即使对于最熟练的业余员工来说，组装瑞典家居巨头宜家（Ikea）橱柜以及其他家具有时也是一个挑战。有时会不知道，哪个螺丝在哪个孔中，哪块板子在哪里？甚至有情侣将组装宜家的家具称为最大的感情考验。据宜家称，这些烦恼现在已成为过去：有一种组装家具的新方法可以减少很多愤怒和沮丧，但最重要的是节省大量时间。
广受欢迎的 Pax 衣柜是第一款采用新组装技术的家具，如果我们相信这些的故事的话，那么现在能够在短短 20 分钟内完成组装了。
今年年初，55 岁宜家老板布罗丁（Jesper Brodin）曾在德国《图片报》上表示，他的家具公司正在开发一种新的家具组装系统，布罗丁甚至称其为“小小的革命”。最重要的是，对于客户来说，必须让他们更快、更容易地使用新添置的宜家家具，这是他的座右铭。
无论如何，宜家对于尤普·范特赫克（Youp van 't Hek）的一场传奇表演来说是一个有意义的主题，尽管这是关于 1995 年组装一张双层床的事情，但任何了解该片段的人，都能够体会到组装瑞典家具有时会带来的绝望。
最简单版本的 Pax 衣柜现在应该能够在短短 20 分钟内完成安装，以前大约需要一个小时。您不再需要两个人一起组装橱柜，现在您甚至可以在狭小的空间内单独安装。60 岁的宜家德国老板卡德纳尔（Walter Kadnar）在接受《图片报》采访时表示：“带有插件连接的系统使组装变得轻而易举，因此甚至可以降到 20 分钟以下的时间。”
但新安装技术的秘密是什么？螺丝基本上已经成为过去，柜子像工艺托盘一样展开，然后用新设计的插入式连接固定。
据《图片报》报道，新零件是在该公司位于瑞典的总部在完全保密的情况下开发的。这家瑞典家具巨头太害怕其他公司会抢走其专利。以前有105个螺丝、铰链等零件，现在只剩下23个排列清晰的零件，共同组成了一个完整的柜子。
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还有一个额外的好处：如果你移动或者搬家，柜子可以用同样的方式拆卸，然后重新组装，至少承诺是这样的。显然，宜家已经意识到家具经常在拆卸过程中损坏，无法再使用，这违背了这家瑞典公司的可持续发展原则。
宜家表示，是时候告别旧的、经过验证的系统了。宜家德国公司经理卡德纳尔说。“提高质量、延长使用寿命和破纪录的组装时间，是为我们的客户带来真正有意义价值的目标。”
也许新的安装方法将确保 Pax 衣柜现在完全名副其实地实现平和，不会再有沮丧、绝望或太多的麻烦，而是平静快活地工作和生活。地球和平，从卧室开始。
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宜家的低价家具，是自己生产的？还是请其他工厂代工的？
自己生产。 宜家于1943年在瑞典成立，是廉价组装家具销售的先驱。 宜家是目前世界上最大的零售家具公司。 宜家在全球38个国家拥有280个购物中心，包括12个购物中心和一个物流中心。
宜家的产品在中国大陆的网上购物中心和家具店都可以看到。 所有宜家产品的基本理念是，低价格将使所有人拥有一系列美观实用的家居产品。 宜家的客户服务实际上不亚于海底捞，而且售后服务也非常令人放心灯具：宜家灯具是最方便的。 宜家灯具的质量相对稳定台灯和可调落地灯在衰减时相对较软，灯泡不会闪烁或鸣笛。 金属材料也非常坚固，价格相对合理。 若你们对宜家的灯的形状并没有感觉，你们想变得富有、与众不同、富有民族色彩吗？在宜家的价格下，你只能选择淘宝上的假灯。
宜家厨房、隔断和帐篷的硬件非常好而且便宜。 定制家具时，您可以购买宜家五金配件。 虽然它结合了农舍的木材和布料，但它也有一种稳定和安全感。 设计合理，材料不多，可满足10年以上的装修。 宜家就像优衣库一样，专注于经济高效的基本车型。 由于它坚持北欧设计的简单和适度，宜家似乎无法发挥作用。 实用性和多功能性是它的代名词，但这正是为什么在样板房里装饰房子很容易的原因。
那时，我讨厌其他家具的设计，比如床。 你必须在床头雕刻龙和好运云。 如果你不剪掉它们，它们可能很漂亮，也很粗糙。 一种是实木。 我想要实木做什么？你要让观音的坏儿子被雕刻？此外，当时大部分家具都在家具城出售。 我不得不谈判，这使我感到非常困难。 讨价还价。 不，如果我不谈判，我觉得我输了。 宜家是最好的选择。 如果是现在，也许我会在桃坝买日本家具？
宜家的家具免费送货吗？需要自己组装？
宜家的家具不免费送货，会根据送货所在区域的远近收取一定的费用。 单票商品总重量在300公斤以内¥119/单，宜家商场所在城市以及江浙沪所有城市的市内送货，市内指按政府规划的该城市的所有宜家配送区域。 其组装是不免费的，组装会另收取费用
在市内单票商品总重量在300公斤以内，¥99/单，宜家商场所在城市的市内送货，市内指按政府规划的该城市的所有行政区域。 单票商品重量每300公斤，加收¥60元送货费。 如单票重量超过2000公斤请咨询宜家公司业务部咨询送货具体价格。
扩展资料：
家具组装价格，与所需组装家具的难易程度相关；因为个人原因改变原定组装日期，可直接与师傅协商改期。 出于安全考虑，高度超过0.75米的着地柜体以及高度超过0.6米的儿童家具, 建议上墙安装。 如果已经办理了组装服务，此上墙安装将包含在内。
在宜家网上商城购物的，需要额外购买宜家组装服务，联系宜家在线客服，会根据购买的商品确认具体组装服务价格，预约组装时间和额外支付相关事宜。 在本地商场购物的，需联系宜家店内工作人员。
宜家家居为什么会成功?
宜家到底在哪些方面与众不同？是否如宜家自己所总结的几点：广泛的产品线、精美实用的设计、低价格，或者专业的归纳，如：体验式营销、供应链管理、宜家结构等。 如果你对此深信不疑，那就要小心了。 想想特洛伊木马的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木马，却没有发现木马内隐藏的希腊士兵。 宜家标杆的骨干何在？ 逆向战略定位 追根溯源，宜家的成功首先是企业战略定位的成功。 特劳特品牌战略咨询公司总经理邓德隆认为，宜家的战略定位是自助式家具服务商，而这个与众不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占据就很难被竞争对手模仿，单独模仿其中一个环节都是徒劳的。 在企业战略大师迈克尔。 波特在1996年发表的经典文章《什么是战略？》中，波特便以宜家为案例来揭示什么是独特的战略定位。 宜家家居反其道而行，宜家选择以不同于其他竞争者的方式来执行自己的活动，成为诠释战略定位的代表企业。 宜家家居逆向战略定位的核心是低价和有限服务.宜家的目标对象是年轻的家具客户，他们在乎的是价格低廉的时尚家具。 要充分理解这种战略定位，就要回到宜家的创立之初。 从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4%，这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。 年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。 这一状况和现在的中国出奇地相似，黄金年代下的黄金需求由此产生。 1953年，宜家创始人英格瓦。 坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。 但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。 坎普拉德放弃了正面交锋，而选择反其道而行：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。 在接下来的岁月里，坎普拉德把这种反其道而行的策略不断发扬光大。 1955年，宜家开始设计自己的家具。 1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。 1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。 1963年起，宜家开始进军海外市场。 1965年，自选概念诞生…… 宜家反其道而行的策略也体现在它从价格标签开始设计的独特定价方法上。 看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。 这只小小的热狗完满地体现出了宜家的热狗原理：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。 为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。 从一个独特的营销概念转化为一个战略定位，宜家花了几十年时间使其高效运转。 而围绕战略定位，宜家又进行了一系列环环相扣的整合。 这看起来就像一台精密运转的机器，但是，宜家的战略定位却是有一些具有优先顺序的战略主题构成：首先是有限的顾客服务。 为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家放弃了竞争者惯用的招数。 宜家放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。 宜家没有太多的服务人员，却总是提醒顾客多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。 其次是顾客自助购物。 宜家擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。 宜家也鼓励顾客在卖场拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。 这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。 第三是模块化的家具设计。 和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自性组装的家具，更符合公司的定位。 第四、更低的制造成本。 宜家除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。 为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。 这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。 在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的低成本的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些逆向策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩（却没有保姆），有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。 逆向思维和独特定位在宜家的生产和销售过程中无处不在。 用宜家创始人坎普拉德的话说就是：把缺点转化为利润。 具体的做法表现在宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。 一个典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。 在今年宜家广州店开业之前，宜家别出心裁地把邀请函设计成机票的样子，意味着到宜家就可以一步跨越到瑞典。 在更早的2003年秋季，宜家在发布新一年战略时，则在上海一个楼顶搭起了一个巨大的卧室，所有的嘉宾和记者都身着睡衣、穿着拖鞋，样子滑稽而有趣，而这则是为了突现舒适的主题。 宜家精神 一年前，身为宜家中国总经理的杜福延受到记者的一个提问挑战：你更愿意把宜家比喻为什么动物？Dog，杜福延想了好一会才回答。 在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚、值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。 宜家精神的源头，可追溯到宜家创始人英格瓦。 坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是小地方，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。 这种斯马兰精神使得宜家无论对内对外，都散发着一种柔性的平民气息。 虽然许多种说法，宜家精神的核心却是民主精神.对坎普拉德而言，宜家民主精神的产生，在于19世纪50年代的一个偶发事件，当时，坎普拉德去意大利参加一个家具交易会，白天看到的是最现代化、最豪华、最昂贵的家具，晚上，当坎普拉德步入意大利的普通人家时，看到的只是廉价甚至有些丑陋的家居装饰，与白天交易会的陈列有着天壤之别。 这一景象对坎普拉德震撼巨大，在宜家创业之初，坎普拉德就把宜家的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。 在50年前，家居业纷纷朝着更高价格、更奢华的设计进军时，宜家这种平民化理念的确有点冒天下之大不韪.但是，对坎普拉德而言，他却把握了一个巨大的社会性浪潮。 事实上，这种民主和平等的意识在瑞典由来已久，每个瑞典人，从小都会被培养并认同这样一个价值观——无论贫穷或富裕，每个人都应该获得平等的机会。 只有理解这种独特的瑞典精神，才能更深体会宜家高价值下的低价格策略的真正含义。 宜家把自己的产品称之为民主设计——简洁、美观而价格合理。 使用高成本来设计一件华丽的家具，对于设计师来说并不是一件困难的事情，但对宜家的设计师而言，要用有限的资源来完成一件具有同样功效和美观的产品。 工业设计并非设计师美学品位的炫示，而是对功能、美感以及成本的通盘考虑。 宜家这种民主精神的真正核心是与顾客结盟.宜家一再强调，它的每一个产品都体现了为了大多数人的经营理念。 在宜家，新设计师进入公司后，第一项功课是了解宜家的语言，之后才能放手去设计。 宜家进行新产品开发设计时，十分注重让市场一线人员参与到设计过程中来，因为只有他们才更了解顾客的需求；另外，宜家的产品设计者有很大一部分直接来自零售部门，有直接和顾客打交道的经验，比较了解顾客的需要。 为了给员工强调与顾客结盟的民主理念，1976年，坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》，由此成为宜家圣经.他一再重申；为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。 要做到这一点，我们不得不与众不同。 即使在上个世纪90年代，宜家加大向全球发展的步伐时，它也力求保持自己原汁原味的企业文化。 坎普拉德直接表示：宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。 否则，其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。 除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场，宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。 对年轻人而言，相对于产品的实用，宜家这种精神力量更具杀伤力，谁也不能忽视这样一个大趋势：人人都渴望成为主角和支配者。 品牌宗教 在品牌策略上，宜家也是反其道而行之. 2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。 而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。 事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。 就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。 宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。 宜家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民——每年3亿多进入宜家的顾客。 为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。 大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。 现在，宜家则是率先通过森林认证，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。 宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。 一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。 这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。 但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。 每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。 2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。 宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。 在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。 在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。 从SANDOMON（桑德蒙）沙发到EXPEDIT（埃克佩迪）书柜；从FAKTUM（法克图）橱柜到MOMENT（莫门特）餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN（尤伦）。 但在中国，宜家也开始尝试其他品牌策略。 2002年9月，一个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出，这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。 历时8分钟的短片每集都用故事去解决一个家居生活的难题。 在宜家亚太区总裁杜福延眼里，这些活动都是为了支持宜家的形象——为普通大众创造美好生活的每一天。 杜福延称，我们的目标是，在街上随便做个市场调查，问消费者：如何更好地装饰自己的房子？希望他们的回答都是：宜家。 让宜家成为第一个选择。 坎普拉德秘诀 不可否认，让宜家闻名遐迩的不仅仅是宜家的经营模式，更为重要的是坎普拉德管理公司的方式。 坎普拉德的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心在于，坎普拉德深信公司从未达到完美状态，不要夸口与夸耀。 不要认为任何事情都是理所当然的，必须为以后的困难时期做打算并且做准备。 他的信条是：成功是成功最大的敌人。 鉴于这种理念，坎普拉德设计了一个极其完善精致的控制系统，设在荷兰的双重基金，英氏基金——宜家基金是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团，两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团，一个是宜家内务系统公司。 以此保证不受制于某个国家或政府，而永远处与家族控制之中，同时享受到利益最大化。 同样重要的是，坎普拉德深谙刚柔相济的道理，再完美的系统，也需要柔性的情感联系。 坎普拉德认为领导力中最重要的是爱，将这种情感优势用在员工身上，才会使整个企业成为家族的情感联系。 坎普拉德在内部最强调的经营理念就是拥抱艺术，见到自己喜欢的人，他会先给一个有力的拥抱，告别时，又是一个有力的拥抱。 这种理念如此重要，以致于坎普拉德在考虑一些重要的职位时，总是深思熟虑这些问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？ 更为重要的是，坎普拉德希望宜家的每一个员工都能化节俭为利润。 和一般传统企业的老板不同，坎普拉德对节俭的偏好近乎偏执。 在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的办公室，访问者一眼就能看到墙上的醒目标语Killa-Watt（省一点）。 这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。 例如，宜家的经理到中国东北林区访问时，他们发现有大量的白桦树树干尖堆放在林地上时，这些是林区没用的东西，但宜家却没有放弃这些无用的东西，他们成功地将这些材料制成了各款家居。 坎普拉德并非凭借个人魅力领导着公司，而是成功地把这种个人因子融入了宜家血脉。 2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的扩张速度丝毫不减。 柔性企业 攻势凶猛的宜家，却是一个强调柔性管理的企业。 正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。 杜福延说，在杜看来，宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一员工，大家都是平等的。 大家是比较友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。 坎普拉德从创业开始就在宜家推行一种公司就是家，家就是公司的企业文化。 这里面包含着两层意思：一是他把公司看成了一个家庭，而他就是整个家庭的领袖；另一个则包含了宜家的理念为大多数人生产他们买得起、实用、美观而且廉价的日常用品，也就是说让别人轻松安家.即使在向全球发展时，宜家也力求保持自己原汁原味的企业文化。 坎普拉德直接表示：宜家向来坚持自己的重要传统，因为这不是瑞典文化，而是公司文化。 否则，其他国家的员工就感受布道自己属于宜家。 为了达到标准化的经营发展模式，宜家也动用了大量的人力、物力、财力，为员工的培训制定了一系列流程和标准。 宜家进行培训的一个中心是将宜家的理念深植于员工心中，培养宏观、弹性的思维系统，有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何提高团队合作等。 杜福延的理解是最核心的是让这些员工有一个令人鼓舞的任务，宜家的经理要比员工要承担更多的责任，经理有责任照顾员工，经理和员工的关系是很重要的一环。 除此之外，公司还要给员工更多机会拓展工作经历及能力，在公司内部，给你拓展的空间。 所以，大家都会说，我有喜欢的工作，有很好相处的人，然后我也有好的未来，我为什么要走呢。 对顾客而言，宜家柔性的最直接表现就是宜家式微笑.事实上，微笑服务不仅体现在笑容这种模式化的要求，而包含了柔性的价值观：用心设计，用心服务，真诚地倾听顾客的声音，促进宜家的发展。 这种柔性，使宜家的企业架构与流程设计具备了足够的适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应。 但是，这种特有的宜家柔性也在遭遇挑战，在这个速度更新更快的时代，不少人抱怨宜家设计速度变化的太慢，基本上一年才一变，他们则转投另一家北欧风格家具INNOVATION的怀抱；还有的人抱怨宜家的价格降的太慢，而转投类似金海马等国产家具品牌的怀抱。 但我们不可忽视的是宜家在柔性背后的强硬底气。 2004年财年，宜家中国市场销售额为10亿人民币，在宜家全球128亿欧元的销售额中，仅占1%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。 今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2011年，这个数字将增至10家。 和众多竞争对手相比，宜家最强的竞争力在什么地方？ 杜福延总结为，第一，我们产品的系列。 第二，我们展示我们产品系列的方法。 第三，我们创造出我们独特的购物环境。 很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛。 杜福延的这种回答是温和的。 但能够像磁石一般将顾客吸引进来逛一逛的宜家，最终希望吸引的绝不仅仅是人流，再查查，赖特100或许能找到你需要的资讯。 2011-7-23 16:54:44
