烧冷灶指对冷门领域提前关注并长期投资。某种程度上，“烧冷灶”与英伟达CEO黄仁勋所分享的英伟达寻找“0美元”市场进行突破的成功经验相互吻合。在国内，也不乏新能源汽车、短视频平台这种通过烧赛道创新的冷灶，抓住“0美元”市场的成功案例。而在当下的发展环境下，烧好冷灶成为企业实现突破的关键，要做到这一点，眼光、耐心和灵活性缺一不可。
台积电在日本的工厂位于九州岛的菊阳町。这是一个只有4.3万人的小镇，如今它肩负起了让九州岛成为“硅岛”的重担。在日本九州金融集团的预估中，台积电在未来十年将为这个小镇带来7000个就业岗位和280亿美元的财富。
这是日本宏大的半导体产业复兴计划的缩影。在过去的几年里，日本从政府到企业都在不断强调振兴半导体产业的重要性，并将这一认知快速付诸实践。引入台湾半导体企业成为这个行动的关键。像菊阳町一样，台湾半导体企业正在为日本半导体产业的复兴注入强大的发展动能。
但是，无论是纷至沓来的台湾半导体企业，还是日本的半导体产业从业者，都需要承认，日本目前并不是台湾半导体企业的主要目标客户所在地。在台积电公布的2023年前七大客户中，仅有索尼一家日本企业，排名第七。2024年第二季度，台积电有65%的收入来自北美客户；16%的收入来自中国大陆，仅有6%来自日本。
可能，未来在汽车、工业、消费性产品和高效能运算（HPC）等产业上，拥有深厚产业积淀的日本企业能够爆发出更大的半导体需求增量，为台湾半导体企业提供一条新的增长曲线。也有可能，台湾半导体企业能够与位于产业链上游的日本半导体企业建立更深度的合作，挖掘其技术积累，向其输出工厂经营经验。
这种不确定性极强的“烧冷灶”的行为，极大考验着企业的眼光、耐心和灵活性。首先，要有对行业长期发展趋势的深刻洞察，精准判断一个机会在五年、十年后的成长情况；其次，要有足够的耐心，坚持不懈地等待机会走向成熟；当然，也会有新的因素出现，让机会成为失误，这时候企业需要有及时换道的灵活性。
这种“烧冷灶”的理念很像英伟达CEO黄仁勋分享的一个成功经验：在很多情况下，企业需要寻找“0美元”市场，以极大魄力投入其中，以此来提前锁定更大的产业发展机会。这个所谓的“0美元”市场，指的是在当下既没有成规模客户，也没有强大竞争对手的，但拥有庞大发展潜力的空白市场。
特别是在原本引领发展的产业步入成熟期，新的引领型产业即将接棒的当下，像台积电、英伟达这样“烧冷灶”，寻找“0美元”市场，已经是中国企业走向更强的必由之路。
找准下一个“0美元”市场
林毅夫曾将中国现阶段的产业分成追赶型产业、领先型产业、转进型产业、换道超车型产业和战略型产业五种。他认为，领先型产业和换道超车型产业都需要靠自己的研发来取得新技术，进而在市场上保持或实现领先。而新技术的研发在很大程度上要求企业必须敢于和善于烧冷灶。
在产业新旧交替的大背景下，当下的领先者更有可能会面临被技术创新者颠覆的可能性。因此微软、Google、腾讯、阿里等经历互联网向移动互联网交替的企业会更紧迫地布局新赛道和新趋势。大众、丰田等传统车企也已经开始承受，来自中国新能源车企的、越来越大的竞争压力。
同时，对于新能源车企这样的换道超车企业来说，换道就是一次对“0美元”市场的下注，要去烧下一代技术的冷灶。就像英伟达一样，在1993年这个CPU还在蒸蒸日上、大行其道的年代，就选择做加速计算芯片，把这个当时的“冷灶”，烧成如今红红火火的“热灶”。
新能源车企同样如此，在过去一百年时间里，发达国家已经在内燃机领域建立起难以绕过的专利壁垒，缺乏核心技术优势的中国传统车企很难在这个赛道上实现突破。新能源汽车提供了一条让大家一起重新出发的新赛道，在这个赛道上，中国的新能源车企得以建立起竞争优势。
2021、2022、2023三年中，中国汽车出口量分别突破200万辆、300万辆和400万辆，在欧洲、南美、澳大利亚、东南亚等地区的市场份额都获得了巨大发展。其中，新能源车的出口量从2021年的31万辆增长到2023年出口120.3万辆，从每7辆出口汽车中有一辆新能源车，变成了每3辆出口汽车中就有一辆新能源车。
在取得这个成绩之前，中国的新能源车产业在很长一段时间内是技术不成熟的冷门赛道。尽管比亚迪在2006年就研发出了纯电动轿车F3e，国家在2009年发的《汽车产业调整和振兴规划》中就提出了要形成50万辆新能源汽车产能的发展目标，但是到2014年，新能源车的年产销量也仅有7.85万辆。
十年时间里，中国新能源车产业规模实现了超百倍的快速增长。这个成就的取得，不仅仰仗国家在政策层面的大力扶持，更需要归功于中国车企在这个曾经的“0美元”赛道上持之以恒的研发投入和大胆创新。仅比亚迪一家，就在过去的十几年里投入了上千亿资金进行研发，拥有数万技术研发人员，申请了4万余项专利。
“烧冷灶”需要更多耐心
这表明，在“烧冷灶”的路上，必须拥有足够的耐心和韧性。“烧冷灶”与“追风口”的最大区别就在于是将自己的长期愿景押注在一个刚刚萌芽的赛道上，成为趋势的创造者；还是要在一个已经起飞的赛道上去进行短线操作，通过成为增长趋势的附庸获取短期收益。
企业选择的结果将在很大程度上决定其是否有资格成为一家伟大的企业。还是以英伟达为例，在2016年，黄仁勋就亲手将一台全球第一台DGX-1赠送给了OpenAI。当时，与它的时任CEO马斯克相比，OpenAI还是公众眼中的小透明，距离这家公司引爆生成式AI的浪潮还有六年。而这台当时价值12.9万美元的设备，不过是英伟达投资未来的九牛一毛。
英伟达并不能预测出，OpenAI会在2022年底为AI产业注入新的活力。就像他们无法在推广CUDA的时候就预测到，会有名叫Jeff Hinton、Alex Krzyzewski和Ilya Sutskever的三个人，使用英伟达的CUDA训练出引爆深度学习的AlexNet。但是，他们坚信加速运算的时代迟早会到来。
“当公司相信某件事时，我们就应该采取行动。因此，我们深入研究深度学习，并在接下来的十年里系统地重塑了一切。”黄仁勋在演讲中表示，“我们继续发明了计算、互连、系统、网络和计算的几乎所有其他方面。当然，还有软件。我们向未知领域投资了数十亿美元。十年来，成千上万的工程师致力于深度学习，并推进和扩展深度学习，但他们并不真正知道我们可以将这项技术真正应用到什么程度。”
在这个过程中，英伟达也曾因研发投入导致的长期业绩低迷，受到股东们的质疑，并被建议要专注提高盈利能力。但英伟达如今的市值证明了，基于精准洞察付出的耐心与韧性，到底能够获得多大的回报。这家企业长期维持在10亿美元左右的市值，如今已经变成了3万亿美元。
英伟达既是“烧冷灶”的施行者，也是承受者。2017年，英伟达在广达因需求太少放弃为其代工生产DGX-2时，找到伟创为其代工生产。伟创则在生产DGX-2的过程中，意识到GPU对AI技术发展的重要性，开始在英伟达尚未打开市场时，就倾斜大量资源配合英伟达的研发，最终在几年后尝到了英伟达带来的AI时代的红利。
对于很多已经在国内处于领先地位的中国企业而言，需要向英伟达和伟创一样，对“0美元”市场倾注更多耐心，以更强的韧性应对黎明到来前的黑暗。尤其是，如今的中国行业头部企业，越来越多面临的是全球范围内的竞争，这种竞争将更多指向对下一代基础技术、基础设施型产业应用的研发和推广。这就更需要耐心和韧性。
坚持不是固执，要适时而变
当然，对耐心和韧性的强调并不意味着要在一条路上走到黑。坚持并不是固执，在竞争环境和技术发展发生变化时，企业需要适时而变，重新选择突破口。黄仁勋在分享自己担任CEO的秘诀时表示：“一方面，你要坚持，坚持你的信念；另一方面，你不能固执，这样你就有了灵活性。这是矛盾的，也是复杂的。很多创业公司的CEO都非常有才华，但他们执意要证明自己是对的，而忘记了敏捷。”
在介绍英伟达的创业历程时，黄仁勋总不忘表达对曾担任世嘉总裁的入交昭一郎的感激之情。这种感激之情来自一场差点儿将英伟达扼杀在摇篮里的错误选择。英伟达成立之后，选择用四边形图像技术打造自己的图形加速器产品NV1。同一年，微软发布的Windows95席卷市场，但它所采用的Direct 3D标准却是基于三角形图像技术打造。
英伟达因此陷入兼容危机，没能为自己的第一个大客户世嘉提供继续使用四边形图像技术的图形加速器。黄仁勋坦诚地告诉世嘉，由于英伟达的研发战略失误，NV2已无继续研发的必要，但仍希望对方按合同付款。最后是入交昭一郎推动世嘉支付了英伟达重启研发所急需的资金。
在英伟达走向3万亿市值的起点，黄仁勋及时地选择了拥抱微软的Direct 3D标准，没有继续坚持研发采用四边形图像技术的图形加速器，去极力证明自己。这让英伟达走出了死胡同，而入交昭一郎对创业公司的善意给予其纠正错误的机会。“正是我们正视了错误并及时止损，谦卑地寻求帮助，才挺过了倒闭危机。”黄仁勋后来总结道。
正在试图振兴半导体产业的日本，在产业衰落过程中出现了诸多“适时而变”的反面案例。野口悠纪雄在《失去的三十年：平成日本经济史》一书中，将固守旧的商业模式视为日本制造业衰落的原因之一。其具体表现就是对建立垂直一体化大型工厂的执着。
“当时（2004年）世界制造业的发展趋势是逐渐转为水平分工的生产方式，其代表企业就是苹果……因为都是标准的生产工序，所以完全可以由其他企业代替……但是即使在雷曼事件之后，日本企业还坚持认为必须要建立垂直一体化的大型工厂……直至2011年秋天的中期结算，日本企业才意识到垂直一体化模式的时代，当时日本的电子产业陷入了全线赤字状态。”野口悠纪雄分析道。
最终，作为精致液晶电视代名词的“龟山制造”在这一年由生产电视用大型液晶面板转为生产中小型面板，最终在2016年被享受到水平分工模式红利的鸿海集团收购。但多年后，同样是追求从生产零部件到最终产品都掌控在自己手中的垂直制造模式，比亚迪却凭借其走上了发展的快车道。
适时而变将最终冷灶是否能够烧出旺火。中国企业并不缺少变化的灵活性，但对趋势和时机的把握需要具备更精准的眼光和更有魄力的坚持。
