21世纪经济报道记者贺泓源、实习生仲宇璐 报道
运动巨头们似乎相信当前的“性价比”浪潮只是个插曲。
2024年5月29日晚，李宁举办科技大秀并首发两大新品——绝影3与龙雀。该公司称，相较于2代，绝影3代双层碳板加长，下层碳板表层升级为高分子新材料，碳板韧性+48%，能量储存+96%，回弹性能跃升38%。同时，前后掌加宽，稳定性提升19%。种种设计能够降低跑步中关节损伤风险降低。龙雀则是李宁研发的竞速跑鞋，为前掌跑法的竞速运动员设计，单只重量低于89g（8.5码）。
从售价来看，前述系列并不便宜。在李宁天猫旗舰店，李宁绝影2系列活动售价超过1378元。
可当下，市场处在收缩期。国家统计局数据显示，4月限额以上服装鞋帽、针织品类零售总额为1048亿元，同比下滑2.0%。
需要注意的是，高端新品背后是巨额研发成本。李宁披露，过去10年中，其研发投入总计已超30亿元。该公司研发团队除了制鞋专家，还加入了许多由运动人体科学、运动医学、高分子材料学、纺织学、结构力学、机械工程、计算机应用、工业设计等多学科交叉的研发人才。
而押注“消费升级”的，不止李宁一家。FILA、耐克均在增加线下豪华旗舰店投入，在北京三里屯，两大品牌打起了擂台。耐克甚至推出近万元客单的轻奢产品，购买此类产品更需要预约。
种种策略或许来自消费分级的市场格局。
眼下，最高价位产品依旧在热销。譬如，一季度，始祖鸟母公司亚玛芬体育在华营收同比增长51%至3.1亿美元。动力主要来自始祖鸟销售增长。
“高端市场受到大环境影响相对有限，这种品牌效益在中端也有溢价。况且，我们不往前走，就会被其他品牌超过去。市场越来越残酷了，不进则退。”有头部高端服装品牌创始人如此评价类似局面。
5月30日，李宁报收20.7港元/股，跌幅1.43%。
同日，上证消费80指数报收4701.58点，跌幅0.68%
农业
全国农产品批发市场猪肉平均价格比昨日上升0.5%
5月30日，据农业农村部监测，截至当日14:00时，全国农产品批发市场猪肉平均价格为22.21元/公斤，比昨天上升0.5%。
消费人事
贵州茅台：选举张德芹为公司第四届董事会董事长
5月29日，贵州茅台公告，2024年度第六次会议选举张德芹为公司第四届董事会董事长。
食品饮料
贵州茅台：公司2023年度利润分配方案获股东大会通过
5月29日，贵州茅台公告，公司2023年度利润分配方案在股东大会上获得通过。根据方案，公司将以实施权益分派股权登记日登记的总股本为基数，对全体股东每10股派发现金红利308.76元(含税)。若股权登记日前总股本变动，将维持分红总额不变，相应调整每股分红比例。
东鹏饮料：股东君正投资完成减持2.7085%公司股份
5月29日，东鹏饮料发布公告称，本次减持计划实施前，天津君正创业投资合伙企业（有限合伙）（以下简称“君正投资”）持有公司股份3083.4646万股，占公司总股本的7.7085 %，为公司第二大股东，股份来源为公司IPO（首次公开募股）前取得的股份。截至本次公告披露日，本次减持计划期限届满，近日公司收到股东君正投资发来的《关于减持东鹏饮料（集团）股份有限公司股份的结果告知函》，君正投资在减持期间内通过集中竞价方式共计减持公司股份400.0001万股，占公司股份总数的1.0000%；通过大宗交易方式共计减持公司股份683.4145万股，占公司股份总数的1.7085%。
劲仔食品海外品牌“Jin's劲仔”首发
5月28日，劲仔推出其海外品牌“Jin's劲仔”，并在亚洲（泰国）国际食品博览会上亮相。“Jin's劲仔”品牌产品涵盖了小鱼、厚豆干、鹌鹑蛋、魔芋、大非力素牛排等多个品类，共计超60个海外产品SKU。
餐饮
赛百味宣布将发行33.5亿美元特许经营支持证券
5月29日，赛百味宣布将发行33.5亿美元的资产支持证券(ABS)，用于为其收购提供资金。据悉，这是有史以来最大规模的针对特许经营企业的资产支持证券发行。赛百味此次获得的资金将用于支持其全球扩张战略，并进一步提升品牌竞争力。
乐乐茶预计今年实现1000家店目标
5月29日，乐乐茶在公众号、官微等平台发布推文，宣布为500店欢庆。此外，乐乐茶宣布，5月将有数十家门店开业，覆盖苏州、杭州、沈阳、无锡、青岛、扬州等21个城市，其中上海新店数量最多，共有10家，其余20个城市均有1-3家门店开业。据统计，乐乐茶此次新开门店数量将达到36家。
日本餐饮连锁和民宣布重返大陆市场
5月29日，日本餐饮连锁和民宣布重返大陆市场，在深圳市开设了直营居酒屋“三代目鳥メロ”，这将是该公司时隔四年后首次重返。
瑞幸带店加盟一周年成绩单出炉：超600位带店合伙人、开业468家
5月27日，瑞幸官方公众号发文表示，自2023年5月29日发起第一份带店加盟邀约后，截至2024年5月27日，瑞幸已有600+位带店合伙人，带店合伙人的足迹遍布全国199个城市。目前，已开业468家带店加盟门店。
奢侈品
Bally首次推出品牌官方小红书快闪店
5月27日，瑞士奢侈品品牌Bally在小红书首次推出官方快闪店，并与吴昕直播间以互动形式展开。
电商零售
京东产发暂缓在港上市计划
5月30日，据新浪，有接近京东的消息人士透露，京东产发已暂缓来港上市计划，将会待时机适合再筹备上市。至于京东工业的上市程序仍在推进中，若时机适合，将会先行在香港上市。
商务部将推动跨境电商出口及海外仓建设
据商务部网站，商务部新闻发言人何亚东在5月30日的例行新闻发布会上表示，跨境电商是中国外贸发展的有生力量，也是国际贸易发展的重要趋势。过去5年，中国跨境电商贸易规模增长超过10倍。商务部将推动尽快出台《关于拓展跨境电商出口推进海外仓建设的意见》，重点做好赋能产业发展、加大主体培育、加强交流借鉴、营造良好环境等四方面工作。
苏宁易购零售云完成新一轮4.8亿战略引资
5月29日，苏宁易购发布公告，宣布旗下苏宁易购零售云完成新一轮战略引资，引资金额为4.8亿元，投资方为中国中信金融资产管理股份有限公司江苏省分公司。
快递物流
欧洲杯倒计时15天：菜鸟速卖通欧洲包裹激增300%
5月30日，据36氪，速卖通联合菜鸟开通“欧洲杯专线”，在东莞落地一体化欧洲专仓，承接发往欧洲的跨境商品，保障欧洲杯期间“全球5日达”时效。速卖通5月足球用品销量同比增长80%，西法成为5月足球销量之冠，从菜鸟跨境仓发出的欧洲包裹量同比去年增长300%以上。
菜鸟速递回应生鲜平价寄：服务将覆盖全国主要生鲜产区
5月30日，据36氪，菜鸟速递日前正式推出生鲜平价寄服务，48小时内送上门。菜鸟速递特色经济市场负责人石书生表示，生鲜寄递市场服务单一、价格偏高，市场需要平价型好用不贵的快递产品，从而既保障物流体验，也降低生鲜农产品流通成本。菜鸟速递今年将全面进入全国主要生鲜产区，让产区消费者和商家有更多选择。公开信息显示，从今春开始，菜鸟速递生鲜寄递服务已覆盖西湖龙井、洛阳新安樱桃、杭州塘栖枇杷和广东荔枝等多个水果产区。
旅游出行
携程集团与马来西亚旅游部深化战略合作
5月29日，据证券时报，携程集团与马来西亚旅游部于5月29日签署了MOU，标志着双方合作进入新阶段。此次合作旨在推动亚太地区旅游市场发展，合作市场将扩大至亚太区域，包括马来西亚本土及新加坡等市场。
影视文娱
华谊兄弟在杭州成立文化新公司
国家企业信用信息公示系统显示，杭州华谊兄弟火剧文化有限公司成立，法定代表人为王忠磊，注册资本200万元，经营范围含网络文化经营、第二类增值电信业务、广播电视节目制作经营、电影发行、电视剧发行、电视剧制作、演出经纪等。股东信息显示，该公司由华谊兄弟传媒股份有限公司全资持股。
阿里影业扭亏为盈
5月29日，阿里影业发布2024财年业绩。业绩报告显示，截至2024年3月31日，阿里影业实现收入约人民币50.36亿元，同比增长44%；净利润2.85亿元，实现扭亏为盈。
白酒和新能源，本是一体两面
2021年，旧的信仰正在崩塌，新的信仰正在形成。
以宁德时代为代表的“宁指数”，在春节后与以茅台为代表的“茅指数”分道扬镳。
要知道，茅台是A股股王，上市20年股价涨幅超百倍，所在的消费行业也是长牛赛道，过去十年股价表现在各个行业之间稳居首位。而选择重仓消费的基金经理，也借着行业东风名利双收，比如目前管理规模最大的公募基金经理张坤，就是白酒的信徒。
而新能源也不是什么新鲜概念，早在16、17年，新能源行业就在补贴政策的刺激下开展过一轮轰轰烈烈的大牛市，当时2年10倍的赣锋锂业给我留下了深刻印象。只不过随着补贴退坡，新能源公司的股价进入了两年的沉寂期，直到19年底才开启新一轮的神话。
今年春节前，消费还稳稳地力压新能源一头，而在春节后短期市场风险的释放后，新能源走出独立行情，而消费则反复震荡磨底，这也让张坤的几只产品业绩大幅跑输市场，从“坤神”变成“菜坤”。
为什么长牛赛道消费没有大幅反弹，延续前两年的辉煌？
为什么新能源扛起了冲锋的大旗，走出了独立的行情？
作为普通投资者，如何抓住行情切换的契机，把握住市场的拐点？
以上是我本周持续思考的问题。
1 长期价值VS短期景气度
先思考一个问题，作为一个投资者，如何实现更好的投资收益？
不考虑可实现性，如果你能买到每个月领涨的行业，那收益肯定逆天。
退一步，每个月都押注难度太高，如果你能买到每年领涨的行业赛道，那收益妥妥的超越大盘。
如果你觉得每年都判断准确仍然超越了自己的能力圈，那你可以长期持有市场空间大，确定性高的行业比如消费和医药，短期可能跑输市场，但是把时间周期拉长，仍然可以赚到行业业绩增长的钱。
对于掌握更多资金和市场定价权的基金经理，由于每年面临着同行之间的业绩相对排名，追求超越他人的高收益是刻入骨髓的基因。而想要保持业绩持续的领先，就要不断地在行业之间进行比较，进而选出那个最有希望爆发的行业。
而比较的核心就是在具备长期投资逻辑的行业内选择短期景气度最高的赛道。
消费和新能源都是具备长期投资逻辑的赛道。
比如消费行业市场空间极为广阔，而消费升级又带来新的投资逻辑，以高端白酒为代表的消费品每年提价预期稳定，现金流回款极佳，按照机构通用的现金流折现方法来估值确定性很高。
而新能源行业的优势在于政策预期十分明确。2016年，工信部制定的第一版技术路线图表示，以2020年、2025年、2030年为时间节点，制定的新能源 汽车 销售目标依次是：7%、15%、40%，而实际上，2020年新能源车的渗透率只有4%，不考虑远期目标，仅以2025年的15%作为参考，新能源行业的市场空间不言而喻。
但是，未来虽然光明，但前途是曲折的，站在具体的时点，二者的景气度并不一致。
比如2020年年初，面对疫情的袭来，资金从避险的角度会更青睐业绩确定性更强的行业，根据过往经验，消费就是一个很好的选择。而从2020年一季报数据来看，茅台净利润增速16.34%，远超宁德时代的-18.97%，进一步验证了消费行业在当时是景气度更高的选择。
而随着越来越多的基金经理认识到这一点，就会形成某种程度的抱团，进而进一步加快消费行业股价上涨的趋势。
而从2020年下半年开始，随着新能源 汽车 的热销，消费和新能源行业的景气度开始发生转变。
比如宁德时代2020年四季报和2021年一季报的利润增速分别高达93.36%和158.99%，呈现加速趋势，而茅台同期利润增速则有所下降，2021年一季度的利润增速只有6.56%。站在2021年年初，新能源相比消费，具备更强的行业景气度，在基金经理看来，也是股价上涨的基本面基础。
而最近国内政治局会议首提“新能源”，美国总统拜登也签署行政令，表示2030年美国新销售 汽车 中有一半为零排放 汽车 ，政府的表态和支持也继续刺激投资者的情绪，引导越来越多的旁观者加入到行情的狂欢中，进而形成新一轮的抱团。
不管是2020年的消费，还是2021年的新能源，本质上都是“行业景气度切换-机构调仓-行情上涨-散户追逐-抱团终结”这一过程的循环重演。
不是消费不够好，从长期视角，我仍然认为消费是最有投资价值的行业之一。
但是，就像最近奥运会14岁跳水小将全红婵以3个满分打破奥运会10米台跳水总分记录一样，总有天才以不世出的才华惊艳世界，打破你以为的人类极限。让你感叹强中自有强中手，一山更比一山高。
而新能源，在目前的投资者眼中，就是那个开了金手指的天才，而天才的神话之路，尚未证伪。
2 未来走向
历史 总是压着相似的韵脚，从本轮消费抱团的瓦解，可以预判一下新能源行情的走向。
如果说景气度代表着投资的胜率，那么估值水平就代表着投资的赔率。
投资，就是要在胜率和赔率之间做出权衡和选择，如果景气度好，恰好估值也在低位，就会形成戴维斯双击，享受估值提升和业绩提升的双重快感。
回过头看茅台，2020年3月茅台的PE只有30倍左右，相对于 历史 平均估值合理，在当时的时点确实具备投资的价值，而2021年春节后，茅台的静态市盈率达到73倍，动态市盈率也高达60倍，创下了近10年的最高水平。
尽管春节后股价经历了大幅调整，5月份茅台的动态市盈率在46倍左右，仍然远高于平均水平，从抄底的角度并不是特别有吸引力的价格。
再看宁德时代，2020年3月的估值也具备较强的吸引力，但是当时的行业景气度不如消费。
而今年春节调整后，宁德时代5月份静态市盈率为120倍，动态市盈率为84倍，在 历史 平均水平左右，相比消费不仅行业景气度更高，同时估值也展现出了更好的性价比。
站在目前的时点，宁德时代的静态市盈率已经达到了186倍，而动态市盈率也有126倍，接近 历史 平均水平的一倍方差上沿， 在这个点位，你赚的已经不是基本面的钱，而是市场博弈的钱，类似于今年1-2月份的消费股行情。
接下来的时间，市场风格会更加极致，但是变化也会悄悄开始。
毕竟，最近宁德时代的研报都敢预测到2060年了，真是上帝欲其灭亡，必先让其疯狂，考验机构们灵活走位的时间又到了。
归根结底，无论消费还是新能源，本就是行情的一体两面，背后是机构对景气度的追逐，投资性价比的比较和羊群效应的抱团。
追求高收益并没有错，但是盲目追逐，无法避免被收割的结局。
李宁牌运动系列到底怎么样
资料链接：李宁公司发展史1990年-1992年 创立阶段1993年-1995年 高速发展阶段1996年-1998年 经营调整阶段1999年-2001年 二次发展阶段2002年之后 品牌重塑阶段，导入战略，进入专业化发展阶段李宁公司是中国企业中典型的自下而上，由战术的成功从而导出企业发展战略的公司，但这一过程一波三折，受限于了许多发展中的条件。 2002年底，李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。 专业化发展战略的导入，让”李宁”迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面：2003年达到12.76亿元， 2004年为18.78亿元，2005年将有望突破20亿元。 “李宁”是如何演绎这番传奇的呢？李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。 中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征，李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。 然而，李宁公司没有和大多的民营公司一样，在重重问题所包围下，累到在黎明前的黑暗中。 突破成长瓶颈的李宁公司，2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业，2005年，中期财报已经突破11亿元。 李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢？快乐并痛苦中行进的李宁公司与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。 在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。 “体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。 也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。 体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。 刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。 对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。 那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。 公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。 事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。 ”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。 只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样？机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。 这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 “李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。 从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。 “出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。 实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。 并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。 这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。 但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。 不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。 本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。 但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。 [小贴士]：大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。 这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间”李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。 在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段”。 实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。 那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。 但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。 这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。 虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。 竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。 李宁公司被包围在了中间，不进则退。 对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。 这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长。 是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。 2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后，张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革。 张志勇发现，这时李宁品牌，在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯，销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。 但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及”李宁”经营方向的不明确，让李宁品牌已经面临着老化，同时品牌形象和李宁公司原来刻意打造的似乎有些距离。 专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是：1.李宁品牌目标消费者不清。 李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。 但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 2.品牌面临被遗忘的危险。 品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。 3.品牌的个性不鲜明。 在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。 4.李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。 更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。 张大吃一惊，他没有料想到，李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步。 张觉得必须建立一个组织机构，负责品牌的整体规划。 但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才。 所以，公司必须引进外行业品牌管理者人才。 2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。 几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟新的广告片，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。 “一切皆有可能！”。 这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这一新的广告语一直在今天还在采用，而这一冲击力的广告语，实际上要早于阿迪达斯的“没有不可能”，但外界往往认为”李宁”是在模仿阿迪达斯。 这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得后来李宁公司后来抓到了自己的战略。 然而，这时距离李宁公司对公司战略的探索和发现，使得李宁公司采取专业化的发展战略，还有一段时间上的距离，这一段时间上的距离显得是那么关键。 这段时间上所发生的许多变革上的事，往往是许多民营企业所不能跨越的。 然而“李宁”却走得相当的稳健和和充满信心。 “李宁”革命的方法当张志勇就任公司的CEO后，在他发现的所有问题中，最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题，只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题，公司的市场营销问题，战略问题，一切似乎都会很快得到解决。 人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到，企业在引进人才使企业发生变革时，这时不是“东风压倒西风”，便是“西风压倒东风”，新旧势力往往会发生激烈的冲突，冲突的结果，无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来，都会对企业发展产生一定的伤害。 但在李宁公司，这些好像离他们很远，人员的问题似乎解决得要相当顺利。 早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导(包括自己在内)的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。 正是因为当年李宁的决心，让张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。 第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。 而到了2004年2月，公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利的适应李宁公司的发展环境了。 在人事处理问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，”李宁”就这样顺利的跨越了。 这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。 2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。 “李宁”通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。 这种一箭双雕的大手笔策略，有效的解决掉公司发展中的管理问题，往往是许多其他民营公司想不到或者做不到的。 此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为“李宁”的品牌发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。 而最为重要的一个转变是，李宁公司自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。 在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，并且在IBM的帮助下，确立了“李宁”战略上做减法，走上了专业化发展的战略道路。 [小贴士]2002年底， 李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。 愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。 到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。 成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。 战略导入张志勇在走访市场时，常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，”李宁”的专卖店缺少一种气氛，”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。 而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。 张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。 “不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样口号还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。 2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。 在IBM的帮助下，”李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。 越来越多的问题被发现出来。 经销商认为”李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。 而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。 在产品订货会上，”李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。 零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行， IT网络落后。 这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。 李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。 归纳起来，”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间，也无明确战略。 方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。 然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。 这些优异的表现是不是”李宁”的核心竞争优势呢？IBM公司认为，”李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是”李宁”最为核心的竞争优势。 IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。 这在理论上来说，”李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得”李宁”今天的成绩。 而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。 因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大。 “李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。 李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。 专业化，释放”李宁”的力量有了战略方向感的”李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。 市场是最好的检验者,2002年 李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币， 2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，”李宁”将有望营业额突破了20亿元。 我们看到，”李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。 ”李宁”是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢？体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求（如图1）：”李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。 针对这四个方面，”李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。 “李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。 研发、营销、通路的变化，将是对”李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。 ”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。 研发上，”李宁”的原来的情况是，”李宁”拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。 根据专业化战略的要求，需要”李宁”加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。 以此策略为指导，2004年8月 李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于”李宁”运动鞋核心技术的研发。 2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。 2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行”李宁”运动鞋的设计工作。 2004年11月 香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。 营销上，”李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。 改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。 以此策略为指导，2003年2月 李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。 2004年2月， 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世， 2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着”李宁”进入专业篮球产品领域。 实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。 同时，在广告方面，”李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。 渠道终端上，”李宁”原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。 改进的方向是按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。 以此策略为指导，”李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。 同时，”李宁”自己也在建设专卖店。 基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。 这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。 实际上，到2004年底，”李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。 此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。 而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。 在众多营销策略发生调整中，”李宁”的体育营销调整是最为明显的。 战略目标明确以后，”李宁”的体育营销也显得专业化起来，”李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，效率也得到了极大的提升。 过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，”李宁”将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。 在一个对消费者进行的”李宁”的全部九项运动项目的赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%；大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低；项目上的分散表明”李宁”在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。 同时，相比较于耐克和阿迪达斯，”李宁”在赞助上缺乏专业性。 如果以用在对运动员和赛事方面的赞助为1的活，耐克和阿迪达斯会用在运动营销与消费者沟通上的费用是10，通过这样大的投入将赞助告知给消费者，而”李宁”只有1-2。 ”李宁”在运动营销沟通投入有限性，造成赞助项目的知名度不高，缺乏社会效应，同时，这也是李宁公司营销资源分散不聚焦的一个主要原因。 因此，”李宁”在体育营销中改变了自己的策略。 ”李宁”开始集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并且坚持进行长期投入和培养，并且加重了体育营销中沟通的费用。 实际上，对于体育营销的运用，耐克在中国也是不断的进行着改进的。 耐克在中国经过几年的尝试和实践，决定改变其赞助各级国家和地方篮球队的策略，转而只赞助两只成年国家队和三只甲A队伍；耐克在减少赞助投入的同时，抓住了吸引观众和球星效应较高的个别球队，实际效果并没有减弱，获得了更好的投入产出。 通过调查，消费者认为，足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。 年轻消费者，特别是15-29岁的消费者，认为篮球的促进作用最大，其次是足球。 基于此，”李宁”改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应的发生了变化。 围绕赞助球员和队伍进行营销推广。 以赞助队员和队伍为主题拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式，增加品牌的社会效应。 2003年，”李宁”与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动，包括推出“TIE”系列
李宁是哪个？
李宁公司发展史 1990年-1992年 创立阶段 1993年-1995年 高速发展阶段 1996年-1998年 经营调整阶段 1999年-2001年 二次发展阶段 2002年之后 品牌重塑阶段，导入战略，进入专业化发展阶段 李宁公司是中国企业中典型的自下而上，由战术的成功从而导出企业发展战略的公司，但这一过程一波三折，受限于了许多发展中的条件。 2002年底，李宁公司开始在公司导入体育专业化的发展战略。 专业化发展战略的导入，让”李宁”迅速打破了自1997年后营业额一直在7亿元左右徘徊不增长的局面：2003年达到12.76亿元， 2004年为18.78亿元，2005年将有望突破20亿元。 “李宁”是如何演绎这番传奇的呢？ 李宁公司是中国改革开放20多年来中国民营企业成长轨迹中的典型代表。 中国市场宽广的机会、运气、无战略、模仿、掌门人的力量、毫无掌控能力的被中国市场推着向前自行发展、多元化的诱惑、再也无法跨越某个数字销售额的成长门坎而出现的发展中的重重问题等等，这些大多中国民营企业成长过程中所共同具备的特征，李宁公司前期的快速成长中，无一例外的全部都经历了。 然而，李宁公司没有和大多的民营公司一样，在重重问题所包围下，累到在黎明前的黑暗中。 突破成长瓶颈的李宁公司，2004年在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业，2005年，中期财报已经突破11亿元。 李宁公司到底是怎样开始上演这出“好戏”的呢？ 快乐并痛苦中行进的李宁公司 与许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。 在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。 “体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。 也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。 体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。 刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。 对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。 那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。 公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。 事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 里斯和特劳特在他的营销革命的一书中说到：“在经济高速增长的年代，日本公司通过生产与竞争对手同类的产品而繁荣起来，仅仅是因为产品质量更好，价格更便宜一些。 ”同日本经济的发展环境一样，由于为市场所提供的机会所驱动，前期李宁公司所做的一切都是在生产更好质量、更多方面的产品提供给市场，然后不断的扩大在全国的分销网络，把生产的产品提供给更多的地域人去使用。 只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正流通向哪里了，价格到底怎么样？机会带来的企业的高速成长，让李宁公司根本顾及不到这些管理问题的细节和管理能力。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。 这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 “李宁”的这种没有方向感，还表现在到2002年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。 从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。 “出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位，“机会战略”仍旧主导着李宁公司的发展。 实际上，在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。 并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。 这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。 但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的资源，导入并且确立自己公司向着体育用品市场发展的专业化的战略定位。 不过，今天看来，在1995年的中国市场，中国企业整体的集群环境以及整体的管理能力，决定了李宁公司不可能超越当时的环境，从自己的战术动作中提出自己的发展战略。 本来李宁公司也许可以像今天的联想、TCL这样的国内知名的公司一样，成长为中国的一个知名大型公司。 但战略的错失，使得李宁公司之后并没有取得飞跃性的发展。 [小贴士]：大众汽车进入美国市场时，发现了一个可行的战术——“小型汽车”的空档，从而推出了甲壳虫，获得了很大的成功，然而，大众并没把这种“小汽车”的战术转化成战略，继续推出一致性的战术活动与美国汽车对抗，使得日本的小汽车成功的占领了美国1/3的市场份额。 这一战略机会的错失，使得李宁公司之后的7年中，一直处于徘徊中，这从其间”李宁”毫不关联变化的广告诉求，战术上又没有保持一致性的摇摆，似乎可以看到这种迷茫。 在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段”。 实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。 那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。 但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止，此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿左右。 这其间固然有金融风暴的影响，但更根本的原因还是因为战略的缺位。 虽然这一时期，李宁在中国的体育用品市场上仍旧位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。 但市场环境每一年都在发生着巨大的变化，而且这种变化的节奏逐年在加快。 竞争对手这时在市场上开始发力，前有阿迪达斯、耐克，后有以安踏为首的晋江体育用品军团。 李宁公司被包围在了中间，不进则退。 对公司品牌没有一个清晰的定位，战术上的分散，经营的结果，让李宁品牌在消费者头脑中处在“专业”与“休闲”之间徘徊，以至于《华尔街日报》曾称李宁品牌为休闲与运动之间的二五仔。 这时在李宁公司上下都已经感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止着公司效益继续再向上增长。 是什么，公司还并不能一下子全部能看清楚。 2001年，服务于李宁公司多年的老臣张志勇出任公司的CEO，通过引入专业市场公司对“李宁”的品牌做出调查后，张开始对李宁公司做了长达三年的一系列的改革。 张志勇发现，这时李宁品牌，在北京、上海、广州等品牌充斥的一类城市，相比耐克和阿迪达斯，销售总也上不去，而在二类城市，销售还不错。 但由于多年前批发渠道对于李宁品牌的影响以及”李宁”经营方向的不明确，让李宁品牌已经面临着老化，同时品牌形象和李宁公司原来刻意打造的似乎有些距离。 专业公司的调查报告很快放在了张志勇的面前，大致结论是： 1.李宁品牌目标消费者不清。 李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。 但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。 2.品牌面临被遗忘的危险。 品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。 3.品牌的个性不鲜明。 在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。 4.李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。 更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。 张大吃一惊，他没有料想到，李宁公司的品牌与目标设定中差距已经到了这等地步。 张觉得必须建立一个组织机构，负责品牌的整体规划。 但人才从哪里来呢，体育行业从业者很多都是经验型的，没有李宁公司需要的那种人才。 所以，公司必须引进外行业品牌管理者人才。 2001年10月，李宁公司组建了市场部、销售部和营运支援部等营销部门，负责重塑李宁牌的工作。 几个月后，李宁公司在电视上开始播放一分钟新的广告片，广告片所表达的含义是：在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有。 “一切皆有可能！”。 这则广告语以生动的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。 这一新的广告语一直在今天还在采用，而这一冲击力的广告语，实际上要早于阿迪达斯的“没有不可能”，但外界往往认为”李宁”是在模仿阿迪达斯。 这非同寻常的一次广告战术动作，这非同寻常的一分钟，开启了李宁公司重新对李宁品牌价值的思索和承诺，而也恰恰是这非同寻常的一次品牌广告的战术动作，使得后来李宁公司后来抓到了自己的战略。 然而，这时距离李宁公司对公司战略的探索和发现，使得李宁公司采取专业化的发展战略，还有一段时间上的距离，这一段时间上的距离显得是那么关键。 这段时间上所发生的许多变革上的事，往往是许多民营企业所不能跨越的。 然而“李宁”却走得相当的稳健和和充满信心。 “李宁”革命的方法 当张志勇就任公司的CEO后，在他发现的所有问题中，最重要的就是解决公司发展中的人力资源问题，只要人力资源问题解决了，所有其他的问题，比如公司的管理问题，公司的市场营销问题，战略问题，一切似乎都会很快得到解决。 人的问题在面临变革中的民营企业中大都有遇到，企业在引进人才使企业发生变革时，这时不是“东风压倒西风”，便是“西风压倒东风”，新旧势力往往会发生激烈的冲突，冲突的结果，无论外来职业经理人是否能最终在企业立下来，都会对企业发展产生一定的伤害。 但在李宁公司，这些好像离他们很远，人员的问题似乎解决得要相当顺利。 早在1997年，李宁本人就在公司明确提出，高层领导(包括自己在内)的所有亲属离开公司，他本人明确表示，不想因亲缘关系而影响公司的现代化进程以及公司的股份制改造进程。 正是因为当年李宁的决心，让张志勇在2001年让一批不适合公司发展的老人离开公司和重要岗位时，阻力小了许多。 第一批职业经理人来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。 而到了2004年2月，公司整体专业化战略推进时，从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇，已经非常顺利的适应李宁公司的发展环境了。 在人事处理问题上，许多民营企业很难跨越过去的坎，”李宁”就这样顺利的跨越了。 这个时候，虽然李宁公司在发展中并不缺乏资金，但是为了改善公司的管理能力，以及准备香港上市，李宁公司采用了与众不同的策略。 2003年1月，新加坡政府投资公司TETRAD以及中国国际金融公司所属CDH基金公司进入李宁公司，并进入董事会。 “李宁”通过引进这两家战略合作伙伴进入公司，最重要的是引进了这两家公司的先进管理理念到公司来。 这种一箭双雕的大手笔策略，有效的解决掉公司发展中的管理问题，往往是许多其他民营公司想不到或者做不到的。 此外，李宁公司请李奥贝纳广告公司作为“李宁”的品牌发展顾问，请新华信为公司建立起了规范和专业的绩效管理体系。 而最为重要的一个转变是，李宁公司自2002年起，请IBM为公司做战略咨询。 在IBM的介入和帮助下，李宁公司对业务优势、产业环境以及对“李宁“历史上战术成功的分析，让公司很快明确了公司的发展方向，确立了公司愿景目标，并且在IBM的帮助下，确立了“李宁”战略上做减法，走上了专业化发展的战略道路。 [小贴士]2002年底， 李宁公司导入战略，并在公司十五周年之际进行调整确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略：使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。 愿景：全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。 到2018年，体育用品世界5强，公司国际市场生意份额占总体生意20%以上。 成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。 战略导入 张志勇在走访市场时，常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，”李宁”的专卖店缺少一种气氛，”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。 而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。 张志勇还感觉到，李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。 “不做中国的耐克，要做世界的李宁”，看来这样口号还是太虚，并不能有效的成为公司的发展战略，公司必须要明确制定自己的发展战略，才能形成有效的突破。 2002年底，IBM的战略咨询服务团队进入到李宁公司来。 在IBM的帮助下，”李宁”仔细的对公司外部环境中整个体育用品行业、消费者需求、市场竞争和公司内部的企业经营现状、企业的竞争优势与资源做了深入的分析。 越来越多的问题被发现出来。 经销商认为”李宁”每季的SKU过多，但单品的销量少，主流产品没有延续性，难以做出销售预估；产品的系列性不好，例如乒乓系列只有服装但没有乒乓鞋，产品没有风格。 而在公司内部管理上设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量的无效劳动；产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月，没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，产品的原创性差，产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。 在产品订货会上，”李宁”没有清晰的市场推广计划供指导经销商订货，产品没有专业的运动属性。 零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行， IT网络落后。 这凸显出李宁公司没有着重培养自身的零售管理能力：选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢，单店管理能力（业态，VM，品类）差，店铺复制能力、加盟管理能力差，终端信息采集、分析能力差等等。 李宁公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）。 归纳起来，”李宁”的品牌在时尚与专业之间徘徊，研发缺乏主导宗旨、核心技术，产品新品类推出与淘汰有随意性，渠道自建相对于整合控制无重点，市场秩序紊乱，零售多品牌相对于”李宁”专卖之间，无明确战略，供应链处于市场拉动型和.生产导向型之间，也无明确战略。 方向性的缺失，使得公司的内部结构上出现了问题，公司的内部结构的问题，又导致了市场运营上的问题，总之，公司的一切的问题都可归结为无清晰的战略这一核心问题上。 然而，在十多年的经营与市场竞争中，李宁公司已经做出了显著的业绩，积累了许多资源：国内销售量第一、最大规模销售网络、认知度最高的国内体育用品品牌、最完整研发体系、运动专业化程度国内最高、最先以自身品牌走国际化道路。 这些优异的表现是不是”李宁”的核心竞争优势呢？ IBM公司认为，”李宁”进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好是”李宁”最为核心的竞争优势。 IBM认为，李宁品牌是体育用品行业内第一家中国品牌，”李宁”挟中国改革开放、振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于耐克和阿迪达斯；产品的综合表现得到广泛认可；沟通成本相对低；以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；专业运动属性有良好基础：创业者本人是专业运动员（自然品牌联想），国家专业运动队赞助活动起步早，国内惟一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性的品牌。 这在理论上来说，”李宁”有了先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶才能取得”李宁”今天的成绩。 而对于渠道来说，李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，但是已有了相当扎实的基础：网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；渠道改良的基础好，起步快、二次投入低，渠道的横向拓宽，渠道的纵向延伸、渗透都很好，渠道的多元化兼容多品类产品。 因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来李宁的品牌优势放大。 “李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。 李宁公司欣然同意了这一提意，这一时间是在2002年底。 专业化，释放”李宁”的力量 有了战略方向感的”李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。 市场是最好的检验者,2002年 李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年12.76亿元人民币， 2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，”李宁”将有望营业额突破了20亿元。 我们看到，”李宁”自2002年底确定发展战略，短短的两年多时间，便取得了一个飞越性的增长。 ”李宁”是如何在战略指导下，制定新的营销战术活动并且要把原来公司发展中存在的问题梳理到和新的发展战略目标一致起来呢？ 体育专业化，对李宁公司在四个方面提出了要求（如图1）：”李宁”要有符合消费者运动心理诉求的市场定位；合理、完善的产品线；提高运动表现的产品功能；专业的运动营销和推广。 针对这四个方面，”李宁”制定了一系列的策略和推出了许多改进的营销活动。 “李宁”的体育专业化的发展战略的目标群体是15岁到25岁之间，针对这一年轻消费者的专业运动定位对产品研发、市场营销和零售管理提出了新的要求和改变方向。 研发、营销、通路的变化，将是对”李宁”新的品牌战略得到实践的关键要素。 ”李宁”开始了围绕战略而进行的有计划，有目的战术性活动。 研发上，”李宁”的原来的情况是，”李宁”拥有开发中心和一定的研发能力，但产品研发主要集中在款式和样式上，在核心技术研发上投入不足，产品的运动系列化程度较低。 根据专业化战略的要求，需要”李宁”加大运动科技的研发投入和力度，加大产品的运动系列化力度。 以此策略为指导，2004年8月 李宁公司与美国Exeter 研发公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于”李宁”运动鞋核心技术的研发。 2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。 2004年10月份，与R&D设计事务所合作，进行”李宁”运动鞋的设计工作。 2004年11月 香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。 营销上，”李宁”原来的情况是，核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。 改进的方向是定位15-25岁年轻人消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。 以此策略为指导，2003年2月 李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司走向专业足球领域。 2004年2月， 第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世， 2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Freejumper问世，标志着”李宁”进入专业篮球产品领域。 实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列（如足球、篮球、网球、跑步及健身等）。 同时，在广告方面，”李宁”推出了系列针对提升大众对“李宁牌”的运动产品及新型专门鞋类系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。 渠道终端上，”李宁”原来的情况是产品商品陈列以休闲为主题，店内POP宣传和营销以休闲为重点，经销商产品选择缺少以运动为出发的考虑。 改进的方向是按照运动项目在终端陈列产品，店内POP宣传和推广以产品科技、性能为重点，培训经销商和零售人员，掌握运动科技知识以及同消费者进行沟通的技巧。 以此策略为指导，”李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。 同时，”李宁”自己也在建设专卖店。 基本上在每个专卖店，”李宁”都会根据技术的重要性和复杂性，通过功能性广告和售店内POP向客户进行详细的沟通和阐述；产品的标牌也有对技术进行详细说明和解释。 这些微小的变化，都慢慢在消费者心目中，开始形成李宁品牌科技含量高及专业化的形象。 实际上，到2004年底，”李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。 此外在北京及上海之黄金地段开设了三间店面较大及陈列及装修现代化的旗舰店。 而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。 在众多营销策略发生调整中，”李宁”的体育营销调整是最为明显的。 战略目标明确以后，”李宁”的体育营销也显得专业化起来，”李宁”这时将精力聚焦在体育营销资源的争夺方面，资源得到聚焦，效率也得到了极大的提升。 过去，李宁公司在运动赞助方面缺乏清晰明确的指导战略，相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，”李宁”将有限的运动推广费用分摊到了多个项目的赞助上，直接造成对个体项目的支持力度不够。 在一个对消费者进行的”李宁”的全部九项运动项目的赞助活动调查中，仅有一项在消费者当中的认知率超过50%；大部分赞助项目在消费者中的认知率都很低；项目上的分散表明”李宁”在运动赞助（包括项目选择和队伍选择）上缺乏清晰明确的战略。 同时，相比较于耐克和阿迪达斯，”李宁”在赞助上缺乏专业性。 如果以用在对运动员和赛事方面的赞助为1的活，耐克和阿迪达斯会用在运动营销与消费者沟通上的费用是10，通过这样大的投入将赞助告知给消费者，而”李宁”只有1-2。 ”李宁”在运动营销沟通投入有限性，造成赞助项目的知名度不高，缺乏社会效应，同时，这也是李宁公司营销资源分散不聚焦的一个主要原因。 因此，”李宁”在体育营销中改变了自己的策略。 ”李宁”开始集中资源在核心项目和核心队伍、运动员上，并且坚持进行长期投入和培养，并且加重了体育营销中沟通的费用。 实际上，对于体育营销的运用，耐克在中国也是不断的进行着改进的。 耐克在中国经过几年的尝试和实践，决定改变其赞助各级国家和地方篮球队的策略，转而只赞助两只成年国家队和三只甲A队伍；耐克在减少赞助投入的同时，抓住了吸引观众和球星效应较高的个别球队，实际效果并没有减弱，获得了更好的投入产出。 通过调查，消费者认为，足球和篮球对李宁品牌未来的促进作用远高于其他运动项目。 年轻消费者，特别是15-29岁的消费者，认为篮球的促进作用最大，其次是足球。 基于此，”李宁”改变了自己的体育营销投入的方式，营销活动也相应的发生了变化。 围绕赞助球员和队伍进行营销推广。 以赞助队员和队伍为主题拍摄广告片组织赛事转播和交流，通过市场公关和新闻事件方式，增加品牌的社会效应。 2003年，”李宁”与足球先生李铁签约，并围绕李铁展开了一系列的推广活动，包括推出“TIE”系列
