新京报讯 6月20日， 广州市广百股份有限公司（简称“广百股份”）在投资者互动平台表示，公司以“广百荟”为主阵地，拓展直播、社群营销、虚拟门店、到家等新营销，连接、服务超百万广百会员。
广百股份同时提到，公域方面，公司积极合作天猫、京东、抖音、小红书、美团等头部平台和拓展新业务模式，抢占流量风口，快速拓展增量规模。近年，公司又合作抖音平台开展门店抖音直播等进行线上线下引流。
编辑 郑明珠
校对 杨许丽
002187明天如何走
我的认为是明天会冲到23.58之间!之后会开始调整!会再次下降到20.76-21.32之间!
如何做好运营管理
所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。 在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。 我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。 企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。 在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。 看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。 对了，这也是运营！战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。 了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情？1、资金链资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资？如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。 因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支（固定资本和流动资本）2、产品即你要卖什么？这个产品的市场容量如何？这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。 我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。 重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。 有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢？通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。 一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。 在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。 3、目标消费者是谁？目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。 销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。 直接消费单位是指产品的最终消费者。 产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。 组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。 分清楚目标消费者才能更好的做好营销。 4、产品包装、产品定价体系产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。 内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。 产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。 目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。 竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。 一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。 5、渠道有了产品以后，通过什么方式卖出去。 这里的渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。 有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道？是通过广告方式传播？还是通过铺货?是通过直销？（电子商务、电话推销、上门推销、电视直销）还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行？从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：A、单品成本和市场价之间的利润空间；B、单位时间内销售的数量，即销售规模；C、渠道的数量。 因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。 6、管理管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。 作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。 A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。 在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。 B、营销管理（产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理）；C、关系管理（外部关系管理/内部关系管理）7、售后产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。 基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。 这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。 因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。 作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：1、 学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。 2、 执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。 3、 分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。 4、 管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。 5、 决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。 作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。 2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。 3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。 4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。 作为运营管理者，我们应该做些什么呢?1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。 2、 运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。 3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。 4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力。
以超市为例谈谈怎样理解连锁的企业的成本领先的战略
成本领先战略成功的关键在于企业长期坚持实施该策略，以及实施该策略的技能。 成本不会自动下降，也不会偶然下降。 成本下降是艰苦工作和持之以恒工作的结果。 企业降低成本的能力有所不同，甚至具有相似的技术和设备、相似的规模、相似的产能、相似的政策指导时也是如此。 企业要在成本方面领先于对手，一方面需要在战略上做出重大转变，另一方面需要企业长期坚持和管理人员更多的重视。 企业实施成本领先竞争策略时常见的错误包括：(1)集中于生产活动的成本，忽略营运成本。 提起“成本”，大多数管理人员都会自然而然地想到生产。 然而，总成本中也有相当大一部分产生于市场营销、推销、服务等活动，这就是企业的营运成本。 随着企业对于营销活动的重视，营运成本占企业总成本的比率越来越高，甚至超过产品的生产成本，而在成本分析中却常常很少受到重视。 (2)忽视采购在产品成本中，原材料的成本一般占有较高的比率，直接影响企业的成本。 许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而忽视通过采购降低成本。 这些企业往往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门也往往过于集中在关键原材料的采购上。 采购投入和成本之间的联系又不为企业认识和重视。 对于许多企业来说，采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。 (3)忽视间接的或规模小的活动降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和直接的活动上。 占总成本较小部分的活动难以得到足够的重视。 间接活动如维修和日常性费用常常不被企业重视。 (4)忽略成本要素之间的联系企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应企业的联系以及各种成本因素之间的联系，如质量保证、检查和服务等。 无法认识到成本要素之间的联系会导致犯以下一类的错误，如要求每个部门都以同样的比例降低成本，而不理解有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实，如增加采购部门的投入。 (5)成本降低中的相互矛盾企业常常企图以相互矛盾的方式来降低成本。 他们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过产品多样化来抵消规模经济。 他们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但又在遥远的地方采购关键原料。 影响成本的因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待各种因素之间的权衡取舍问题。 (6)重视现有状况下的成本管理，忽视创造新的模式企业往往重视在现有状况下的成本降低，忽略采用全新的模式降低成本。 例如，佐丹奴在产品生产时并不染色，而是根据市场销售情况决定服装的颜色。 这就是一种全新的模式，可以大幅度地降低总成本。 成本领先战略案例苏果、华联的小城之战案例分析１．广百集团的发展战略广百集团是广州市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。 目前的广州百货企业集团有限公司是以广百股份有限公司为核心包括200多家商贸企业在内的一家大型国有商业集团公司，其业务涉及百货零售、超市零售、批发代理、仓储运输、汽车贸易等。 在新形势下，随着外来商业资本的进入，商业竞争日益加剧，消费需求不断更新，新型零售业态纷纷涌现，城市商业中心多极化，以及传统百货这一零售业态步入调整期，广百集团面临严峻的挑战，迫切需要整合现有资源，调整业务方向，寻求新的发展空间和利润增长点，重新打造广百形象。 目前，广百集团拥有的主要优势是：广百大厦和新大新公司是全国知名的百货店品牌；一批专业店品牌，如亨得利、李锦记、妇儿商店、文化用品商店等是广州传统商业领域的知名品牌；百货零售营业网点已基本覆盖广州市主要商业区；长期以来在零售业领域积累了丰富的经营管理经验。 但广百集团也存在许多劣势，如改革包袱沉重，业态过于多元化，主业不突出，经营成本较高等。 根据广州市目前零售业的发展状况来看，百货商店经营普遍艰难；大型综合超市发展势头迅猛，广受欢迎；标准超市正在兴起；便利店刚刚起步，未来前景看好，专业大店尚在摸索之中。 鉴于此，广百集团将引入目前普遍看好的大型综合超市和便利店为新的主要发展业态。 问题：（1）广百集团目前确定的发展战略是否合适？（2）你认为其发展重点应主要集中在哪些业态上，为什么？
