因为有了更清晰的焦点，人们才更有可能在没有提示的情况下提出障碍，并登记和解决障碍。
但是
不要求所有人都发言可能会掩盖那些害羞或不愿意说话的人的问题 。这在以工作项为重心的情况下更难发现。
也被称为： 三个问题
有些人很健谈，并且倾向于在讲故事的时候发散很多东西。还有些人在听到一个问题后就想立即解决这些问题。时间过长的会议往往会导致大家注意力不集中，与长时间讨论没有直接关系的参与者往往就会分心。
因此
可以用以下的格式来组织每日站会：
这些是满足每日站会目标的最小子集的问题。其他的讨论话题（如讨论设计、闲聊等）应该推迟到会议结束后进行。
Olve Maudal建议，这些问题的顺序应该倒过来，以突出问题的重要性：
Lasse Koskela以另一种形式提出了这些问题，他强调团队成员不应该 向领导汇报 ：
Jonathan Rasmussen提供了不同的措辞，以改变站会的态势：
也有一些团队增加了额外的问题：
但是
每日站会问题的结构只是手段，在站会上同步进度、问题、风险、障碍等项目信息才是目的。如果通过这些结构化的问题我们收集不到想要的信息，那么就要考虑换一个问题清单了。随着团队的成熟，你可能会发现你想调整这些问题的结构，这也反映了这种模式是如何演进的。
更严重的问题是， 昨天-今天-障碍 可能会造成对个人承诺的过多关注，而不是关注正确的事情……这个问题可以参考“ 走板 ”。
也被称为 ：阻塞板、障碍板、改善报（Kaizen Newspaper）
在站会中提出的障碍没有被及时解决或以其他方式解决。
因此
将提出的障碍张贴到 改进板 上。这是一个公开可见的白板或图表，用于记录已提出的障碍，并跟踪其解决进度。 改进板 可以在站会之外进行更新，并作为一种更直接、也许对抗更少的方式来初步提出障碍。一个常见的错误是描述障碍的字写得不够大，导致人们无法从远处阅读它。
把一个问题写下来并明确地承认它，这个行为是减少冗长讨论的非常简单、可靠的方法。因此，即使不是每个人都同意某个特定事项是一个障碍，也值得把它简单地记录下来，以便在会后讨论。
在每个提出的障碍上可以包括一个发生次数的统计，这样可以突出哪些问题通常更重要，需要首先处理。
改进板的设计可以有几种不同的方式。例如，一个板的结构如下：
另一种风格更像是一个任务板：
但是
如果在 改进板 上提出了太多团队无法解决的障碍，那么改进板就有可能演变成一个抱怨板。
在站会开始前，与会者需要知道谁应该先发言。由主持人决定谁应该先发言是一种微妙的、但肯定是反自组织的模式。团队应该知道谁先发言，而无需任何干预。
因此
同意 最后到达的人最先发言 ，这是一个简单的规则，同时它还有一个好处，就是鼓励人们准时出席站会。
但是
最后到达的人也可能是最没有准备好开始会议的人。
在站会期间，与会者需要知道接下来应该由谁发言。由主持人决定谁下一个发言是一种微妙的、但肯定是反自组织的模式。团队应该知道下一个发言的是谁，而不需要干预。
因此
使用一个预先确定的简单规则（如 顺序发言 ）来确定下一个发言的人，顺序是顺时针还是逆时针并不重要，重要的是由团队主持会议，而不是由主持人或经理主持。
在简单的、可预测的排序机制下（如 顺序发言 ），与会者很容易忽略其他人的发言，直到接近轮到自己时才会集中注意力。在没有轮到自己时，他们可能会想一些其它事情，而不是注意别人在说什么。
因此
引入一个不可预测的排序机制，比如使用发言令牌（比如，一个球）来决定接下来谁应该发言。有了发言令牌，也就简化了决定谁先发言的过程，因为这将是碰巧拿到令牌的人（或他/她将令牌扔给的第一个人）。
传递令牌为每日站会带来了一些乐趣，同时避免了大家注意力可能不集中的问题。
我第一次了解到这种模式是在我和Simon Stewart合作的一个项目中。我们当时用的是一个小杂耍球，但几乎任何东西都可以用作令牌。其他团队也用过橄榄球，甚至是毛绒玩具。
但是
对于较大的团队，可能很难记住谁已经发言了。在这种情况下，继续使用像 顺序发言 这样的简单机制可能会更容易。
根据组织甚至团队的文化，拿一个球传来传去看起来可能不太专业，并且可能会让人对每日站会这个基本仪式产生不必要的负面看法。
在站会期间，与会者需要知道谁应该先发言，之后谁应该接着发言。由主持人决定谁应该发言是一种微妙的、但肯定是反自组织的模式。团队可能并不热衷于 传递令牌 ，因为通常他们手中拿着咖啡杯。
因此
可以让每个团队成员 拿一张卡片 来决定发言的顺序 。想象一下，有一叠卡片，每张卡片上都有一个数字，当每个团队成员来到会场时，他们可以选择一张卡片，然后告诉他们以什么顺序发言。
又称作为 ：走墙
人们更专注于繁忙的工作，而不是真正的工作进展，所以这促使你切换到了让 工作项出席 而不是人出席的模式。然而，即使采用了这种专注于工作项的站会，在使用了诸如 顺序发言 或 传递令牌 等排序机制时，仍然很难理解项目的状态如何。
因此
走板 ，即通过走过可视化看板/任务版上的每个工作项来组织站会。
大多数敏捷和精益团队都会使用一个可视化管理系统来展示正在处理的工作。对于敏捷软件开发来说，这个可视化管理系统可能被称为“任务板”、“故事墙”或“看板”。这些板将展示工作项将流转的流程。进展通常是通过在板上移动卡片来表示。理想情况下，工作项的上下位置将表示优先级。
有了这个板，参加站会的人会从流程结束到流程开始（例如，从右到左）以及从最高优先级到最低优先级（例如，从上到下）的顺序检查工作项的进度。你甚至可以在板上明确指出应该使用什么顺序。
Pawel Brodzinski提出了一个 默认顺序 ：
但是
显然，拥有一个看板/任务板是一个先决条件，但这并不是所有的团队都会有的。在这种情况下，逐人发言的模式会更合适。
如果不采用 轮流主持 或其他自组织的模式， 走板 更容易走向 向领导汇报 的泥潭。
工作场所有许多关于正在发生的事情的记忆触发器。
我们也不希望这种每日会议需要大量的精力来查找、预定并走到会议室。
因此
在工作现场开会 ，而不是在会议室。如果你有一个“故事墙”或“看板”，最好就在它前面开会。
但是
在“故事墙”或“看板”前面开会，会议的噪声可能会打扰到附近的人。这通常表明工作空间的设计是有问题的，但必须承认这个问题的存在。
我们希望团队对会议有一种主人翁的感觉。我们也希望感兴趣的利益相关者能够前来观看站会，以避免安排另一个类似的状态同步会议，如果允许某个团队成员随意推迟时间或改变地点，这些好处都将难以实现。
因此
让团队达成一致并在 同一地点、同一时间 举行每日站会。不要等待迟到者，包括架构师和经理。会议是为整个团队开的，而不是为某个特定人开的。如果你 使用站会作为一天工作的开始 ，这一点尤其重要。
一些更严格的团队可能会对迟到者处以罚款。我倾向于对任何形式的惩罚机制保持谨慎，而是更喜欢把这些事情拿出来公开讨论。
但是
同一地点，同一时间 并不是盲目地僵化。这里要重点强调的是，开始时间要基本一致，重新安排时间的情况应该会很少。如果需要经常重新安排会议时间，这可能是一个迹象，表明开始时间应该调整。如果一个特定的地点对每个人来说都很不方便，这可能也是一个迹象，表明这个地点应该调整。
每日站会提供了对未决问题的关注和觉察。如果站会发生在一天的晚些时候，这种关注和觉察就会被浪费掉。
因此
使用站会作为一天工作的开始 。由于很多公司采用弹性工作时间，并不是每个团队成员都会在同一时间赶到工作地点，应对“弹性工作时间”的一个常见做法是使用一组核心工作时间，即在某个时间段内团队成员是都在公司的（例如，中午12点到下午4点）。站会开始时间应该是在这组核心工作时间的开始。同样，如果团队成员因个人原因经常需要晚一点到达（例如，需要送孩子上学），那么开始时间应该设定在一个让所有人都能参加的时间。
但是
在站会之前，人们可能会倾向于不处理任何与项目相关的任务。如果 站会很晚才开始 ，工作时间的浪费可能就很严重。一般情况下，人们可能只会用来做一些检查电子邮件、填写时间表等工作。但将站立作为“一天的开始”，并将其安排在一天的晚些时候，这个实践或许值得研究一下。
站会往往作为设定一天工作焦点的仪式，特别是如果你 使用站会作为一天工作的开始 。正因为如此，团队成员往往在站会之前不会去做开发工作。当站会开始较晚时，这种倾向可能会对生产力产生重大影响。
因此
不要使用站会作为一天工作的开始 。不要把每日站会安排在早晨举行，这样就不会在心理上把它当成一天的开始。
但是
如果每日站会不是一天的开始，那么它就不能再用作在一天开始时设置团队工作焦点的共同的仪式了。根据团队的不同，这个代价可能抵不上效率的明显提高。
当有很多项目使用站会时，可能会有多个站会同时举行。对多个项目都感兴趣的观察者可能希望改变站会时间，以便他们都能够参加。这是有问题的，因为如果观察者可以强迫站会调整成他/她的时间表，这会危及团队的主人翁意识。尽管如此，在决定什么时候举行每日站会时，这也必须是一个考虑因素。
说话的音量会影响注意力以及沟通的有效性。物理距离会改变沟通所需的音量大小。有些人不会大声说话，而且觉得这样做不舒服。
因此
站会的时候应该更像是一个 抱团 ，而不是一个会议。如果难以听清，就让每个人都靠近一点。除了允许更轻松的说话音量外，身体的距离往往会使参与者更加专注。能够站得更近也是团队成员彼此信任的一种表现。如果大家还不熟悉站会，通常只需用手势招呼人们，并说一些类似“让我们围成一圈”的话就可以开始站会了。如果圈的大小已经有一段时间没变了，在试图缩小圈子以便让人们靠得更近之前，可以考虑解释一下缩小圈子的原因。
但是
团队必须平衡好亲密关系和个人隐私。即使在一个彼此非常信任的团队中，也存在人们因站得太近而不舒适的情况，症状往往是参与者紧张和/或烦躁不安。
有些人很健谈，并且倾向于在讲故事的时候发散很多东西。还有些人在听到一个问题后就想立即解决这些问题。时间过长的会议往往会导致大家注意力不集中，与长时间讨论没有直接关系的参与者往往就会分心。
因此
让所有与会者在会议期间 站起来 。利用站会将身体与感觉联系起来，当会议时间过长时，身体的不适就会提醒与会者。鼓励这样做的一个简单方法是在没有椅子的地方举行会议。
但是
站起来往往会使会议缩短，但并不能保证会议缩短到最佳长度。人们可能会慢慢适应这种不适，而不是尝试去缩短时间。另外，如果会议不会花费太多时间，也不会偏离主题，那么站起来就是一种不必要的仪式了。
大多数人在开长会时都会精神恍惚。以冗长的会议来开始一天的工作，这将是一种可怕的、耗费精力的方式。一个具体的时间要求有助于提醒我们何时应该考虑减少会议的时间。
因此
将每日站会的时间控制在 15分钟或更短 。一般来说，15分钟后，普通人的注意力就会飘忽不定，这不利于设定工作的重点。
但是
15分钟对于较小的团队来说可能还是太长了。由于注意力的影响，即使对于较大的团队，15分钟也是一个很好的限制。另外，也要注意有可能因为会议时间太短，在会议结束时，与会者仍然不知道发生了什么事，也不知道该和谁谈以了解情况。
在最后一个人发言后，团队可能不会立即意识到会议已经结束。当人们逐渐意识到会议结束而各自离开的话，这不能让会议在愉快中结束，反而会导致 低能量 。
因此
用一句话（例如， 好了，大家享用午餐吧。 ）或其他一些动作来表示站会的结束。
很难定性地判断一个会议是否耗时过长，尤其是当它的长度逐渐增加时。
因此
为会议计时 并公布结果。大多数时候，与会者并没有意识到讲故事的影响、没有准备好“线下解决”或者没有准备好会议需要多长时间。我们最好让会议时间可量化。
但是
与所有措施一样，除非由于精力问题而又要完成实际的目标，否则不应该强制约束会议的时间安排。一旦目标完成，就应该放弃度量。没有特别原因的度量会导致怀疑和对度量指标的冷漠。
时间是精力、注意力和节奏的代表。比起时间，更要注意这些东西。
有些人在听到一个问题后就想立即解决掉这个问题。时间过长的会议往往使人精力不足，与长时间讨论没有直接关系的参与者往往会分心。承认需要线下进一步讨论以解决提出的问题是很重要的。不过有些人会觉得通过打断别人的发言来维护站会的时间可能让人不舒服。
因此
使用简单而一致的短语（如“ 线下解决 ”）提醒此类讨论应该在每日站会之后进行。如果讨论的内容就是闲聊，就不需要再做什么。如果讨论的是问题的解决方案，主持人（最终只应有团队）应确保提名或登记合适的跟进人，以便稍后处理问题。
另外，有些团队使用更多的间接信号。
例如，Mike Cohn描述了一个使用 橡胶老鼠来表示“我们正在进入一个老鼠洞” 的例子。
Benjamin Mitchell描述了一个两手法则（Two Hand Rule）：
但是
解决问题 和澄清问题之间是有区别的。不被理解的信息是没有用的。允许澄清问题的程度应取决于团队的规模以及是否会影响“15分钟或更短”。
团队成员倾向于 向领导汇报 ，也就是说，他们只与会议主持人交谈，而不是相互交谈。只有会议主持人在提出和解决与站会有关的流程问题。我们希望团队能够拥有站会的所有权，这就需要消除对单一主持人的依赖。
因此
轮流担任主持人 。轮流担任主持人的角色，负责确保人们参加站会并遵守商定的规则。
但是
没有站会经验的团队可以从有经验的教练中学到很多有用的知识。但是更重要的是，应该让团队对站会有更大的主动权。在某些时候，应该根本不需要明确的主持人。
团队成员倾向于 向领导汇报 ，也就是说，他们只与会议主持人交流，而不是彼此交流。我们希望团队能够掌握站会的主动权，这就需要消除对单一主持人的任何依赖。
因此
作为一种巧妙的提醒发言者的方式，主持人应该断开眼神接触 ，让他/她对着团队而不只是对着主持人讲话。这样做的一个方法是 四处走动，使当前发言者看不到主持人 。
有一些“味道”是站会出问题的良好指标。需要注意的是，即使没有“坏味道”，也并不意味着站会会顺利进行。这只是意味着它不“臭”。
下面的大多数“味道”都与之前的模式有关。对于那些不在乎站会模式的团队，潜在的问题往往更微妙，这超出了每日站会的范围，人们必须提出自己的解决方案。
人们过于关注他们正在做的事情，却忽略了他们的努力是否真的在推进工作。重新组织站会，让大家开始关注工作项。
团队成员面向经理或会议主持人说话，而不是与团队交流。这表明每日站会是为了经理/主持人而开的，但实际上站会应该是为了团队而开的。有多种方法可以打破这种依赖性： 轮换主持人 ， 断开眼神接触 ，改变 昨天-今天-障碍 的形式，使用 传递令牌 ，等等。
这个问题由 同一地点、同一时间 直接解决，但如前所述，频繁出现这个问题可能表明站会的时间或地点是错误的。
有其他的模式可以用来应对这种情况，例如罚款。然而，我一般不会推荐这种做法，因为它们暗示问题与外在动机有关，而问题更可能是由其他原因引起的。
因为站会被认为是一天工作的开始，所以很多人在站会之前不会做什么工作。根据早上站会的时间，这可能会对可用的工作时间产生重大影响。这就引出了 不要使用站会作为一天工作的开始 。
站会的目的之一是增加团队的社交活动。然而，每日站会并不是为了让团队成员在与项目无关的事情上互相“叙旧”。很难提供一些例子来说明社交活动到底是提高了团队建设的水平还是分散了团队的注意力。但每日站会上社交活动的效果，可以从没有直接参与社交活动的参与者的行为中发现。如果他们的注意力仍然很高，那么可能只是团队建设；如果他们的注意力下降了，那么就 线下解决 ，也许还可以提供另一个讨论会来充当 冷水器 。
缺乏准备会导致站会节奏变慢，从而导致能量降低。这也有可能导致 15分钟或更短 的失败，从而进一步降低能量水平。
避免这个问题的一个好办法是改变站会的方式，让 工作项出席 ，通过 走板 更新工作项的状态。
否则，想让每个人都能知道 昨天-今天-障碍 的答案只能期望每个人都很有责任心了。
参与者没有提供问题的简要描述，而是提供了足够的细节和背景，这会导致其他人的注意力被转移。站会的一般的规则是只在站会期间识别障碍，在站会后讨论细节。这可以归纳为“描述标题，而不是整个故事”或“ 线下解决 ”。
将站会保持在 15 分钟或更短 的关键是限制 讲故事 ，不要在会议期间屈服于 解决问题 。让他们 线下解决 。
低能量可能意味着由于 讲故事 、 解决问题 等原因而导致的节奏减慢。在这种情况下，请引导团队成员 线下解决 。低能量可能还意味着团队规模太大，亦或是站会开始的时间较晚，建议尝试 不使用站会作为一天工作的开始 来替代 使用站会作为一天工作的开始 。
也被称为 ： 游记
没有提出障碍可能有几个原因：不记得了，容忍度很高，对提出问题缺乏信任（因为 障碍没有被解决 ），没有方便的提出问题的方式，等等。主持人应注意鼓励人们提出障碍。
引入 改进板 可以提供一种低对抗的媒介。 回顾会 是发现障碍没有被提出的根因的有效途径。
除了指责的环境影响之外，阻止人们提出障碍的最可靠的方法就是不解决它们。为了使人们难以忘记和/或忽视障碍，可以用 改进板 公开跟踪它们。
站会可以作为兜底障碍的安全网，在最坏的情况下，障碍也会在一天之内被传达给整个团队。然而，站会并不是为了阻止问题在一天内随时被提出和解决。引入另一种实践（如 改进板 ）来提出障碍可能会有所帮助。如果做了改进依然没有效果，可以通过回顾会来分析根本原因。
希望这篇文章能为你提供一些关于有效站会实践的细节和问题常见指标的更多方法。我们应该清楚，每日站会不仅仅是每天站在一起。
最后，重要的是不要太在意每一种模式，甚至是拥有一些“味道”。记住我们要解决的问题：人们是否精力充沛？人们是否在分享问题和想法？人们是否专注于我们的目标？人们是否作为一个团队一起工作？每个人都知道发生了什么吗？
如果你能对这些问题作出肯定的回答，那么会议可能会进行得很顺利。毕竟，这真的只是每天一起站起来而已。
本文首发于微信号“小船哥说敏捷”，全文完，感谢您的耐心阅读，请为自己的好学点个赞吧！
