原创从盒马的困境看中国新零售的困境

张勇离开之后，阿里新一届领导层调整了发展思路，围绕两大核心业务——电商与阿里云——进行发展，而盒马，既不是核心业务，也不是如菜鸟一般是核心业务的重要基础设施，面临着何去何从的问题。

盒马，这个阿里新零售的旗手，风光不再，近日坊间几次传出盒马将被转让的消息，那么，作为新零售的先行者与践行者，盒马目前的经营状况如何，未来发展又如何呢？从中折射我国新零售怎样的发展困境呢？

一、新零售的标兵，逐渐暗淡

新零售是什么？就当前的来说，其概念还有不少模糊之处，但有一点可以肯定，线上线下一体化是其精髓，更准确地说，就是通过线下消费场所实现用户线上与线下场景的闭环，数字化重构“人货场”，在此基础上又叠加现代物流，以及大数据、云计算等创新技术。

据说，盒马鲜生的创始人侯毅离开京东，就是因为设想中线上线下一体化的零售模式始终没有施展空间，于是愤然出走；时任阿里巴巴CEO的张勇，与侯毅一拍即合，在半年时间内多次沟通，最终达成了新零售的架构设计共识。

其实，推出新零售样本盒马，不仅是张勇的意思，更是阿里创始人马云的梦想，当时，马云豪言：“未来十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说“。

新零售起于阿里扩张时期，当时的背景是，线上电商的增速放缓，阿里把增长瞄向了线下，孵化了新物种盒马，并陆续收购了银泰百货、三江购物、高鑫零售等公司股权，勾勒了宏大的新零售图景。

于2016年横空出世的盒马，被阿里视作新零售样本，一出道就自带光环，成为新零售样本的“生鲜网红”，是时任阿里CEO张勇的一号工程，期望凭借阿里强大流量、数据和技术实力，通过盒马再塑一个新零售领域的“淘宝”。

第一家盒马鲜生开业，马云亲自为其站台，带着一众高管来到盒马鲜生首家实体上海金桥店，马云抓着一只帝王蟹的照片传遍全国，盒马鲜生一时之间成为炙手可热的“网红”，“新零售”概念也迅速出圈。

盒马成立初始团队共有18人，外界一度认为，这将复制阿里的创业故事，十年后，或许又是一个十八罗汉。

盒马就是阿里战略的产物，新零售，因为有线下门店，毫无疑问是重资产经营商业模式，与阿里轻资产扩张的思路是不同的，因此阿里为它倾注了不少资源和精力，同时赋予了CEO侯毅足够高的决策自主权，侯毅可以说是阿里巴巴新零售战略的前锋，而盒马则是新零售的试验田，自诞生起就不差钱。

盒马的问世，曾以新零售理念引领风骚，马云的豪言壮语，仿佛在宣告电商时代的落幕和新零售的崛起。盒马也确实对新零售业务进行了探索，将数字化管理带到了零售行业，让线上线下一体化经营成为主流。

同时，盒马也是中产热爱的精品生鲜超市，早期的盒马代表了高品质生活，就连其配送范围的住宅也被追捧为“盒区房”，以生鲜+餐饮吸引注重生活品质、价格不敏感的中产阶层。

其实，几乎没有互联网企业能够同时做好线上与线下，阿里通过不断给盒马“输血”，可能是最接近成功的那个，侯毅曾感慨地说，新零售是完全站在巨人的肩膀之上。

时势在变，阿里也面临着严峻的形势，主要业务在这几年遭遇了激烈的冲击，淘天需要应对拼多多、抖音电商的扩张，阿里云业务也要面对电信云、华为云等的竞争，没有能力，也没有精力，去支持盒马的发展了，盒马这个曾经阿里的“宠儿”变成了烫手“山芋”。

从提出新零售概念，到创造“新物种”盒马鲜生，再到赋能大润发等传统商超，那几年阿里高举着新零售的旗帜，然而理想很丰满，现实很骨感，盒马始终未能破除盈利难题。

盒马，这一新零售的标兵，渐渐褪去了身上的光环，不再那么耀眼，最初阿里要做盒马，是为了找到做即时零售的商业模式，但目前来看，阿里拿下即时零售市场的可能性已经基本上没有了，是告别马云的新零售战略的时候了。

阿里巴巴在未来的发展中，会更加注重技术驱动和全球化的商业网络，像盒马这样的新零售业务可能会面临被出售的命运。阿里转型已是箭在弦上，或许比我们想象的更加曲折，但有一点可以肯定，新零售的实验将就此止步，从更长的周期来看，只是昙花一现。

阿里巴巴作为新零售的倡导者和实践者，值得我们尊敬，不能否认的是阿里巴巴在新零售领域的探索，虽然遇到了挑战，但也为我们提供了宝贵的经验。

盒马的发展历程，可以说是新零售探索的一个缩影，从最初的备受瞩目，到后来的盈利难题，盒马的每一步都走得异常艰难。最新财报，包括高鑫零售、盒马、银泰等业务，净亏损为31.72亿元，同比扩大87%。

从盒马第一家门店开业以来，就试图展现自己与传统零售店不同的姿态，它所采用的「餐饮+零售」模式，也被视作当时新零售门店的标志，不幸的是，在此后的实践中，这种模式并没能持续发挥出理想效果。

银泰百货和高鑫零售（大润发）均是阿里巴巴收购企业，作为新零售业态的补充资产，而盒马毕竟是阿里亲自孵化出的标杆企业，加上8年多真金白银的投入，承载着马云和阿里的新零售业务探索使命，走到今天这个地步，不能不令人唏嘘，

二、不盈利的盒马，前途堪优

对于盈利，盒马创始人兼CEO侯毅曾经如此说，“我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资，对创新要有投入，没有投入怎么行”，然而，在阿里断奶之后，盒马自负盈亏之时，侯毅如此说：盒马要独立发展，必须具备盈利能力，做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。

然而，盈利绝不是一件容易的事，2022年初盒马还在以100亿美元的估值寻求融资，半年后已经降到了60亿美元，其根本原因是盒马还没有实现持续性的盈利模式。

盒马创立之初，就瞄定了鲜生赛道，坚信未来生鲜行业一定会出现大型的独角兽企业，而这个独角兽企业，就是盒马鲜生。生鲜是块难啃的骨头，据中国电子商务研究中心数据显示，目前国内有超过4000家生鲜电商，仅4%盈亏平衡，亏损占88%，最终盈利的仅1%。

盒马，曾在2022年实现了主力业态盒马鲜生的盈利，但与整体盈利尚有距离，商品损耗，是生鲜商超的天然劣势，免运费配送，线上订单占比更高的盒马，要付出更高的配送成本，而提高免运费配送门槛，则不少用户选择了新的商家。

阿里对长期亏损的盒马已经失去了耐心，某种程度上成了拖累，盒马列入出售资产之列，加之，张勇淡出后，接任阿里CEO的吴泳铭聚焦电商和云核心业务，新零售逐渐边缘化，阿里集团能给盒马的资源和资金越来越少，新零售业务，在阿里业务中的地位越来越不重要了。

目前的形势是，羽翼渐满的拼多多，已有碾压阿里之势了，聚焦主业，抛弃副业，已成阿里不得不做出的选择，似乎与谁是CEO无关。

因为经营状况，商业模式的天然劣势，盒马的估值显著缩水，按阿里的说法，是无法真正反映业务的内在价值，而因为估值缩水，盒马终止上市计划，无法从一级市场获取资金，加之资本市场环境不佳，盒马在二级市场的融资也面临重重困难。

不盈利的盒马，何去何从，恐怕只有卖身一条路，近来就有两次传闻，传闻的收购方一次是中粮，一次是盒马创始人侯毅和阿里巴巴前CEO张勇联手竞购，然而对盒马的预估价却差别很大，分别为200亿元、20亿美元，这也为今天盒马的处境标了一个很好注角。

盒马成立至今，至少尝试过12种消费业态，几乎将所有零售业态试了个遍，仍然没有摸索出一条独立盈利之路，盒马内部似乎对此不以为然，认为一些新业态虽未能长期发展，却为盒马测出真实的市场需求。

就当前来说，盒马在业态探索上还处于高度不确定性中，经营定位也在中产与平民之间摇摆，盒马的一系列动作让外界对这个问题感到困惑，由于不同业态的产品定位和用户画像差异较大，盒马的选品和供应链优势难以发挥。

盒马成立伊始，走的是精品消费路线，用户定位聚焦“新中产群体”，当时的对外竞争的核心也是其忠实的中产用户，2022年末，其付费会员的规模已接近300万，每年仅会员费就可为盒马贡献营收达5.88亿元，然而，随着中产人群正在缩减开支，客群规模正在减少或者消失，盒马不得不走平民路线。

消费上升期，盒马可以靠补贴扩大市场规模以换取未来增长，但在消费降级的时代，补贴未必能换来增长，现金流也不支持盒马如此为之，盒马选择主动迎合消费降级的浪潮，盒马的走平民路线，根本原因是宏观消费环境的变化。

2019前后，盒马就开始尝试低价市场，盒马MINI就是典型代表，选址更多在一二线城市的郊区和城镇；主打业态“盒马奥莱”，则是盒马追击低价市场的进阶版，主要使命是处理盒马鲜生店冗余产品。

同时，对标山姆，盒马推出移山价，接着，全面启动折扣化变革，引起各个利益方的强烈震动，许多品牌选择退出盒马，也失去一批追求商品丰富度和品质的用户，而这批用户是盒马的基本盘。

有资料显示，去年年底，盒马开始砍SKU，SKU由原来的5000多个缩减至2000多个，盒马货架上的商品丰富度显著下降，曾标榜“精品消费”的盒马，面对消费降级的浪潮也不得不弯下身。

早在2019年，盒马开始初露窘境，先是传出因盈利能力和GMV增速不达预期，被阿里从独立板块调整至事业群子业务板块，侯毅也从张勇手中接过“烂草莓奖”；2021年6月，阿里宣布组织升级，全面推行经营责任制，盒马开始自负盈亏，对于盈利的需求变得更为迫切

回看盒马走过的八年，业务方面缺乏核心竞争力，似乎一直在试错，这对盒马来说才是未来真正最大的挑战，重资产运营的盒马正面临着更大的经营压力，甚至是生存压力。

盒马的折扣经营模式迎来第一场硬仗“移山价”，侯毅将“移山价”视作是盒马的生死之战，打不赢就没有未来，要实现这个目标，前提是有足够丰富的供应链资源，超大的吐吞量以及单店产出，还要有专业的采购及营运体系，能够把握产品趋势，不停地推陈出新。

然而，如今在手机上打开盒马App，已看不到“移山价”的痕迹，一语成谶，创始人兼CEO侯毅被退休，接任的严筱磊是财务出身，目的是实现盒马扭转亏损现状，有人认为，盒马的零售基本功，包括供应链、品牌管理、营销都可圈可点，但一直不赚钱，可能是费用管控出了问题。

也有人认为，严筱磊兼任CEO，意在财务尽调，是在为盒马出售做准备，不管怎么说，自我造血而不是依赖集团输血的盒马，求生希望满满，然而目前的境况着实艰难，正在悄悄瘦身：收缩战线、开源节流、闭店裁员，用期权代替现金薪酬……都为了降本增效。

总之，盒马，已经不是当初“财大气粗”的盒马了，在阿里新零售战略整体收缩的背景下，无论未来是留是走，盒马都需要证明自己的能力：尽快盈利。2023财年，盒马仅实现了“亏损同比大幅收窄”；2024年过半，盒马的经营状况难言乐观。

三、新零售的困境，破茧很难

曾经，业界大佬对新零售的前景颇为乐观，他们认为，新零售全面取代传统零售，速度会很快，这是三维打二维，然而，从尝试结果来看，新零售尚未到爆发的时刻，持续亏损、收入下滑，生存困难似乎成为新零售的标签。

盒马，这一新零售的火种曾被点燃，似乎照亮了新零售的未来，带给新零售无限的想象空间，激发了无数创新的火花，让无数零售商看到了转型升级的希望。然而，盒马没有跑通这条新零售的商业模式，成为阿里的重资产包袱，活成了自己都不愿看到的样子，无法摆脱亏损困境，中国新零售也被推到新的命运关口。

当然，洞察新零售市场，不能只看盒马一家的经营状况，而是要看整个行业生态的趋势及前景。整体看，中国的新零售行业市场仍在保持增长趋势，未来仍会保持增长趋势，在促进消费大政策背景下，新零售行业仍然前景可期。

越来越多的企业开始加快数字化转型，利用大数据、人工智能、物联网等技术，加快构建和升级线上线下一体化零售平台；另一方面，消费者也越来越注重个性化消费，小件化、定制化、多元化等特色化服务需求，这都是新零售发展趋势。

据相关资料，2023年的新零售市场规模或已达到11.2万亿，预计2024年将达到15万亿，然而，新零售目前所遇到的巨大困难也是不争的事实。

新零售模式面临的主要挑战包括市场预判的失误和内部资源的整合问题，对于“消费升级”的预判失误，导致错过了下沉市场的最佳时机。

互联网企业的新零售业务，完全是随着消费升级的大趋势而兴起的，目前的窘境，一个重要的原因是整个消费出现了两极分化的趋势，或者说是分级的消费市场，也有人认为消费出现下降通道。新零售与消费周期有关，新零售诞生于消费升级时代，但如今性价比才是主流。

以盒马为代表的新零售的诞生，源于当时对消费的一个重要判断，处于消费升级时代，当时的情况也是如此，然而经过三年的疫情，加之国内外的情况变化，目前消费降级才是趋势，很多消费者不再为非必要的高端消费品买单，研究数据显示，尽管中国的中产阶级比例持续走高，至2030年可达35%，但中产的消费意愿明显收紧。

重新审视新零售的可行性和盈利模式，其实不是盒马一家企业的问题，电商对于零售的改造严重低估了线下脆弱但拥有巨大惯性的生存特征，并往往急于看到规模和成效，这解决不了零售的根本问题。轻管控模式使得用户对它的抛弃不需要任何成本；资本重注，短期内基本没有盈利可能。

从出生的第一天起，新零售就背负着亏损的重担，消费升级时代，尚可支撑，但进入消费降级阶段，亏损的弊端就显露无余了。

新零售是互联网生态向纵深推进战略，随着新零售的实践，人们已认识到，新零售并非万能的解决方案，而是需要不断地探索和调整，一些品类、一些消费场景，确实不是加一个新零售就能改造的。

新零售的未来充满了不确定性，但它的潜在价值和前景仍然值得我们深思。需要对新零售再认识，从盒马的困境看中国的新零售面临的挑战，其重要点有二，一是面临盈利难题；一是战略转型。

大多新零售概念旨在通过线上线下一体化、数据驱动和智能化提升传统零售业的效率和体验，但在实际操作中，投资回报周期长、线下门店运营成本高、消费环境变化快等因素可能影响其盈利能力。

新零售模式在中国乃至全球范围内正经历深刻变革与挑战：一方面，线上线下的融合趋势仍然明显，消费者对便捷化、个性化和数字化体验的需求日益增强；另一方面，市场竞争加剧，成本控制、供应链优化、技术创新等方面的压力也越来越大。

盒马一直扮演了一个刺激传统零售业、反思行业现状和发展困境的角色，现在，整个中国零售行业的整体认知与共识也在逐渐对齐，所付出的教训被反复总结，盒马过去几年给行业带来的新鲜感和挑战，是整个零售行业在震荡中走向转型中的一种缩影，而它现在所要面临的未来，就是中国零售正在面临的未来。

盒马这一代新零售商，更可能是国内整个零售行业中的一种过渡形态，对阿里而言，盒马满足其透过互联网方式渗透传统零售业的战略需求，产品能力的背后，依靠的是一整套供应链系统的积累，盒马的积累还不到位。

阿里对盒马的探索，对其本身来说，意义不大，甚至背上了包袱，但给中国零售业带来了相当多的活力及启发，给中国零售留下了店+仓模式这一关键模式。

结语：关于阿里是否放弃“新零售”的疑问仍未终止，每一次变动的背后，或许都暗含了太多无奈。新零售的未来将何去何从，如何影响我们的消费习惯和市场格局，值得我们每一个人去思考和探索。

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请问盒马鲜生物流模式是怎么样的？

盒马鲜生被视为阿里新零售的“一号工程”，这是张勇亲自孵化的一个内部项目，曾经探店相当于张勇向马云交出的一份新零售作业，而新零售是马云眼下最关注、也最频繁提及的概念！此前，备受关注的盒马鲜生宣布“位于苏州昆山吾悦广场的盒马鲜生门店将于5月31日闭店”，盒马鲜生的问题依旧是频频曝出，东墙补好，西墙倒，就没有一天是消停的，终于还是没有逃脱关店的命运。此前，盒马CEO侯毅曾在采访中就回答了关于闭店的问题，提到“做零售业，没人能保证成功的”。用他的话说，“此前盒马舍命狂奔，肯定会有开过头的（情况）。开过头就调整嘛。 ”在侯毅看来，做零售业需要有超前的商业嗅觉，看到不行就马上掉头，行的话就坚持。虽说生鲜电商死伤多，是正常现象，盒马CEO侯毅说的坚持，可以说这是一个谁都不知道的数据，谁都不知道需要坚持多少年！可拒收现金、换标签、卖过期食品、海鲜烹饪体验效果差、营销文案问题……诸多问题相继曝光，让盒马鲜生越来越得不到消费者的认同，问题频频曝出也突显了阿里在盒马管理方面的漏洞，将新物种创造出来却不用心经营，加强管理，毁掉的不光是盒马这个品牌，还有这个行业！但不得不说，盒马整套运作流程背后离不开阿里的庇荫，作为阿里新零售破局的排头兵，阿里视盒马为宠儿，呵护有加，马云更是投资了数十亿来养成，虽说“万事开头难”，但苏州的盒马鲜生关店已是一个警醒！盒马鲜生若想好好立足市场，彻彻底底的整改不落地，恐怕关店数量是扼制不住的！对此，你是怎么看的呢？

新零售适合哪些行业

一、连锁商超、便利店：1、连锁商超和便利店多数是传统经营方式，多数未能实现交易、顾客、经营等数字化改造。 2、线上电商薄弱：多数商超、便利店线下做了几十年，有非常强的运营能力，存量增长受限，需开发新的业务增长点——电商平台。 3、服务：新零售下，实体店覆盖周围3公里，30分钟送达；线上下单，门店自提、快递配送等。所以会涉及到会员、库存、商品、订单等环节打通，才能更好智能化分配订单，对接智能化物流。正因如此，包括永辉超市、百联、盒马、百果园、三只松鼠等领先落地新零售，其中SPAR中国美特好集团旗下全球蛙，开创了区域性本土到家O2O平台。全国首个区域新零售O2O平台——全球蛙诞生，同城一卡通。二、进口跨境电商：1、交易必须在电商平台，可以是自建，也可以入驻第三方平台。 2、跨境电商商品多数为国外二、三四线品牌，需要开设线下店，增强顾客体验和信任度，包括旗舰店、体验展示店、进口商品交易中心、合作外店等。 3、后端管理薄弱：包括海关、保税仓、支付、物流等对接，数字化集中三单对碰报关较难。这就需要线上线下结合，并高效管理后端，一方面提升顾客体验，另一方面提高企业经营效率，提升业绩。三、农特上下行、农村电商：1、2016年，“中央一号文件”的问世，加速推进了农（渔）村电商的发展。继2015年农（渔）村电商兴起之后，愈演愈烈，迎来发展风口。 2、在阿里、京东等电商巨头强势出击和带动下，全国农（渔）村电商正形成“跨区域电商平台和本地电商平台共同发展、东中西部竞相迸发、农产海货进城和工业品下乡双向互动”的发展格局。 3、区域零售巨头自主再创业，形成本土到家O2O平台，大力开设线下农产品体验中心，覆盖周围三公里。如何解决农产海货进城的销路，以及如何让城里人更便捷的买到好东西的双向需求成为当前一大难题，新零售模式应运而生。四、生鲜连锁店：1、门店库存积压、损耗严重；变价频繁难同步；非标商品体验差；品类扩充难。 2、网店生鲜电商产品标准化程度；图片与实物差别大；消费者体验差。生鲜O2O目标群体特征：随着百果园、易果生鲜等布局线上线下，对商品体验性极强的生鲜市场来说，新零售O2O模式无疑是首选。生鲜商家、企业应该快速布局线上销售渠道，实现全渠道数据融合，同时依靠线下实体门店增强顾客信任感，升级顾客消费体验，让顾客真正买到新鲜可口的生鲜产品。五、母婴行业：1、获客成本高，母婴受众不固定，周期大多3年，基本需要每年拉新。 2、营销方式落后多数以销售为营销目的，逐步采用新兴的线上推广，但效果不佳。 3、销售渠道陈旧多数线下实体经营，拓展线上销售为大趋势，但参与度低，且盈利少。 4、供应链管控难母婴电商标品较多，但受众对非标品的需求逐年上升，供应链管控难。母婴行业已步入红利期，海量商企争相涌入，新兴电商拔地而起。然而，顾客维护、营销推广、供应链管理等难点却始终制约母婴业发展。新零售时代，母婴顾客的精准营销已成为企业运营成功的关键。参考资料来源：凤凰网-2017新零售口碑排行榜，这10家企业最有潜力！