瑞幸变得更加“抠抠搜搜”了。
锌财经发现，最近瑞幸的“每周9.9”活动，又一次缩水了，一些门店已经搜不到9块9的活动了。今年2月，瑞幸刚经历过一波9块9活动的调整，现在又梅开二度。
这背后是，已经连续两年盈利的瑞幸，又开始亏钱了。
前不久，瑞幸发布了今年一季度的财报，引发市场关注。根据财报，今年一季度，公司实现营收62.78亿元人民币，同比增长41.5%；但同时，该季度净亏损达到8320万元，对应利润率为-1.3%。
作为对照，去年一季度时，瑞幸还小赚了5个多小目标，净利润达到5.65亿元，净利润率为12.7%。没想到一年之隔，天差地别。
眼下，整个咖啡行业逐渐进入平台期，喝咖啡的用户短期内不会再有大的变化了。各路玩家想要维持增长，不得不彼此内卷，伤敌一千，自损八百。
对于瑞幸来说，或许比起短期亏损，更重要的是未来在咖啡市场博弈中，保持竞争力。
打价格战，不是长久之计
去年以来，自从库迪成为搅动行业的那条“鲶鱼”，瑞幸、Tims，甚至一向定位高端的星巴克，都开始被迫卷入低价游戏。
瑞幸、库迪你来我往，来回切磋，直接把价格打到了10块钱以内，前段时间，星巴克也开始各种提供优惠券和促销券，比如“55.9元三杯”、“45.9元两杯”等等，相当于变相降价拥抱下沉市场。
但9块9的大战之下，根本没有赢家。
瑞幸9块9一杯咖啡的活动，是从去年5月开始逐步向全国推广的。与之对应的是，之后几个季度，瑞幸的经营利润率持续走低。根据财报，去年二季度，瑞幸的经营利润率达到18.9%，随后的第三、第四季度，这个数字分别是13.4%和3%，到了今年第一季度，直接成负数了。
最新的财报会议上，瑞幸首席财务官安静也指出了， 瑞幸利润显著下降，主要是由于公司持续进行的9.9元高品质咖啡促销活动，让产品的平均定价降低了。
当然了，激烈的价格战下，隔壁的库迪情况也没好到哪去。锌财经此前在《库迪，没成为“第二个瑞幸”》中提到，大部分联营商们日均杯量不到200杯，都在苦苦挣扎，距离回本遥遥无期。今年年初的时候，库迪还被传出大面积闭店的消息。
这也就不难理解，瑞幸为什么一而再，再而三地在9块9咖啡促销活动上“放水”了。
毕竟低价打法在短期内确实能起到快速拉动销量的效果，但当消费者习惯于瑞幸的低价产品后，就会形成价格预期，瑞幸再想回到常规或更高的价格体系，就比较麻烦了。
宁可亏损，也要先占领市场
瑞幸亏损的另一个重要原因，是烧钱换量，短时间内门店数量大规模增加。
要知道在2022年底的时候，瑞幸的门店数已经达到了8214家。但去年一年的时间里，瑞幸又新增了8034家门店，门店数量较过去几年几乎翻了一倍。
根据财报，今年一季度，瑞幸又新增门店2342家，门店总数达到18590家。
为了尽快充实“弹药库”，瑞幸也跟库迪一样，玩起了“加盟”游戏。
去年5月，瑞幸宣布正式开放“带店加盟”模式，想要加盟的人，在合适的位置，有自己租赁合同期内正在经营的店铺，或自有产权商铺，具备相关营建条件，能独立办理所需证件的，就可以入局。
今年1月，瑞幸为了让自己的门店开到更多特殊位置，比如学校、医院、景点等等，又推出了“定向点位加盟”模式。
截至今年第一季度，瑞幸加盟店有6391家，数量已经超过了三分之一，作为自营门店的一大补充。
但门店大规模扩张，也给瑞幸带来了很大的资金压力。根据财报，2024年一季度瑞幸总运营费用增长68.8%至63.43亿元，其中原材料成本的增幅达到了67.8%，房租、人工等开销同比增长105.6%，折旧摊销费用同比增长139.2%等等。
不过，短期亏损不等于瑞幸要走下坡路了。
在财报会议上，针对亏损，瑞幸CEO郭谨一也说了，既受客观因素影响，也是公司在市占率上的战略考量，“通过迅速拓店，进一步拉开了我们和竞争对手的距离”。
也就是说，瑞幸价格战和大规模开店的更大目的是，把对手尽快搞趴下，占据有利位置，从而在后续竞争中构建起坚固的市场壁垒和竞争优势。
一定程度上来说，瑞幸的打法也是有效果的，毕竟跟对手库迪比起来，它目前的情况不算太差，整体趋势仍保持正向增长。
行业进入平台期，内卷仍在继续
进入2024年，咖啡生意更难做了。
不止瑞幸，星巴克前段时间也公布了的最新的财报数据，2024财年第二财季，营收和净利润都往下掉了。尤其是同店销售额，同比下滑了4%，跟市场预期的上涨1.46%完全相反，这还是星巴克2020年以来第一次出现下滑的情况。
头部玩家的情况尚且如此，中小品牌的生存境遇只会更糟糕。据咖门报道，咖啡行业近一年来新开店89346家，净增长48508家。换句话说，一年之内有4万多家咖啡店从市场上消失了。
亏损、倒闭、退场，成了大部分咖啡店的最终结局。
近两年各家咖啡品牌内卷之下，喝咖啡的用户已经达到了阶段性的天花板，行业的平台期可能提前到来了。从瑞幸的财报上看，一季度付费用户数环比上季度下降254万至5990万，虽然存在一二线用户春节返乡的情况，但增长乏力也是不得不考虑的因素。
除非消费者喝咖啡的频次有明显变化，否则未来的日子里，卷价格、卷营销、卷产品将是各家咖啡的常态。
放眼目前的咖啡选手，瑞幸在这些方面还是有一定优势的。
自成立以来，瑞幸先后推出了生椰拿铁、丝绒拿铁、生酪拿铁、褚橙拿铁等等市面上公认的爆品。去年9月，它跟贵州茅台联合推出的酱香拿铁，算得上是产品创新和市场营销的一波完美结合，单日单品销量超542万杯，销售额超1亿元。
这反过来又对品牌起到正向拉动的作用。
不过在注意力极其分散的当下，消费者对产品和营销的期待值只会越来越高，对瑞幸这样的头部玩家也提出了更高的要求。
咖啡赛道的竞争只会越来越激烈，这也将成为瑞幸自身实力的试金石。
推荐阅读
别比了，中美独角兽新增都在大滑坡 ｜桔子有数
前阿里达摩院技术大牛创业获百度等亿元投资；沙特20亿美元助力联想集团设立中东总部｜IT桔子周报
“今年 VC 们都说没咋出手”，是这样的吗？｜桔子有数
中国最偏爱并购的科技巨头字节跳动，其实在学习硅谷模式？
IT 桔子成立 11 周年：穿越周期 始终如一
南京投资生态一览：国资背景机构的股权投资动态
谁是中美科技巨头中的「AI 并购之王」？
微信又双改版了，如果不标星，容易错过我们的推送，也无法看到封面图片。还请点击星标，及时接收每篇新鲜出炉的推文，我们期待与你的每一次见面。
格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位战略
上个世纪90年代某个阶段曾经是鼓吹多元化、跳跃式发展的阶段。 为此付出代价的企业数不胜数。 格兰仕在其中绝对是个异数。 它能够一跃而成世界第一的微波炉生产企业，与它的稳妥专一的发展策略密切相关。 格兰仕集团创建于1992年，是目前全球生产规模最大的微波炉生产企业。 1992年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。 十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，1999年已拥有全球最大的微波炉生产基地。 2002年，格兰仕销售收入达到85亿元RMB，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35％。 1、专一化经营策略 格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。 对此，其经营者的观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。 因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格。 其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。 2、总成本领先的规模经营策略 格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。 一方面，利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购垄断等，在很长的时间内获得成本优势。 另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。 格兰仕降价的特点就是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30％，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。 格兰仕业也因此得到“价格屠夫”的称号。 3、成本控制管理 总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。 格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作出了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，保证其综合成本竞争的优势。 如利用全球采购战略联盟的方式与国内外上游供应商结盟，降低采购成本。 4、国际化经营策略 当国内家电企业为没有核心技术而苦恼时，格兰仕大胆提出要做“世界工厂”。 充分利用国内劳动力成本低的优势，大量引进国外生产线，替国外知名品牌做OEM，还利用这些生产线的剩余产能制造自己的产品，无形中降低了成本。 此外，通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研发提供了便利。 目前，格兰仕已将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。 5、“引进吸收到自主研发”的研发策略 1997年以前，格兰仕主要是引进、消化吸收国外技术。 从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进世界最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。 1997年，格兰仕设立研发部门，1998年，又在美国设立技术开发机构，开始走合作和自主开发的道路。 同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。 并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值的“全球制造”的策略中。 6、独特的营销策略 第一步，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书，在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。 第二步，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。 营销建设采用“只做中间，不做终端”的策略。 第三步，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式占领市场。 第四步，巩固市场，通过不断推出新品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。 还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。 7、竞合营销策略 为进入日本家电市场，格兰仕合日本加贺电子集团携手，通过加贺商社在日本的家电量贩店铺售格兰仕产品。 格兰仕贺加贺电子在三个方面进行长期合作：首先，加贺电子集团利用现有的所有销售渠道、物流基础将“格兰仕”牌微波炉带入日本居民家庭；其次，格兰仕空调将加强与加贺电子在变频技术领域的合作，推进格兰仕构建空调强国；第三，加贺电子发挥在电子线路、网络开发等方面的技术优势，格兰仕发挥作为“全球家电制造中心”的生产贺质量优势，开发适合日本消费者的产品。 目前，格兰仕已是加贺电子在亚洲家电业最大的合作伙伴之一。
9.9元百货店好做吗？有什么建议
好做倒是，看你怎么选择好批发商了，你的货源需要好点，这是必须的，如果质量不好，也没人敢买，9.9百货只是个最低价，可以不超过20元的东西可以卖，9.9礼品可以送点什么礼品等等，看你选择
自有品牌应如何竞争？（结合可乐战）
“自有品牌”，有时也被称为商店品牌，是指零售商开发与加工生产的品牌销售产品。 这种做法早在以食品、服装为主打商品的超市中比较多见，沃尔玛、屈臣氏包括三江、乐购都拥有自有品牌产品，就可乐行业来讲，Cott就是其中的代表，同样的，沃尔玛开发的sam’schoice可乐，也在其商行内拥有仅次于可口可乐的销量。 但是，不论是Cott还是sam’schoice，都无法取代可口可乐和百事可乐的地位，在大品牌前，他们显得“弱不禁风”。 自有品牌究竟应如何打开自己的市场，在大品牌的压力下，创造出自己的一片天地呢？首先，来看下自有品牌的优势。 由于省去了许多中间环节，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。 在欧美等发达国家中，自有品牌商品比一般同类商品价格低30％，国内连锁店的自有品牌的价格多低于同类产品的10％－20％左右，自有品牌的价格优势显而易见。 因此合理利用这种价格和成本优势，是自有品牌的竞争之道。 但是，低价必然带来市场占有率的上升吗？一味的降低价格就能开拓市场吗？答案显然是否定的。 英国的许多自有品牌已经应证了这一点，他们的超市在生产自有品牌产品时为尽量降低成本，通常采用图案简单、质地较差的包装，结果销量一落千丈。 因此，在开拓自有品牌市场前首先要搞清一个概念，利用价格和成本优势，并不单纯的指将价。 同时，许多零售商自己的产品多以畅销品牌为模仿对象，不仅缺乏特色，质量也不具备竞争力。 一味的模仿畅销产品，没有自己的特色，不注重质量，是自有品牌建立的一大误区，也是直接导致其竞争力薄弱的因素之一。 由此可见，要想提高自有品牌的竞争力。 主要应从以下几方面着手。 第一，利用低成本的优势，开发具有特色的和符合市场需求的产品。 现以屈臣氏在广州推出的MJ情润系列饮料，便是其中的代表。 广东地区因其独特的潮湿闷热气候特征，消费者对清热温补十分关注，素有喝凉茶的习惯。 随着生活节奏的加快，以往由家庭煎煮或在街头凉茶铺购买才可以喝到的清凉类饮料，能否通过包装成品备在身旁随时饮用呢？就是在这种市场需求的背景下，屈臣氏从“为顾客提供健康的产品”这一理念出发，潜心研制，2003年开始在市场上推出自有的新品牌MJ（果汁先生Mr. Juicy的缩写）甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场。 MJ果汁先生不仅避开了产品同质化竞争，实现了品牌的差异化突围，还以一定的价格优势，善和扩充了自身的产品线，更丰富了企业品牌的内涵。 其次，自有品牌的竞争应突出“低价高质”的特点，打好质量战。 实践证明，消费者的选择越来越成熟越来越理性，只有低价质优才能是真正的优势，竞争重点最终还是质量而非价格。 因此，把好质量关，与生产厂家建立良好的合作关系，是竞争的又一关键。 英国的零售商就很注重与生产商的合作，因为零售商自身的信誉是自有品牌生命力的基础，如果一味压低成本就很难保证自有品牌商品的质量，最后砸的是企业自己的牌子。 除此以外，良好的广告和促销活动是竞争的必要手段。 位于北京四季青桥的欧尚超市，不遗余力地推广自有品牌商品，从超市入口到货架，到处挂着自有品牌商品的介绍，起到了良好的促销作用。 同时值得注意的一点是，自有品牌，也应当取好合适的品牌名称。 就拿商场的自有品牌来说，超市创建自有品牌一般有两种方式。 比较常见的方式是店名与品牌名称相一致，称为“单品牌”，这样可以有效降低宣传成本，便于消费者识别和记忆，品牌导入期短。 像这样的原有品牌，消费者一眼就能看出是超市的自有品牌，如乐购麻油、华联生鲜等。 另外也有使用多品牌策略的，这比较适合于经营品种较多而且差异性较大的超市以及品牌认知度较高的商品。 类似这样的新创品牌，不留心的消费者很难识别出是超市的自有品牌，如沃尔玛的“乔治”服饰，易初莲花的“全信”啤酒。 最后，完善售后服务，是自有品牌的竞争的又一关键点，可口可乐一直运输其产品上门并管理货架，而Cott则只将可乐卸在零售商的仓储就撒手不管了。 这使得可乐公司的首席运营官一直强调，“大多数的零售商一直没有搞清楚他们销售我们产品和销售自有品牌的成本差异。 ”因此，完善售后服务也是自有品牌加强竞争实力的必要手段！
