观点网 5月的最后一天，万物云完成了对员工持股架构平台的调整。
5月31日当晚，万物云发布自愿性公告表示，为加强内部监督与管理透明度，公司对员工持股平台架构进行调整，增设管理委员会负责日常管理。
据公开资料，万物云的员工持股平台是睿达第一有限公司、睿达第二有限公司、睿达第三有限公司、睿达第四有限公司与睿达第五有限公司。万物云董事长兼总经理朱保全被视为在以上五家公司中拥有权益。
而朱保全与万物云监事会主席向云通过深圳市誉鹰投资管理有限公司与合伙企业深圳市誉鹰第二十一投资管理合伙企业对五家睿达公司进行管理，二人分别持有深圳誉鹰资管公司67％与33％股权。
这次的万物云员工持股平台的架构调整主要体现在新管理部门的增设与持股比例的优化上。
公告显示，除了设立管理委员会对员工持股平台进行管理，深圳誉鹰的持股人在朱保全与向云之外，增加了吴剑侠与王玉峰。四人分别于深圳誉鹰持股25％，共同参与员工持股平台的日常管理决策。
万物云则在公告中表示，本次架构调整主要是为了进一步加强内部监督与管理透明度，并增强员工持股的长期稳定性，以促进公司的可持续发展。
上任的两位“新官”中，吴剑侠于2021年2月接替包倩担任万物云职工监事一职，是万物云人力资源与行政服务中心、稽核中心负责人；王玉峰则是公司人事与财务共享中心与全资子公司祥盈企服的负责人。
据悉，祥盈企服前身为万科集团财务与人士共享中心，主要为企业客户提供集约的人力资源、财务等业务流程外包，以及人才派遣、员工数字化福利等服务。
专职于员工管理服务的负责人，再加上代表职工利益的职工监事，万物云这次的调整似乎透露着“均权爱才”的意味。
“人才难得又难知，就要爱惜人才”。自古以来，人才就是集体发展的强大助力，各种福利制度演变至今，股权激励成了当下一种广泛采用的方式。
简单地讲，便是用真金白银的利益来保留人才。
万科企业2015年6月就为其物业服务业务的员工引入并采纳内部事业合伙人机制，成立了五家睿达公司作为员工持股平台。
万物云拆分独立上市后，该事业合伙人机制就进一步修订合并成“员工持股计划”，符合资格的参与者将作为有限合伙人授予各员工持股平台的合伙权益，对应的则是万物云相关股份的数量。
当时，7000万股股份授予了394名参与者，除董事与监事外，有360名参与者为万物云的集团职工。
截至2021年，万物云的员工持股平台在初始的7000万股之外，还承接了博裕资本退出的2000万股，共计9000万股，对应当时股权市值为38亿港元。
作为留存人才的重要方式，股权激励也越来越受到上市物企的重视。仅截至2020年，31家上市物企中便有超过7成发布了股权激励计划。
而同样在2015年就成立员工持股平台的还有特发服务。据公开资料，特发服务的员工持股平台公司为深圳市银坤投资有限公司，持有该公司15％股权。
员工持股平台成立时，特发服务将公司管理层与核心骨干纳入员工持股范围，公司总员工1900人，只有45人参与了员工持股计划，并按照战略投资人购股价格认购股权。
经竞价，购股价格为4.05元/单位注册资本，这意味着员工持股平台共计应支付购增资款为934.62万元，其中230.7692万元计入股本。
特发服务当时采用的是公司制持股平台，具有法定公积金的要求，一般按出资比例分配利润。但市场普遍认为对比有限合伙制持股平台而言，公司制持股平台存在着双重纳税的问题，在客观上会增加员工的税负。
通过股权授予使人才与公司的利益进行绑定，在体现公司对员工重视的同时，还能够增强员工工作信心与动力，这就是股权激励的底层逻辑。
2021年11月，保利物业首度披露股权激励计划，还曾被媒体称为“最豪央企物管”。这项计划的激励对象包括保利物业的董事、高级管理人员以及对保利物业整体业绩和可持续发展影响的管理骨干和技术骨干。
其中，管理骨干和技术骨干合计189人，占授予总量的86.92％。而总激励对象为197名，占保利物业2020年集团员工的0.44％。
根据计划，授予的限制性股票总量累计不超过公司股本总额的10%，连续两个完整年度内累计授予的股票数量一般在公司股本总额的3%以内。
而197名激励对象授予的公司股份为523万股，占总股本的0.95％，同时设置了未来几年公司归母净利润复合增长率不低于25.5％等解锁条件。
但保利物业2023年归母净利润为13.8亿元，同比增长24％；净利率为9.3％，较上年同期增加约1.0个百分点。结合2021年与2022年的归母净利润25.6％与31.6％的增速来看，这项激励计划大概率能实施。
经济形势越发复杂的当下，股权激励或是人员管理的锦上添花，而真正能够留存人才的或许还要归因到企业的稳定发展与未来前景之上。
就像万物云在2023年环境、社会及管治报告中写下的，“打造富有竞争力的薪酬体系，进行扎实有效的绩效管理，指定员工持股计划”，员工管理与激励是一项需要长期关注并投入的事项。
比起“打鸡血”般的激励，通过这种方式真正做到企业与员工长期的同舟共济，或许是大部分公司的最终期望。
组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力有怎样的作用
组织结构或管理模式的转变对提升企业的核心竞争力的作用是可以集中力量投入认为最有利于发展的重大项目，迅速提升核心竞争力。 提升企业的核心竞争力的方法：一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。 多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。 但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。 管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。 因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。 在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。 所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。 二、必须建设简洁高效的管理制度集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。 我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。 “若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。 要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。 我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。 所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。 三、必须形成规范有序的工作流程规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。 业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。 只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。 我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。 实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。 二是培养系统思维习惯。 三是按照项目管理运作。 四、必须打造一支素质优良的企业团队企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。 目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。 组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。 张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。 人与人的合作，不是人力的简单相加，1＋1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。 每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人的优点发挥到极致，以大大增强组织的战斗力。 五、必须形成健康向上的导向文化企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。 如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业发展的合力，只有依靠企业文化。 集团的广大员工来自四面八方，每个人都有着不同的教育背景、工作经历、专业技能，完成目标的方法各有所长。 所以必须建立一个能够和谐沟通、配合协作的工作氛围，让员工同心同德、步调一致地朝目标迈进；也应创造一个积极向上、健康舒适的学习、生活氛围，让员工能够提高素质、集中精力、愉快工作。 只有这样，才能提升员对企业的认同度、信任度、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好地服务于组织目标。 我们常说激励就是动力，有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工就会自发地提高执行力，企业执行力就如同永不停息的发动机。 如果只有部署和检查而没有科学的奖惩，部署就会变得乏力，检查就会变得无力。 同时，奖要适当，惩要适度，避免金钱诱惑成为激励机制的主导，让员工快乐工作也能收到最佳效益。 综上所述可以看出，我们不缺少各类规章制度，缺少的是精益求精的执行者，缺少的是对规章制度不折不扣的执行；我们不需要夸夸其谈、追求时髦理论，而是需要全心全意的行动、不折不扣的执行。 要通过不断加强执行力建设，实现从集团到分公司到项目到班组以至到个人，执行力不是递减而是加码递增，培育出服从无借口、执行无阻力、落实无缝隙的工作作风，锻造出纪律严明、作风过硬、令行禁止的天元铁军，不断提升企业的核心竞争力，为集团二次创业目标的顺利实现提供可靠保证。
创业公司要要制定怎样的股权激励方案，才能达到既能
员工股权激励方案设计 一、几个概念： 一、期权VS限制性股权VS利益分成 （一）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。 限制性股权，是指有权利限制的股权。 相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。 不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。 对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。 对于期权，激励对象取得股权的时间后置。 只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。 在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。 股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。 （二）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。 利益分享主要是一事一结，短期激励。 二、最容易出现的问题： （一)股权激励的初心 授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。 这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。 员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。 股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。 这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。 公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。 （二）沟通不畅 公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位： 从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工； 从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位； 从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。 法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。 最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。 另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？ 如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。 股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。 （三）如何沟通 讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。 首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。 另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。 因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。 关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。 很多员工也会问为什么自己的期权那么少？ 公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。 二、员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。 授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。 成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。 行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。 变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。 三、员工股权激励的进入机制： 一、定时： 有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。 我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。 但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。 因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。 发放期权的节奏： 要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发四批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。 这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。 二、定人 股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。 但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。 中高层管理人员是拿期权的主要人群。 三、定量 定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。 公司的期权池，一0-三0%之间较多，一5%是个中间值。 期权池的大小需要根据公司情况来设定。 在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。 在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。 公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。 同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。 另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。 创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。 邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。 比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放二%-5%期权；如果是A轮后进来，一%-二%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.二%-0.5%。 对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照二-三倍发。 总监级别的人员，参照VP的一/二或一/三发放。 四、定价 讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱，是否免费发放。 建议是： （一）员工必须掏钱。 掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大； （二）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。 因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。 期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。 之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。 5、定兑现条件： 定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。 常见的成熟机制是按时间：四年成熟期，每年兑现二5%。 另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现二5%，四年全部兑现。 第三种：第一年兑现一0%，第二年兑现三0%，第三年漆0%，第四年全部兑现
前能否对员工进行股权激励，该如何设计员工持股平台
前中后都可以做股权激励，只是公司所处不同的阶段需要采取的模式不同，初创期可以考虑期权激励，以公司成长的增值权吸引，后面可以考虑分红权激励，再往后是实股激励限制性股份。 成立员工持股平台，通常是成立一个有限合伙企业，把激励对象放到平台里。 目的一是方便管理，二是不影响控制权。
