本文来自微信公众号：餐观局（ID：Can_guanju），作者：卡尔玛，题图来自：视觉中国
两天爆出三起顾客纠纷，并多次登上热搜后，Manner终于在6月22日夜间发布致歉信。
此前流出的三则内部监控显示，5月22日，海梦一方店男店员与顾客爆发激烈肢体冲突；6月17日，梅花路1047号店男店员与女顾客发生肢体冲突；同日，威海路716号门店女店员向女顾客泼洒咖啡粉。
“我们深表歉意，”Manner在声明中表示：“了解到相关情况后，公司高度重视，也对当时咖啡师伙伴进行了安抚”。
评论区并不买账。最热门的三条评论表示：“员工都保护不了，还开什么店，并不是每个顾客都是上帝！”“你解雇了人叫安抚？”“请问你们给被打的男生店员道歉了吗”？
公司管理层在公告中承诺将通过加强培训、优化运营和关怀员工三个方向进行整改，但Manner似乎只看到了“员工频繁情绪失控”，并未意识到问题出在了哪里。
大众看到的，是Manner员工“牛马”的自嘲，是高强度的工作节奏与低薪的冲突，是企业对人效的压榨和门店的飞速扩张。
这种问题不仅存在于Manner，也普遍存在于整个茶饮咖啡行业中。
一、性价比下，Manner的员工成为代价？
Manner首店只有2平米大小，前身是隔壁服装店的橱窗，顾客通过小窗口取餐，随取随走。
从这样一家袖珍店，到拥有上千家门店、估值百亿的独角兽，Manner一直维持着极具性价比的价格。一杯美式咖啡15元，自带杯还可以再减少5元。
这种定价能够成立的原因，是精简的单店模型。门店面积约10平米，把租金和装修成本压到最低，同时给SKU做减法，用低廉的定价换取出杯量。
但优质的小店点位实在有限，随着资本的注入和规模扩张，Manner将门店从10平米升级到20～30平米。后续为进入核心商圈和高端商场，门店面积扩大到50平米，还出现了200平米的大店，做烘焙和轻食。
原先的门店模型被打破了， 在大店模式下，门店的成本增加，而价格不变，意味着销售单量需要提高，或在其他地方节省成本。
Manner使用的是半自动咖啡机，对于员工的要求相对更高，在招聘公告中，给出的北上深薪资是咖啡师工资8000+元，店长15000+元。但实际情况是，即使是一线城市，Manner的咖啡师月薪也基本约在5000元。
5000元的背后对应的还是超高的工作强度。有咖啡师透露，Manner会按照门店业绩分配人手，日营业额5000以下的店只派一个人，超过6000元才会派两个人。
以20元/杯计算（风味咖啡/Dirty定价），5000元相当于250杯咖啡。在3分钟制成一杯的情况下，一共需要12.5个小时。员工在制作咖啡时，还要进行点单（自带杯）、外卖打包、理货、清洗等工作，几乎没有空闲时间。爆单时，员工连吃饭上洗手间的时间都没有，而此时，系统仍然在接单。
而今年年初，Manner门店“出餐慢”的状况进一步暴露，小程序上显示的订单完成时间与实际情况开始出现偏差，高峰期要等待20分钟到1个小时。原因仍然是人手不足，门店爆单时员工忙不过来，小程序显示出餐但实际上还未制作。
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企业可以合理利用人效，但 高强度的工作极度考验咖啡师的心态，工资和强度严重不匹配 ，情绪更难免失控。冲突爆发在员工和顾客之间，但管理层难辞其咎。
最新的公告中，没有一个管理层站出来“背锅”。改进的意见提到了“加强门店运营安排，尽可能减少顾客等待时间，提升顾客服务满意度”。但这并没有从员工的角度出发，没有对不合理制度进行反思，更没有“优化排班、增加人手、提升待遇”的直接承诺。
一些企业会在出现问题后（尤其是食品安全事件），会选择停业一天进行内部整顿和调查，员工通常会带薪休息一天，维持员工的士气，并表现出企业对员工的关怀和责任感。
Manner其实也可以这么干，因为 他们的咖啡师，看起来真的太累了。
二、走样的“营业额排班”
像Manner一样，根据营业额排班，是餐饮行业的普遍做法，也无可厚非。萨莉亚测算人时营业额（每个员工每小时贡献的营业额），并衡量工作有效性（理论工时和实际工时的比例）。
但不同企业的运营节奏和工作流程是不同的。一般的餐企的客流高峰出现在午餐和晚餐，餐段固定且需求量集中，可以通过雇佣小时工、更灵活的人员调度，保证整体餐厅的运作流畅。
但部分茶饮咖啡企业的客流高峰却可能是全时段的——早餐、午餐、下午茶，以及无法预料、门店员工无法拒绝的团购订单。员工数相对有限，在低营业额下可能只安排一个人，缺少灵活性。
当订单涌入时，他们往往顾此失彼，难以应付突发状况，服务质量下降，顾客满意度降低，甚至引发员工与顾客之间的冲突。
此外， 应当根据营业额配置更多员工时，品牌却难以做出应该有的配套 。比如高热的IP联名，门店员工往往被迫承接了远超生产能力的订单。
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6月21日在人们讨论Manner时，古茗也登上热搜：#古茗活动爆单 #古茗员工碎了。因为与恋与深空联名，古茗门店杯山杯海、订单堆积如山。
有门店一早上开门，系统就进了快一千单。门店员工做不完，系统不停提示取餐，外卖骑手被迫等待，也难以在餐台找到对应的订单。
IP联名的操作越来越常见，但是至今并没有合适的配套方案来优化流程、补充人手、并向员工提供合理的待遇。
三、严苛的考核
咖啡茶饮标准化程度较高，几乎一切要素都能被数字化，人是不确定性最大的那一个，但企业总是会在标准化工作流程和人力资源分析中，找到效率与规模的平衡点，但 过度依赖数字，往往忽视了员工在实际操作中的复杂性和难度，更别提管理的艺术。
在Manner，有前员工称，公司会用各种方法克扣工时，无论是迟到1秒钟，还是请病假，都会扣除1000元。应对顾客投诉的第一处理方式是退单，而造成投诉的员工，累计三次投诉就会被辞退。
瑞幸烂手事件的背后，部分原因是店员怕手套影响绩效。瑞幸对员工的要求，是半小时内制作完成16杯饮品，每一单的制作时间不能超过2分钟，若超时会影响绩效。手套无疑会影响效率。
日常的运营需要一定的冗余和浪费。具体的操作也无需精确到“米秒不差”。在围绕数字指标制定考核和政策时，往往会忽视问题的“主体”。
从根本上说， 5000元营业额以下只派1个人工作是存在道德瑕疵的。 门店的营业额是品牌选址、售卖产品和经营模式所决定的，而这是管理层的问题。
门店营业额不达标， 减少人员配置，实际上是将问题和压力转移给了员工。
四、结语
茶饮和咖啡行业正在经历翻天覆地的变化，面对越来越激烈的竞争环境，企业在门店扩张获得规模优势和调降价格为顾客提供性价比之外，还应当重视员工的福祉。 员工是企业最宝贵的资源，不应当是被牺牲的一方。
在这样的背景下，企业需要重新审视其管理策略和运营模式。合理的人员配置、灵活的排班制度和人性化的考核标准，不仅影响着员工的工作满意度和积极性，还能直接影响到服务质量和顾客体验。
本文来自微信公众号：餐观局（ID：Can_guanju），作者：卡尔玛
