每经记者：王帆每经编辑：宋思艰
6月22日，由清华大学五道口金融学院主办的“2024清华五道口全球金融论坛（广州）”在广州举行。会上，广州产业投资基金（简称广州基金）首席投资官、副总经理林耀军发表演讲。他认为，今年以来，“新质生产力”成了创投圈热点和高频词，投资机构纷纷聚焦科技成果转化，运用更多的金融创新工具“投早、投小、投硬科技”。
林耀军表示：“科技金融是科技与金融相结合的新型的产业形态，涵盖了对科技企业的投融资、科技项目的金融服务及科技金融的创新发展等多个方面，其目标在于通过金融手段促进科技创新和成果转化，为科技企业提供资本支持，降低创新活动的资金成本，提高科技成果的商业化效率。科技金融作为现代经济的核心，在培育和壮大新质生产力方面发挥着不可替代的作用。”
围绕科技金融赋能新质生产力，他对基金机构提出三点建议。
一是要引导资源合理流动，优化投资结构和产业布局。新质生产力的发展离不开新兴产业和未来产业的培育与壮大，且新兴产业与未来产业往往有着较大的发展潜力，具有高成长性和创新性的特点，也带来了高回报的预期和潜力。基金机构要积极挖掘并投资战略性新兴产业领域的优质企业，重点关注并引导金融资源投向高端制造、绿色环保、新材料、新一代信息技术、生物医药等领域，积极培育战略性新兴产业增长引擎，深度挖掘产业链上下游的优质投资标的，主动优化投资布局，抢占产业发展先机。
二是要强化项目的筛选机制，提升投研能力和投资效益。为打造先进的运营模式，有效挖掘市场优质潜力项目，基金机构要建立严格的项目筛选机制，在早中期战略性新兴产业项目选择和风险把控上培养独到眼光和独特优势，确保投资项目的质量和效益，提高投资回报率。要更加重视投研体系建设，强化“以研促投、研究先行、投研联动”，以专业投研来促进投资业务的高质量拓展。
三是要提高产业认知水平，促进产融结合和产业升级。基金机构要加强与企业的合作，强化对产业的研究和理解，围绕“供应链、创新链、价值链”的“三链”维度，熟悉产业的发展规律，做到知己知彼。在实践中，要持续围绕地区重点产业布局，加强与产业链龙头的合作，以龙头企业、产业资本共同组建产业基金、并购基金等方式，实现金融资本和产业资本的深度融合。通过投资培育产业链上下游、细分赛道的“单打冠军”，提升企业的国际竞争优势，助力地区经济高质量发展。
每日经济新闻
21世纪不动产的大史记
·2000年3月，21世纪中国不动产成立，同年成立21世纪不动产北京区域分部。 ·2000年，21世纪不动产厦门区域签约，作为21世纪不动产中国大陆首家加盟区域，标志着21世纪不动产进入东南沿海地区。 ·2001年，21世纪不动产广州、深圳签约，标志着21世纪不动产进入华南地区。 ·2002年，21世纪不动产上海、杭州等城市签约，标志着21世纪不动产进入长三角地区；同年，被中国连锁经营协会评为“2002年度中国优秀特许品牌”。 ·2003年，21世纪不动产武汉区域分部的成立，标志着21世纪不动产以郑州、武汉为代表华中地区日趋成熟。 ·2003年，21世纪不动产成都签约，标志着21世纪不动产进入西南地区。 同年，21世纪中国不动产面向全国开展“金色承诺”活动，向消费者郑重推出“买方及卖方服务承诺保证书”，这是中介行业首次将对消费者的承诺写入二手房交易合同当中。 ·2004年，21世纪中国不动产公司年营业额突破100亿，覆盖全国17个区域，加盟店数突破500家，成为全国领先的房地产综合服务提供商。 ·2005年，21世纪不动产进入西北门户－西安；2005年底，公司年营业额突破140亿，同年，21世纪中国不动产获得CENTURY 21 美国总部颁发 “全球卓越贡献奖”及中国连锁经营协会颁发的“2005年度中国特许体系优秀管理奖”。 ·2005年12月，高盛集团旗下全资子公司高盛战略投资（亚洲）公司与21世纪中国不动产签署投资协议，高盛首轮将向21世纪中国不动产注资2200万美金，高盛战略投资（亚洲）公司成为21世纪中国不动产的第二大股东。 ·2006年，21世纪不动产进入以东北重镇－沈阳；截止2006年9月，21世纪不动产覆盖全国24个区域，拥有800家门店，近万名经纪人，保持全国房地产综合服务提供商的行业领先地位。 ·2007年10月8日，21世纪不动产母公司Realogy公司董事长Mr. Henry R. Silverman亨利?西尔弗曼先生和Realogy公司联席董事长兼CEO Richard Allen Smith理查德?史密斯先生带领Realogy公司执行副总裁兼首席财务官、特许经营事业部总裁兼CEO公司执行副总裁，及公司高级副总裁组成的重量级六人考察团队来到中国考察团首次访华。 ·2007年10月22日，21世纪中国不动产与美国艾威基金（Avenue Capital）完成了公司新一轮5200万美元的融资。 这也是中国房地产经纪行业获得的较大一笔国际私募融资。
区块链人才有多贵？
21世纪什么最贵？可能是区块链人才。 从上海某211大学硕士毕业的张岩（化名）今年暑期开始在一家区块链公司实习，主要负责行业信息的收集，实习期间工资为8000元，转正以后月薪将达到元。 张岩的起薪已经远高于应届毕业生首次就业的工资水平。 根据上海市人社局的统计，2017届上海高校毕业生中，本科学历毕业生的平均月薪为4793元，硕士及以上学历毕业生的平均月薪为8001元。 业内人士分析指出，目前行业人才紧缺度高，符合招聘要求的人才少，供需失衡导致人才溢价较高，预计两到三年后，待到区块链技术落地应用、全面开花时，市场的供求关系会进入一个稳定阶段。 区块链人才有多贵？“我们招人一直都不顺利，一个季度可能能进来5-8个人，只能达到我们预期的20%。 ”云象区块链创始人邓旭一直希望将团队迅速扩充到拥有100人的技术人员的队伍，但却苦于找不到合适的人才。 朋友圈招聘信息他向中新经纬指出，目前区块链底层技术人才一般年薪在50-80万之间，而应用方面的人才则在30-50万之间，能够主持区块链项目的还会给予期权激励。 但即便如此，还是难以招到合适的人才。 求贤如渴，这四个字用来形容当下企业对区块链人才的渴求再合适不过。 李思鸿（化名）在一家上市公司工作，今年上半年，这家上市公司也上线了区块链项目。 近期，他所在的团队需要招聘一名区块链分析师。 他在朋友圈上发了一个招聘广告，要求做过金融行业卖方分析师，最好了解区块链行业但不强求。 “推荐成功我愿意给1000元奖励。 ”没过几天，李思鸿便把这个奖励升级到了一台iPhone X。 在某招聘网站上，搜索“区块链+技术”两个关键词，跳出来的职位年薪多数在30万以上，上百万的也不少见，一些金融投资公司和网络游戏公司给出的薪资甚至可以达到200万。 以矿机霸主比特大陆为例，其招聘的CTO（首席技术官）岗位给到了60-96万年薪，但对学历要求并不高，“计算机等相关专业本科以上”，但要求熟悉链圈/币圈实际运用规则，曾参与某个区块链或交易所开发项目优先。 某招聘网站截图研究岗位的薪水也同样不菲。 火币网近期招聘一位区块链研究院院长，年薪最高可达140万，并称将优先考虑知名证券公司专业大咖和区块链行业的自媒体专栏作者。 值得注意的是，在这些招聘公司中，既有京东等互联网巨头公司，也有中国平安、德勤、复星这样的老牌金融企业。 区块链相关人才的薪酬已超过以往薪酬最高的金融和互联网行业，猎聘网发布的《2018Q1中高端人才薪酬与流动大数据报告》显示，金融和互联网行业的平均年薪突破20万元，而区块链的平均年薪则超过30万元。 上述报告也同样指出，与人工智能等在金融创新领域中亟需的人才相比，目前招聘企业对区块链人才在学历、经验等方面的要求相对较低。 Boss直聘的数据则指出，截至2018年2月，区块链相关岗位占到互联网行业总岗位量的0.41%，但专业区块链技术人才的供需比仅为0.15，供给严重不足。 某公司招聘信息高薪找不到人的尴尬局面如何破？“我理想中的区块链人才主要有两个标准，一是有计算机基础，二是有算法基础。 ”邓旭说。 据算力智库创始人燕丽介绍，区块链的人才分三种类型：一是做内容研究方面，这类人才原来大多从事财经资讯类、传统研究类等工作，经过一到两个月的培训适应就可以上手岗位；二是产品的技术开发类，这一块需要成熟的计算机技术人才，如研究底层数据开发、数据存储等方面，他们需要在区块链的场景中重新分配自身的工作领域，经过两到三个月可以适应岗位需求；三是产品需求的提炼师，这是最难找的人才，他们既需要懂区块链的业务逻辑、挖掘痛点，又需要懂技术，能够将客户的需求与技术开发人员的能力沟通串联。 亿欧智库分析师尚鞅也向中新经纬指出，区块链本质是分布式的加密数据库，核心思路是去中心化。 区块链是从比特币演变而来的，此前高校里几乎没有开设相关课程，所以今天的区块链技术从业人员大多是自学，客观上凡是计算机专业背景的都有条件能学会。 但是技术不是关键，关键是找到合适的应用场景。 只有当某个场景下，将数据进行分布式存储能够具备不可替代性和为企业带来显著效益的提升，才算是好的应用场景，所以链上的应用目前仍属于探索阶段。 “应用型人才太少了，”尚鞅说，任何新技术的应用转化都需要一个过程，而目前很多技术人员不懂产品。 邓旭分析当前造成区块链人才短缺的原因主要有三个：一方面，区块链普及速度快，而技术人员数量较少，造成了供需失衡；另一方面，区块链实际上是综合性技术，囊括了计算机语言、算法、通信、密码学等四大块，目前高校培养的人才一般只具备一两方面的知识储备。 此外，随着去年ico的火热，诞生了一大批新的区块链公司,进一步加剧了区块链供需失衡的局面。 随着区块链概念的大火，一些高校开始开设课程，培训机构也纷纷入场分羹。 燕丽建议，偏理工科的顶尖高校可以继续发挥优势，培养区块链技术应用人才；而在业务方面上，仍然主要依靠传统行业转型过来的人才进行填补；社会组织、研究中心等机构可以组织区块链行业人才的职业培训，但好的职业培训必须要持续两到三个月，而非两三天的“速成”培训。 不过，邓旭指出，现阶段培训只能为行业补充一些中低端的技术人才，但解决不了高端人才的问题。 尚鞅也指出，开设了相关课程的大学也面临难以留住师资的问题。 “一方面容易被企业挖走，另一方面，真正懂技术和应用的人大多选择自己开公司，或者去炒币了。 ”“区块链技术是一门离钱最近的技术，因此很多人沉不下心来做技术，而且技术很复杂，又比较枯燥。 ”邓旭说。 内容来源 观察者网
“供应商管理”的业务范围是什么？
转载以下资料供参考供应商管理内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。 前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。 服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。 前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标（Quality）常用的是百万次品率。 优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。 供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。 在不同行业，标准大不相同。 例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。 其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。 例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。 该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。 这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。 质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。 不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。 而且质量统计不是目的。 统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。 成本指标（Cost）常用的有年度降价。 要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。 例如年度降价5%，总成本节省200万。 在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。 例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。 这个条款给购卖双方动力来增加采购额。 付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。 例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。 这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。 其目的是减少供应商数量，增加规模效益。 具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。 例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。 美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。 这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。 针对中小公司的统计还没看到。 按时交货率（On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。 概念很简单，但计算方法很多。 例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。 一般用百分比。 缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。 生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。 有道理。 但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。 对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。 例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。 这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。 根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。 值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。 这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。 例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。 为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。 两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。 解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。 尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。 下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 服务指标（Service）服务没法直观统计。 但是，服务是供应商的价值的重要一环。 已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。 服务在价格上看不出，价值上却很明显。 例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。 服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。 但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。 例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。 统计得人多了，统计结果便具有代表性。 更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。 这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标(Technology）对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。 供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。 这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。 不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。 这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。 美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理(Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。 供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。 例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。 到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。 但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。 所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。 这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。 它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。 这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。 作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。 现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到年度降价的保证。 人们往往忽视供应商的资产管理。 普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。 但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。 羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。 两种结果都影响到采购方。 在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。 但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。 所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。 学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。 相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。 流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。 供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。 例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。 再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 流程决定绩效。 管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。 流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。 在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。 这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。 值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 指标的价值在于其规范和引导行为。 供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。 上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。 具体指标上，要力求简单、实用、平衡。 供应商管理办法一、供应商管理原则和制度1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 二、供应商选择与评估公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系1.质量水平。 包括：(1)物料来件的优良品率;(2)质量保证体系;(3)样品质量;(4)对质量问题的处理。 2.交货能力。 包括：(1)交货的及时性;(2)扩大供货的弹性;(3)样品的及时性;(4)增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。 包括：(1)优惠程度;(2)消化涨价的能力;(3)成本下降空间。 4.技术能力。 包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反应能力。 5.后援服务。 包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后服务能力。 6.人力资源。 包括：(1)经营团队;(2)员工素质。 7.现有合作状况。 包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担和所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。 三、供应商选择办法1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单;2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组;3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四、核准为供应商的，始得采购;没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 五、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 六、公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。 评级过程参照如上筛选供应商办法。 七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。 八、供应商管理办法1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系
