美国大选已经到了决胜的阶段，现在只剩下半年的时间，接下来半年，特朗普和拜登的表现，将决定美国大选的结果。
所以能够看到，两人会抓住一切机会攻击对方，不管什么事情，都能想办法攻击对方一波。
特朗普这个人虽然有些混，但还是讲究一些基本法的，在攻击拜登时显得有理有据。
比如说西方会败给俄罗斯，这就是在攻击拜登的乌克兰政策，且直接打在了拜登核心政策的靶心，因为现在乌克兰确实节节败退，是真的打不过俄罗斯。
拜登很难找到这样的机会，因为特朗普现在不是总统，只能揪着他当总统时候做过的一些事情发起攻击，但毕竟已经过去了很多年，效果恐怕不会太好。
拜登访问法国仍惦记着特朗普
据《参考消息》报道，拜登在访问法国之前接受美媒采访，大谈他与特朗普的区别。
拜登表示，自己的愿景与特朗普截然不同，特朗普只想着放弃盟友。
拜登提到的这一点，是欧洲国家关注的焦点。
拜登上任之后，一直试图改善欧美关系，并通过俄乌战争，成功逼迫欧洲登上了美国的贼船。
从战术角度来看，拜登确实取得了一定的进展，不管是自愿的还是被迫的，欧洲盟友现在确实更靠近美国。
现在特朗普重返白宫存在现实的可能性，就让欧洲国家感到担忧，因为特朗普不待见北约，如果特朗普回归，欧美关系势必受到冲击。
所以拜登在访问法国期间，要与特朗普区分开，以进一步增强盟友对他的信心。
（特朗普访法期间因小雨取消悼念美军活动）
拜登要去特朗普没去的地方
拜登不只是在口头上说说，还在实际行动上凸显其与特朗普不同。
据了解，拜登访问法国期间，将参加二战诺曼底登陆80周年纪念活动，并向美军公墓敬献花圈，以致敬在第一次世界大战中阵亡的士兵。
特朗普在任时，也曾有机会前往该公墓，但特朗普并没有去，给出的理由是天气不好。
现在拜登就是抓住了这一点：特朗普懒得去的地方，我去。
这个操作的意义并不在于缅怀美军，而是告诉欧洲盟友，拜登重视欧美关系——这是一种持续了很久的传统，还将延续下去。
而当年特朗普没有这么做，也不是真的因为下雨了懒得去，而是表达自己反对战争，反对用美国士兵的性命保护盟友的立场。
所以，去不去缅怀美军，确实很有深意，能够将两人的立场鲜明地区分开。
（特朗普迫于国内压力冒雨去了另一处公墓）
欧洲的担忧没有用
拜登这一招是否有用，要打上一个大大的问号，因为现在欧洲已经爆发了大规模战争，美国民众很可能出于反战的目的，反对美国保护欧洲盟友。
也就是说，特朗普的立场可能会获得更多美国人的支持。
而且还有一个有意思的现象。
在特朗普赢得第一场初选之后，欧洲国家显得很是惶恐，但随着时间的推移，欧洲对特朗普卷土重来的担忧并没有一开始那么强烈了，似乎已经接受了这一事实。
这也表明，特朗普的一些政策，在欧洲还是有市场的。
毕竟特朗普虽然对欧洲很强硬，但有什么都会放在桌面上，而拜登口口声声说着团结盟友，干的却是收割盟友的事情。
公司该如何帮助经理人成长
成长为成功的经理人。 1、不找借口成功的经理人知道应该停止抱怨，停止抱怨公司或上层主管把自己安排到管理岗位上;也不会因为自己还没有准备好，或不善于做管理而自怨自艾;同时也接受下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。 他们把所有的精力都放在管理工作中，一旦他们做到了这些，工作就将变得充满挑战和乐趣。 成功的经理人都不愿把创造力和精力浪费在给自己找借口上。 2、尝试新事物成功的经理人勇于尝试自己从未想过的新生事物，敢于去做其他的经理人从未做过的事情。 举个例子，在华盛顿某个政府部门任职的一位经理人告诉我，她准备在今后每次会议开始前，给大家讲一则与管理有关的笑话(当然，一定是非常有意思的笑话)。 这种做法与众不同，很快就帮助她增强了与员工的亲密关系。 尝试新事物帮助这位经理人快速达到了自己的目标。 3、自我激励成功的经理人会告诉自己，最近哪些工作做得特别出色，在哪些方面又取得了进步，以及克服了哪些困难。 他们经常与内心的自己展开积极的对话，自己祝贺自己。 他们认识到，其他人不可能给予他们所需要的积极反馈。 因此，他们自己行动，学会了自我激励。 他们是非常自信的一群人。 4、使目标可视化成功的经理人对于自己想要达成的目标有着清楚的认识(比如，与每个下属建立良好的合作关系、让每个员工工作效率更高)，并在脑海中不断加深对成功图景的印象，直到它已成为他们衡量自己及自身行动的一种标准。 脑海中美妙的可视化图景能帮助他们取得难以置信的积极成果。 5、认可员工的点滴进步，与下属构建信任关系成功的经理人能够察觉下属的点滴进步，只要团队成员的工作取得了进展，就会适时地给予他们赞扬与鼓励。 如果等到工作完成了才进行表扬，效果就不那么明显了。 6、热情洋溢，说到做到成功的经理人在取得成绩的时候都会兴奋异常。 在分配任务或工作时，他们激情四射。 他们从不放弃，并且鼓励其他人奋力一搏。 7、不断地描绘愿景当经理人与员工分享有关客户、商业环境、部门的突发事件、公司的未来发展方向等信息时，团队成员通常会对手头的工作更有兴趣。 成功的经理人善于把员工的工作与部门及企业的目标结合起来。 8、让员工知道你的企图心经理人都有良好的企图心。 他们想要管理得更出色，并带领团队走向胜利。 然而，只有良好的企图心是不够的，因为没有人真正了解经理人的企图心是什么。 在工作场合，人们评价经理人工作的标准，是他们的行动、举措，以及作出的成绩。 成功的经理人知道，应该把自己的企图心贯彻到工作实践中，而不是一个人在那里孤芳自赏。 9、增强员工的自信有些经理人认为，帮助员工是经理人能做的最好的事情，这显示了对员工的关心和爱护，能赢得员工的尊敬。 事实上，很多成功的经理人的观点与之截然不同。 他们认识到，在大多数情况下，如果经理人能鼓励员工学习、发展，以及更独立地完成工作(并与其他团队成员团结互助)，员工会更有自信，他们的工作质量、数量与速度都会提高。 增强员工自信的最佳方式之一，是让团队成员参与决策。 当员工亲身体验了决策过程，或根据自己的意志作出了决策之后，他们更有可能相信决策的正确性，更好地去执行它。 如果只是经理人一个人作出决定，员工的响应程度就会差很多。 当成功的经理人让团队成员参与决策过程时，员工就有了“主人翁”的意识。 10、寻找一位导师但凡优秀的企业，都会为经理人提供一位导师，帮助他们学习企业文化、规章制度，以及被企业认可的管理措施。 如果企业没能提供这样一位导师，成功的经理人会在自己需要的时候，寻找适合自己的导师。 经理人需要在企业中找到一位自己以及所有的团队成员都认可的导师，并且这个人要是一位出色的经理人。 然后，经理人应该询问对方的意见，看他/她是否愿意帮助自己和自己的团队。 11、员工建立信任关系在走上管理岗位后不久，经理人就发现，如果下属员工信任自己，管理工作就会变得更轻松，自己也可能取得更好的业绩。 不过，与员工建立信任关系并不那么容易，因为绝大多数员工都对领导的动机抱有或多或少的怀疑。 然而，如果经理人能够说到做到、履行诺言，维护员工的利益、诚实守信，为员工提供必要的人力与物力支持，不断地员工沟通，在个人层面上了解每一个员工，并为下属创造发展与成长的空间，就有可能与员工建立起信任关系。
90后成为一个管理者最需要培养的是什么
90后成为一个管理者最需要培养的是知识的深造和实践经验的积累。
怎样招聘销售人员？
如何招聘销售人员撰写人：专业：国际企业管理题目：如何招聘销售人员内容简介：企业要能够经营成功，除了必须有明确的愿景及正确策略等因素外，最重要的是要有优秀的人才。 优秀的人才能带领公司走向正确的方向，并且达到所定的目标。 人力是组织最重要的资源，当人力需求决定之后，就应该积极地网络人才。 然而如何任用适当的人员使其担任适当的工作是人力资源管理的重要任务，尤其是现在企业竞争如此激烈的情况下，对人才的任用尤其关键。 对许多人力资源领导而言，选择合适的销售人员已成为工作中最棘手的部分。 招聘如此之难，原因大致如下：1、招聘渠道狭窄，招聘方法单一。 有些人力资源领导认为，“最好跟着感觉走，”因而过分相信面试应聘者的直觉，这种狭隘的招聘方法往往会在日后铸成大错。 临时抱佛脚，出现危机再去招聘，这样往往合格的人选寥寥无几。 这只会为日后埋下祸根。 人力资源领导可能仅仅是接触几个信息渠道，而未在招聘决策上投入足够的时间与精力。 这样做必定导致日后麻烦不断。 2、招聘周期过长。 在聘用决策时花费时间太长，一些出类拔萃的人选就会另谋高就。 许多经理往往为此后悔不迭。 3、销售人员素质参差不齐。 公司要想招聘到适合自己的销售人员不仅取决于公司内部，而且取决于公司外部的社会环境、人文环境。 现在销售人员的素质普遍有待进一步提高。 一、公司如果招聘不到优秀的销售人员，公司为此付出的代价是惨重的。 质量管理大师戴明曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。 ”但招聘错误的成本却是可以量化，至少是在短期内如此，方法如下：找出公司销售人员第一年的总收入（注意总收入包括工资、绩效及各种福利）。 比方说10万元吧。 如果一年之内该销售代表即跳槽而去，据某些专家估计，那么你的损失少则为10万元，多则可达此数目的3倍，即30万元。 其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益，这部分成本是很难量化的。 人们通常不怎么重视这些成本，因而很少将其在每月损益表中单列。 但无论如何，它们依然是成本。 当人力资源领导忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时，这部分成本就显露出来了。 人力资源领导在此的疏忽容易导致其它关键销售人员的离队，也就有了更多的职位空缺需要去填补。 当为某一销售职位招聘人员时，不妨考虑下面三个关键问题：此候选人销售潜能如何？他需要多长时间才会充分发挥其潜能？要使他充分发挥其潜能，需要投入多少时间、精力、财力和其它资源？当你对上述三个问题的答案了然于胸时，就可以做出有根有据的决策了。 当然对人力资源领导而言，理想的招聘方法因人而异。 但在人力资源领导致力于完善其招聘程序时，不妨考虑下面几个因素：1、让自己的团队参与招聘过程。 公司前台人员对应聘者的第一印象，在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。 如果这个应聘者不够精明，无法给人留下很好的印象来获此职位，那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢？2、机遇招聘。 随时随地留意理想的销售人才，某个公司的销售精英有时候是在等待共车、就餐、购物时被慧眼发现的。 3、深入思考问题。 一旦你已经发现了最适合的人选，不妨再问问自己下面几个更深入的问题：从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何？现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人？4、全面地了解应聘人情况。 应聘人只会将那些会给予他们好评的人作为推荐人。 即使这样，仍可以打电话给这些推荐人以了解情况，并向他们询问还有谁对应聘人员的专业或者人品有所了解。 然后，再给这些人打电话询问以期更深入地了解应聘人的情况。 能顺利通过上述程序的候选人，就是你的理想人选。 二、公司招聘优秀的销售人员要从自己的实际需求出发，找到与岗位匹配的合适人才。 我们认为，企业没有从需求出发，定位招聘的人员，是造成人员与企业互不适应、招聘效果不理想的一个重要原因。 因此，预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保招聘成功的第一步。 如何制定人才标准?根据经验：人员标准有基本标准和关键标准两大类。 基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。 两者相互补充，层层递进。 制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。 人员的基本标准：人员三个匹配度 人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。 只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。 1、人员技能与岗位职责相匹配 人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。 要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成岗位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。 这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。 现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、文员都非本科不要。 尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。 这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。 2、人员个性与岗位特点相匹配 人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。 随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。 另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。 因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。 当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。 而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。 因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。 3、人员价值观与企业价值观相匹配 许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。 常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。 而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。 如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。
