中国市场拖了希尔顿、洲际、万豪后腿。
领域 | 酒店业
栏目 | 文旅商业评论
最近，希尔顿、洲际、万豪、雅高、凯悦纷纷披露了二季度财报业绩。
从财报数据来看，全球五大知名酒店集团净利润均得以飙升，凯悦酒店集团的净利润更是同比增长599.21%，高得吓人。
看上去一片大好的情况下，希尔顿、洲际、万豪却纷纷对中国酒店市场做出“不乐观”预测，称是中国拖累了其全球业绩更进一步。
比如，希尔顿中国区RevPAR（每间可用客房收入）在Q2下降了5%。
希尔顿总裁兼首席执行官纳塞塔认为，“中国游客开启出境游，但入境客流还不够多，来自欧洲、美国和世界其他地区航班数量也不足，弥补不了中国出境游客造成的客源损失。”
希尔顿CEO纳塞塔
无独有偶，洲际酒店集团今年上半年全球每间可用客房收入增长了3%，在中国的每间可用客房收入却下降了2.6%。
在近期接受Skift 采访时，洲际酒店集团首席执行官穆安黎表示，除了中国市场，全球酒店市场的旅游住宿需求均呈现上涨态势。
万豪也难以幸免，从全球各区域来看，万豪第二季度全球酒店RevPAR仅大中华区同比下滑4.2%。
但在万豪全球国际市场中（除美国和加拿大地区）中东和非洲地区RevPAR同比增幅最高，为18.1%，除中国外的亚太地区RevPAR同比增幅其次，为13%。
当然，除了希尔顿、洲际、万豪这国际连锁酒店集团“传统三强”，还有一些更惊悚的数字。
温德姆2024年第二季度大中华区RevPAR同比下降17%，而其它区域均实现了正向增长，像拉丁美洲地区RevPAR增幅更是高达37%。
凯悦酒店第二季度归母净利润同比增长逾四倍，但从收入来看，2024年第二季度，凯悦仅中国区酒店的RevPAR录得3.2%的同比下滑。
国家统计局近期公布数据显示，服务业商务活动指数微降0.3个百分点至50.2；主要受服务业景气度下降影响，综合PMI放缓0.5个百分点至50.5，为近四个月来最低。
服务业大盘指数不振，全球头部酒店集团在华业绩亦未能幸免。
一向光鲜亮丽，客人宁可“刷房晚”也要保级入住的外资酒店集团在华业绩纷纷承压，背后到底发生了什么？
无可否认的是，去年Q2是包括外资酒店品牌在内的国内酒店业收益爆发的时间，去年清明、五一，一直延续到端午的报复性出游，让国内外酒店连锁集团们都在中国赚得盆满钵满。
由此，去年国内酒店行业存在基数过高的情况，恰逢去年年底报复性出游热情释放完毕，今年酒店供给又持续增长、国际连锁酒店品牌在华亦越开越多，两相对比衬托得国内酒店业今年实惨。
但这只是表面现象，更核心的问题或不在于去年的高阶数据或希尔顿高管的“中国游客们开始出境游”。
实际上，从各项数据统计来看，国内出境游今年恢复得也不咋样，一些极度依赖中国客人的马尔代夫、泰国酒店甚至开启了“国庆不加价”预售。
如果我们正视“房间里的大象”，外资酒店集团在华业绩不振，原因无外乎以下两点：
首先，是国内整体消费力确实有所下降，从五一到暑期，主打一个旅游预算收紧，这从文旅部统计的人均出游消费比去年、疫情低已经可见端倪，酒店客人消费降级，原本住国际连锁五星酒店的，发现亚朵、全季也挺香。
举个例子，外资酒店品牌众多的上海在这一轮市场周期中颓势非常明显。
根据海外旅游预订网站Trivago计算的酒店价格指数显示，上海今年3月的平均住宿费用为934元，低于台北和首尔等地，位列亚洲主要城市第七名。
但在疫情爆发前的2019年3月，上海在亚洲还排名第四。
为了欢迎外国人来旅游，中国实施了72小时/144小时的过境免签入境措施，目前来看，“China Travel”为国内酒店业带来的入境客流效果到底如何，还要等到Q3才能一见端倪。
其次，不仅旅游酒店住宿消费有所降低，国际酒店连锁集团极其依赖的大型会议、商务活动、宴会等收入今年Q2也萎靡不振。
一位旅界的老读者A小姐供职于某美国连锁酒店集团旗下一家上海酒店市场部多年，她看了旅界上周发布的一文，表示“很真实”。
在A小姐印象中，疫情前以及去年，酒店收入主要还是商旅客人撑起来的，“但凡承接一个上千人的大型活动，别说我们酒店，就连周边的酒店都爆满。”
如果说旅游消费的客群下滑让外资酒店品牌少了住宿收益，商务活动、会务宴请收入的下跌更为致命，直接影响到F&B（餐饮）、EVENT（活动）等多个外资酒店品牌高收益部门。
我们常说“东边日出西边雨”，今年的外资酒店品牌在华却是“屋漏偏逢连夜雨”。
最近，一些外资邮轮公司、航空公司相继离开了中国市场，但至少我们不用担心外资酒店品牌会如法炮制。
因为他们做的是轻资产生意，只会少赚，不会赔钱。
外资酒店品牌不赚钱，显然中国业主比这些外资酒店品牌更伤。
尤其一些地产开发商本就急欲脱手这些外资奢华酒店品牌，发现这些酒店不仅是“烫手山芋”，还是“无底洞”，导致今年大量外资高星酒店被抛向市场，
同时，外资酒店品牌不赚钱的另一层压力转移到了酒店基层员工身上。
近期，国内外资酒店品牌酒店收客压力大，频频低价促销，客人质量下滑在所难免，
一位近期和旅界吐槽的某云南高奢外资酒店大堂经理B君发现他们酒店在小红书上的“避雷贴”直线上升，他认为是因为这段时间为了保入住率促销，多了很多斤斤计较的客人、追求极致性价比的客人。
B君苦笑着称，“我们现在既要比别人卖得便宜，又要应对客人投诉带来的损失，同时还要能赚到钱。”
这种“不可能三角”正是困扰了不少外资酒店打工人持续大半年的烦恼。
事实上，“降价求存”确实是今年国内大部分城市酒店正在发生的事情，大环境无需多言，外资酒店品牌年初定的中国市场“宏大目标”是要调整一下了。
说起来，这些年外资酒店品牌在中国很难降低身段，更难想象要和华住、亚朵们撸起袖子死磕，但在国内消费呈现收缩的当下，未来是要继续引入更多高奢酒店品牌抑或猛攻国内中端、下沉市场？
这个夏天，外资酒店品牌们的中国故事注定面临更多问号与抉择。
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借鉴世界著名酒店集团发展的路线和模式，谈谈中国酒店实现集团化要做哪些尝试
一、关于饭店集团化发展的理论基础旅游经济运行中，饭店行业的生产具有本地化刚性特征。 第一方面，饭店行业的生产供给不能象其他产业供给那样，多数行业可以通过将生产车间搬到目标市场进行相关产品的生产，甚至可以不移动生产车间而将产品运送到世界市场，产品是可贸易的。 但是饭店行业的住宿供给等主体生产部分是不可移动的，是不可以将住宿供给移动到客源市场进行消费的，也就是说，饭店行业生产中的交易对象具有不可贸易的特点。 对象物的时空约束性和不可贸易性使得规模经济在饭店行业中具有了与其他经济类型不同的表现和实现方式。 因此我们现在出现的地域化的饭店集团是不符合饭店行业的内在要求的，“合意”的饭店集团应该是网络化广域分布的饭店集团，这才是符合饭店业和旅游业特点的内在规定性的。 第二方面，饭店行业中的供给不仅存在不能在短期内增加“生产能力”的刚性问题，而且同时存在无法减少“生产能力”的刚性，进一步地，供给中的住宿设施也无法通过区际调剂来缓解供求缺口，因此住宿供给市场的竞争存在天然的地域分割性。 在统一的市场经济中，同一产业内的市场竞争具有地域扩散性，但是在饭店行业的运行中，即便是再发达的市场经济体系中，住宿供给的竞争性质都只能是区域性的竞争，而不可能向广域性方向发展。 由于竞争是封闭的，所以应该慎言饭店行业的利润平均化问题；同时也正是由于存在着市场的天然地域分割，所以竞争总是不可避免的，而且在这样一个客观条件下，价格竞争的确是非常重要的手段，我们不能简单地谴责饭店行业的价格战。 二、民族饭店集团化缓慢原因分析从理论上推断，饭店业应该具有较强的横向一体化的动机（在我国一般称之为饭店集团化）才对。 但是在我国旅游经济实践中，饭店业的横向一体化表现出了异化现象。 这种异化现象不仅表现在横向一体化进程缓慢，而且还表现在饭店的横向一体化主要发生在狭小地域范围内（主要以城市为地域范围）而很少发生地域间；主要发生在国内单体饭店与国外著名饭店集团之间而很少发生在国内单体饭店与国内饭店集团之间。 针对中国本土饭店集团化进程的缓慢各界多有微词，总有点恨铁不成钢的意味。 对此我们应该结合中国旅游经济发展的实践，进行客观地分析和判断，否则会使得对整个本土饭店集团发展进程缺乏战略思路，容易导致“病急乱投医”，不但无法加快发展进程，反而可能失去“医疗”的时机和发展的方向。 客观上来说，中国饭店集团发展缓慢是由于我国旅游发展道路的选择所造成的。 我国特点的旅游发展道路的选择造成了本土饭店集团化环境与国外饭店集团化环境的差异。 这其中也包括了本土饭店集团发展的外部国际环境有关，国外旅游发展进程要大大早于我国，因此国外饭店集团大都已久经市场考验，已经在竞争的环境中建立了相应成熟的战略能力、知名的系列化品牌、规模化的跨国网络以及先进的预定系统、多样化管理形式、营销技术以及丰富的消费者知识和雄厚的资金，在进军新兴的中国饭店市场中具有供给优势。 我国是在基础差、底子薄的经济背景下，在“神秘中国”平台上采取“观光切入、入境优先”的非常规方式发展旅游的，创汇是发展旅游的主要目的。 这种发展道路必然导致建成的饭店也主要是以境外客源市场为主，远程旅游和特定的对中国的神秘且陌生感知下的安全需要以及旅游者普遍的根据先行经验进行选择后续消费的模式导致这些境外旅游者往往倾向于选择自己熟悉的品牌，而且落后的国民经济基础和创汇的内在要求使得我国饭店过程中需要大量的外来资金和“进口”人力资源——管理力量，因此在饭店业发展历史过程中，对国外著名饭店集团基本上是采取鼓励而非抑制的态度，这种态度显然大大降低了这些集团的跨国经营壁垒。 不仅是境外旅游者偏好这些世界著名品牌集团，由于国内旅游者成长与这些品牌在中国成长的某种契合，使国内旅游者也偏好于这些品牌。 这就从供给和需求两方面优化了国外饭店集团的发展环境。 而且之所以这些外国集团加速进入中国市场，原因之一就是其原有市场的激烈竞争所迫。 解释跨国经营动因的“寡占反应论”所揭示的就是这样一种情形。 “寡占反应论”认为，在寡占市场结构中，少数大型跨国公司互相警惕地注视着对方的行为，如果有一家率先到海外发展，为使竞争环境不致恶化，其余几个竞争对手就会相继效仿，追随领头者到海外去投资，以期在新的市场上巩固自己的竞争地位。 本土饭店集团国内成长空间受挤压，而国际成长空间又竞争激烈，自然不利于本土饭店集团的发展。 与此相反，有观点乐观地认为，随着我国公民出境市场规模的不断扩大，将使得我国民族饭店集团有望重复国外饭店集团随着其本国居民出境旅游的发展而迅速发展的“路径”。 可是，即便我国出境市场规模进一步扩大，但由于市场规模扩大很大程度上可能来自于首次出国旅游者的数量增长、我国国民对饭店品牌的认知是由国外著名饭店品牌而始的、国内还没有成长出立足本国的能让国民产生忠诚的强大品牌，这种供求不同步的状况将使得出境市场的扩大对现在的民族饭店集团来说还只能是“水中月、镜中花”，如果加上国内居民在国外饭店消费中存在的特点将使得民族饭店集团很难随着我国居民出境旅游的快速发展而自然发展——本国公民出境旅游的规模既不是本国饭店等旅游相关企业跨国经营的必要条件，更不是跨国经营的充分条件。 显然，本土饭店集团的跨国经营还需要等待相当长的时间。 此外，我国饭店行业的集团化进程中出现中外发展异化还与我国特定的体制环境有关。 在本土饭店集团化进程中都曾经受到地方保护主义的影响，地方保护主义显然人为地增加了企业通过兼并联合方式进行集团化增加了交易费用，延缓了横向一体化进程。 但是，出于政绩与引进外资的考虑，地方政府可能会对潜在的外资行为主体的集团化行为放松阻挠行为，从而使外资行为主体的集团化面临着一个比本体行为主体更为优越的环境。 此外，地方保护主义还表现在对区内投资外流的限制，往往希望集团化行为主体将资金投在当地，从而也使得市场上出现了更多的地方性的饭店集团。 第二，国有饭店产权的不可流动性。 国有饭店在饭店存量中占有绝对比重。 在位饭店生产和管理上的低效率以及在此基础上增加的非正常成本象高于平均利润的非正常利润一样吸引着效率较高的潜在竞争者的进入，但在国有饭店产权不可流动的情况下，以存量调整为主要特征的兼并行为很难展开，要进入市场就只能再建饭店，这样就造成整个饭店市场“生产能力”的进一步过剩，恶化了市场竞争，恶性价格竞争将进一步影响我国饭店行业自身的发展能力，并且将恶化集团化行为主体的成长环境，从而继续延缓我国饭店集团化进程，使我国世界旅游强国目标的实现缺少了企业层面的支持。 在整个宏观环境朝着市场化方向发展的时候，将使孤立于重视市场作用潮流的经济运行变得困难起来，所以整体的市场化必将使各个饭店“婆婆”重新审视原有体制下的亏损问题，推动各个饭店“婆婆”对市场作用的重视，迫使它们加快脱钩进程，相应地推动饭店的民营化进程。 但是这些脱钩后的饭店有很多又以饭店集团的形式出现在市场上，除非能够出现笔者在1997年所指出的那样，形成集团的集团化（即二次集团化），则这种新形式的出现在一定程度也将影响到合意的本土饭店集团化的发展。 第三，缺乏经营战略的长远考虑。 从集团化的潜在行为主体的角度看，我国的饭店企业往往注重经营企业，但缺乏经营行业的长远战略安排，因此实际情形可能是经营某个饭店时很成功，可是一旦进行规模扩张，走向横向一体化的发展道路时却成功寥寥。 这与我国特定制度安排下企业家能力的成长缺陷有重要关系，我们传统意义上的企业家多数是实践型的，而且对饭店的集团化发展也多着眼于通过规模的扩展来降低价格、从而获得市场竞争优势上，往往缺乏“具有破坏性的”创新，没有勇敢地走向通过价值创新来降低价格、同时树立并培育自己的市场品牌，更加不要说是形成针对不同细分市场的品牌谱了。 只是通过最近短短几年的时间内形成的创新型企业家带动整个行业去完成超越显然也是不现实的，更何况即便这为数不多的创新型人才也可能多数被外资集团“挖了墙脚”。 当然，这也与中国人传统的“宁为凤尾，不为鸡头”和经营发展的“想当然”观念有关。 正如笔者在8年前指出的那样，我国的饭店集团化对象应该主要瞄准那些中低档的内资饭店而不是凭着民族豪气去选择我们不具有竞争优势的高档饭店市场，结果从现在来看，我们有已经错失了领先一步的机会。 更为不幸地是，在我们面临着延续的竞争劣势的时候，我们还天真地想当然地认为自己在经营经济型饭店上具有国外经济型饭店集团所不具备的对本国消费者的了解和把握。 其实对市场中的消费者的知识究竟有多少、自己究竟拥有多少能够转化为市场竞争力的消费者知识、究竟有多少消费者知识是来自实实在在的市场调研等问题，我们的企业家们和集团总裁们应该是最清楚地，在竞争越来越激烈的市场环境中，那种“差不多”、“可能”、“应该”之类的朦胧模糊的消费者知识只能让我们本土的饭店集团化再次失去与外资经济型饭店集团同行的机会。 此外，对于饭店行业跨国经营的必要性也缺乏严密的战略考虑。 是不是我们的饭店集团都应该采取跨国经营的策略行为？跨国经营的战略目的究竟在哪里？企业和政府对于跨国经营的目标是不是同一的？三、饭店集团化与网络化的关系分析有观点指出，缺乏强大的集团网络支持是我国饭店集团进程缓慢的原因，其实对这个问题倒需要辨证的看待。 第一，从我国目前的集团化形式而言，区域性（准确地说是城市型）饭店集团根本不需要预定网络；第二，从国外著名饭店集团的发展进程看，这些集团也并不是现有强大的预定网络才开始集团化发展的，预定网络只是集团化进展到一定程度后的需要，并进一步成为推进集团化的重要工具而已，而不是说先有预定网络后有饭店集团。 而且从现有的资料来看，无论是国际饭店管理集团管理的饭店还是国内饭店管理集团管理的饭店，或者是业主自己管理的饭店，也无论是五星还是四星或者三星的饭店，其消费者群体主要都是来自顾客直接预订和旅行社预定，订房网络的影响力并没有我们想象地那么大。 比如，国际饭店管理集团管理的五星级饭店中，顾客直接预订占到60%，旅行社预定占20.6%，而酒店自有订房系统和独立订房系统分别占到4.6%和2.3%。 在国内饭店管理集团管理的五星级饭店则比例分别是42.6%、29%、23%、2.8%；业主自行管理的饭店的相关比例为62.6%、30.8%、2.4%、3.2%。 在所有三星级饭店中，通过顾客直接预订占到44.6%，旅行社预定占20.3%，而酒店自有订房系统和独立订房系统分别占到21.1%和3.1%。
酒店业发展现状和未来趋势
中国酒店业现状及未来发展趋势 研讨主题一：中国酒店业的回顾与展望 2008年以前的几年时间里，豪华酒店成为了中国酒店业竞争最为激烈的领域。 尽管在二星酒店市场以及经济型酒店市场上本土酒店集团占据绝对优势，但在高星级酒店市场上，本土酒店品牌受到外资酒店品牌的强烈冲击，发展艰难。 未来3-5年中国经济型连锁酒店的投资将继续保持高速增长，除了在北京、上海、广州等几个中心城市继续增加外，二级城市和西北内陆城市将有更多品牌进行投资。 在旺盛的旅游度假需求的推动下，众多世界顶级的酒店管理集团正在中国迅速布阵，未来几年度假型酒店有良好的发展前景。 研讨主题二：经济型酒店的发展前景经济型酒店将保持平稳增长，再融资或受次贷危机影响；考虑到通胀因素的影响，经济型酒店的平均房价将有一定上升空间；广大的二、三线城市和广袤农村市场有可能成为经济型酒店下一波发展的热点。 研讨主题三：08奥运及09年后的北京酒店业从静态角度来看，目前北京的酒店业市场已经达到奥运的接待要求，供需总量基本平衡。 从动态的角度分析，强劲经济增长推动的商务活动和旅游是北京酒店市场未来增长的主要原因；而后奥运时期，北京五星级酒店市场的竞争程度将进一步加剧，受此影响包括四星在内的高星级酒店市场的宽幅格局调整再所难免。
大家是怎样看待酒店行业的
在挖角成风的酒店服务业，嘉里中心打破了明星员工难以留住的怪圈作者：本刊记者黄河1980年，出身军人家庭的杨海颜从北京外事学校毕业后，开始了他人生的第一份工作：收款员。 在他工作的北京香格里拉酒店——最早一批进入中国的外资高档酒店之一——所有的高级管理人员都是外籍员工，而类似门童、服务生之类基层工作都由受过短期培训的中国员工担任。 杨海颜最初没有什么奢望，只想做好自己的工作，赚更多的钱，以便将来有更多的选择余地。 但是随后二十多年的职业经历却远远超出了他的预期。 香格里拉酒店集团在中国迅猛扩张，酒店数目增加到21家，遍布中国的杭州、上海、苏州、西安等地，而杨海颜的职位也随着集团业务的扩展而一路升迁，从财务到前厅、房务、市场等各个部门的经理、总监，一直到2005年，36岁的杨海颜正式出任北京嘉里中心饭店总经理，成为集团下属各酒店中惟一一位华人总经理。 “如果有可能，我希望下一个二十年，甚至四十年的工作时间都在这里度过。 ”他对《环球企业家》说。 在眼下各个跨国酒店管理集团纷纷加大中国市场开拓力度，以至于高级管理人才短缺而不得不四处挖墙角的背景下，杨海颜的经历似乎成了一个特例。 但在他看来，这在嘉里反而是一种常态：嘉里从筹备到开业至今已经有八年历史，而在这里有八年工龄的员工有100多人，占到正式在编员工的1/6。 而香格里拉集团和嘉里中心内部对员工的一系列提升计划，也是杨海颜对人力资源建设放心的原因——通过这些计划，任何员工都可以在不同部门得到训练和提升，也可以根据自己的爱好选择下一步的工作岗位，和上司的沟通也通常保持在一个相对合理的频率内，“我们尽量不要让员工感觉到天花板”，嘉里的人力资源总监张宏光说。 鼓励为主北京嘉里中心饭店与中国大饭店同在北京CBD核心地区，相距甚近，但定位却相差很大。 前者服务对象以年轻的顾客为主，他们大多来自IT业、时尚和演艺界；而中国大饭店的顾客却几乎都是高端商务人士，饭店内部气氛也显得庄重。 在这种定位下，嘉里的员工也以年轻化为主，平均年龄在25－26岁之间。 这给人力资源管理带来了一定的难度，毕竟酒店行业更加注重的是服务经验，而这需要长时间的工作经历。 对嘉里的员工来说，显然在短时间内让他们成熟起来并非现实选择。 杨海颜也一度被这一问题困扰，他的解决方案是，以鼓励员工为主。 “以前如果有人做了十件事，九件做对了，一件做错了，你需要严厉批评为什么会做错；但现在你要表扬那九件做对的事。 ”这样的效果是，让年轻人发挥更多的积极性和创造性，这样在某种程度上也能弥补经验不足。 一个例子是，一次杨海颜和餐饮部的经理及几个员工讨论一道菜的价格方案，由于这道菜自从推出后，就一直很受欢迎，在三个月内被点的频率很快增高，杨海颜和这位经理认为既然这么受欢迎，那么涨价也无所谓，客人应该不在乎这些钱。 但员工们并不同意，因为他们不希望因为价格原因而造成客人点菜的频率减低。 双方争论了很久，最终杨海颜答应了员工们的要求，并鼓励员工大胆地按照自己的方式去执行。 而在以前，大多数情况都是经理们定好政策，让年轻的员工去做。 事实上这种鼓励也不仅体现在事前的决策中。 在平时沟通中，嘉里的经理层和员工有各种交流机会，比如每天早上有例会，每周有员工对话会，此外还有每年两次所有员工参加的年度大会，都会鼓励畅所欲言，并尊重和赞扬年轻人的意见。 而在事后，如果有员工取得了不错的成绩，嘉里也会想尽一切办法来嘉奖。 对于前端的服务人员，嘉里有“令客人喜出望外计划”；对于后台的员工，奖励计划则被称为“幕后英雄”。 在一年结束后，还有年度最佳员工的嘉奖。 今年5月份，嘉德国际拍卖有限公司在嘉里有个拍卖会。 此前因为场地原因，嘉德曾一度打算换场地，但嘉里的一位销售经理不断和嘉德沟通，并提出了若干解决方案，连续一周天天加班，最终赢得了嘉德的这笔大单。 在拍卖会结束后，由于第二天正好是母亲节，杨海颜策划了一次别出心裁的鼓励措施。 他订做了一个大蛋糕，以嘉里的名义送给这位销售经理的妈妈，结果这位销售经理来上班时，激动得热泪盈眶。 接班人计划和很多一流的跨国酒店管理集团一样，嘉里也能和集团旗下的其他兄弟酒店一起发挥人才的协同效应。 此外香格里拉的商业模式还有其独到之处：其在中国90%的酒店都是自己拥有或者合资，既是业主也是管理者，而其他大部分跨国酒店管理集团都只有管理者的身份，因此，香格里拉能够制定更加长远的人才培训发展计划。 这一点对嘉里来说尤为重要，因为这能尽最大可能来消除员工的“天花板”，对年轻员工来说，意味着未来有更大的升职空间和更多的选择机会，从而更愿意留在嘉里——尽管在业内，嘉里的薪酬待遇并非最高。 事实上，在集团对杨海颜的评估中，就有一项指标是培训，作为酒店的总经理，他必须在每年都单列出一定的费用用于培训，其内容包括企业文化、技能以及其他综合交叉的培训项目。 而在集团层面，2004年12月在廊坊成立了香格里拉管理学院。 学院课程包括烹饪艺术、餐饮服务、前台运作实务、房务运作实务、洗衣房运作实务、工程运作实务、训练与发展以及人力资源管理等。 在这里经过培训的人员拿到结业证书后将按照需求分配到集团在全国各地的酒店工作。 香格里拉还和康奈尔大学合作，推出网络课程(E-CornellProgram)。 任何有意进修的员工，都可以上网接受康奈尔大学强森管理学院、旅馆经营学院、工业及劳工关系学院提供的各项专业课程，内容则分为人力资源管理、管理概要、旅馆及餐饮服务管理、策略管理与财务管理5大类。 修习完毕后，学员可获得康奈尔大学颁发的证书。 此外针对管理人员，还有集团培训村，包括嘉里在内的任何一家酒店的员工如果能被确定成为未来的领导者，他会被安排于半年内在酒店内部各个部门进行锻炼，然后调任到集团内的其他酒店进行锻炼，接下来再在集团培训村进行培训。 一般两到三年后，就能成为集团内部的高级管理人员。 另外，如果有员工在所工作的酒店遇到“天花板”，也能通过集团内部的人力资源调配实现新的职业发展。 这些措施为嘉里在跨国酒店的人才争夺战中加了分，不仅人员流动率低于行业平均水平，而且很多管理层都来自内部，按照嘉里的数据，80-90%的管理人员都是从基层做起。 “我相信每个员工都有机会和我一样，从基层做到高级管理者。 ”杨海颜说。 打字不易，如满意，望采纳。
