苹果手机4月份在中国市场的出货量猛增52%，引发西方媒体的广泛关注。苹果公司股价也出现了近两年来鲜见的较大幅度上涨。外界分析普遍认为，这得益于苹果公司最近的销售策略，同时也有赖于中国不断增长的高端手机消费市场。作为西方舆论眼中在华外企的代表，在一定程度上，苹果手机在中国市场的销量成为它们观察中国经济气候的一个风向标。
苹果手机的表现只是中国手机市场整体表现的一个侧面。据中国信息通信研究院5月28日发布的最新数据显示，4月份中国外国品牌手机的出货量从去年同期的230.1万部增至349.5万部。这一现象不仅映射出中国消费者对高品质产品持续增长的需求，更深层次地揭示了中国市场的开放性、工业化水平的结构性提升。
事实上，中国消费市场保持长期稳定增长有其内在逻辑，以更长一些的历史眼光看待苹果在中国的市场表现，能得出更加全面的结论。苹果公司经营中国市场的历程，也反映出中国制造业由“中国制造”向“中国智造”转变。中国不再仅是苹果产品的组装基地，越来越多的中国供应商参与到苹果产品的设计、研发和零部件制造中，如京东方、立讯精密等企业已成为苹果供应链中的关键一环。
在这个过程中，中国政府致力于构建公平竞争的市场环境，减少市场准入限制，优化外商投资法等政策措施，确保国内外企业能够在统一的市场规则下公平竞争。苹果等公司高端手机消费品的市场占有，在很大程度上得益于对中国消费者需求的精准把握，以及在本地化服务、供应链管理上的不懈努力。这不仅为它们赢得了市场份额，也为中国消费者带来了更多元、更高品质的选择，促进了技术与文化的交流互鉴。
苹果公司在中国市场上形成了强大竞争力，同时也在一定程度上推动了以华为、小米、OPPO、vivo等为代表的中国手机品牌做大做强。随着中国手机品牌打通5G、折叠屏、快充技术、影像系统、直连卫星等核心技术产业链，中国产业结构得到优化升级，这也反过来为包括苹果在内的跨国企业提供了更强的创新能力和更稳定的供应链支持。
苹果手机在中国市场的热销，是中美在全球价值链中深度合作与相互依存的写照。中国作为全球供应链的重要一环，其生产效率和成本控制能力是苹果难以割舍的优势。苹果的成功，既得益于其全球供应链的高效运作，也受益于中国消费者群体的认同。从跨国企业到全球产业再到世界市场，中美在高端消费市场的全球价值链合作是“美美与共”的生动实践，它超越了简单的商品交换，上升到技术交流、市场共享、风险共担的战略协作层面，为全球经济的稳定与发展注入新的动力。
苹果手机在中国市场的强劲表现，不仅仅是一次商业成功，更是中国对外开放、产业升级与全球价值链合作的生动注脚，也是国内企业转型升级、科技实力跃升的必然结果。“美美与共”的合作模式，表明开放包容的市场环境、持续的工业升级和全球范围内的有效合作，是推动经济全球化深入发展、实现互利共赢的关键要素。未来，随着中国进一步深化改革、扩大开放，中美双方在科技、经贸领域的合作空间将进一步拓宽，双方应相向而行，为全球经济增长注入更多正能量，共同塑造更加紧密、平衡和包容的全球经济体系。
iphone成功在哪，还是机缘巧合
苹果做的是中高端市场，MAC电脑的成功，积累了不少的用户群，一代一代的IPHONE循序渐进的技术积累加之成功的炒作模式，对手们的轻敌（塞班，安卓等），当然还有 史蒂夫·乔布斯 的个人魅力，如此才造就了iphone的成功 个人总结：其实就是一个字——炒！
走向全球的华为，为什么最值得尊敬
第一，在市场开拓与价值经营协同中的业务诚意。 华为从中国深圳走向全球，服务170多个国家和地区近30亿人口，保障1500多张网络稳定运行。 2014年，成为俄罗斯索契冬奥会、巴西世界杯、沙特麦加朝觐、中国鲁甸地震等150多个重大事件、自然灾害和特殊事件的见证者。 有人说，这都是业务发展的需要，没有什么特殊之处。 其实华为做的远不止这些。 2014年，为赞比亚500多个偏远村庄第一次带来了通信信号，让新西兰远郊和乡村的20万家用户享受到4G网络，这些更多含有公益的成分，也是华为为什么在全球受到尊敬的原因之一。 业务诚意+公益之心，让华为在通信设备这个2B领域，超过爱立信成为第一。 而在智能手机这个2C领域，华为已经成为全球第三大厂商，向三星、苹果发出挑战。 华为打造有温度的品牌，在全球范围内开展体育营销、时尚合作、梦想基金等全方位活动，让华为的品牌形象更加鲜活而立体。 根据益普索全球调研，2014年华为品牌知名度从52%提升至65%。 在市场份额进阶过程中，华为品牌从原来第二阵营的诸多品牌中脱颖而出，与三星苹果并驾齐驱。 第二，在全球化与本地化平衡中的管理诚意。 华为的营收七成来自海外，海外员工占比达到75%，在中国企业中全球化程度最高，它的全球化发展经验值得学习。 华为经常引用Glocalization这个词，是全球化与本地化的结合。 全球化+本地化是一个及其复杂的系统工程，不能简单把在中国市场获得的成功复制过去，否则必然失败，如HTC在美国陷入困境，小米在台湾、新加坡等国家遇到困难。 华为的做法是本着三个遵从的原则。 一是管理遵从。 主动融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面全面西化。 十多年来华为用于管理变革的成本总计达到50多亿美元，构造了与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。 二是法律遵从。 遵守联合国法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。 另外，还严格遵守所在国家的法律。 三是文化遵从。 华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。 本地化不仅意味着本地雇佣、纳税和提供适合本地需求的产品。 更高层次的本地化是通过与本地优秀企业分工合作，将他们创新能力整合到企业的全球价值链中去，发挥出全球价值，这是华为全球化+本地化的要义所在。 第三，在慢创新与快增长并进中的服务诚意。 华为作为一个科技企业的本心是什么？是以消费者为核心，用科技来改变生活。 在这个过程中，坚持技术研发而非抄袭复制，坚持产品品质而非粗制滥造，坚持贴心服务而非高高在上。 坚持技术研发。 华为10年研发投入累计超1900亿元，投入占比在全球同业中最高。 2014年研发投入408亿元，占当年营收的14.2%。 巨额的研发投入支撑了华为的技术创新，并且在走向全球的过程中，不畏惧竞争对手的专利战。 华为共拥有3万项专利技术，其中有四成是国际标准组织或欧美国家的专利，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。 坚持产品品质。 华为终端对品质决不妥协，视品质为自尊。 在Android系统中首次引入冷冻后台技术，大幅提升性能体验并延长续航能力20%。 坚持精品化策略，不做超低端，2014年砍掉80%的机型，打造了Mate7、P7等一系列销量几百万部的精品。 为确保品质，华为主动销毁了价值2000万人民币的受高温影响的手机，宁愿企业损失千万，也不给消费者留下一点隐患。 坚持贴心服务。 华为构建了“现场服务、寄修服务、热线服务、互联网服务、微信服务、APP自助服务”等多元化服务平台，做到与消费者零距离接触。 目前在全球建有五大客户联络中心，热线和在线客户服务覆盖91个国家，支持47种语言。 在中国拥有400家服务中心，其中184家服务专营店，全方位的服务得到了消费者的充分认可。 很多人错误的认为华为的成功，靠的是价格战、狼性文化等要素。 殊不知，价格战能够征服一个国家，不能走遍全球；狼性文化可以胜在一时，难以长期持续。 唯有面向一个国家、一个市场、一个行业、一个客户，充满敬畏、充满诚意，才能够获得更多的支持、赢得更多的尊重，从而在合作中实现可持续发展。
苹果公司企业文化是什么？
偏执创新 所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。 第一 重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。 之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。 第二 发扬苹果的特色。 苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。 1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。 在之后3年内，它一共售出了500万台。 而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 第三 开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。 第四 调整结盟力量。 同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。 同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。 总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。 第五 随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。 到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。 在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。 在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。 与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。 通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。 尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。 ） 第六 每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。 以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。 波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。 “在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。 ”乔布斯骄傲地说。 编辑本段推崇精英人才文化 与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。 乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。 “质量比数量更加重要。 ”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。 为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。 乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。 而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。 而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。 在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。 前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。 当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。 以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。 “什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。 ”这是Pixar员工的描述。 编辑本段机遇与挑战 现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。 ）” Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。 “成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。 ”与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结（follow-through）。 这也是苹果所缺乏的。 ” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。 管理才是。 在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。 过度依赖创新的公司已经过时。 很多时候，管理和执行更加重要。 ”于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦？哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M. Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。 “我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。 如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。 ” 质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。 熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。 当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。 如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。
