因招投标违规被国家电网“拉黑”后，鼎信通讯（603421）终尝苦果。
6月4日晚间，鼎信通讯披露“风险提示进展公告”称，6月3日收到国家电网发布的通报，公司所有品类在国家电网系统招标采购中被列入黑名单2年（自2024年2月23日至2026年2月22日）。
鼎信通讯称，上述处罚会在未来4—5年内导致公司营业收入合计下降约33亿元！其中，2024年会减少公司营业收入约5.5亿元。
被国家电网“拉黑”
营收将下降约33亿元
2月27日，鼎信通讯收到国家电网的通知，由于公司在国网湖北省武汉供电公司招投标活动中存在涉嫌违规的情形，根据《国家电网有限公司供应商关系管理办法》的相关规定，决定自2024年2月18日起对公司全部采购品类启动招标采购“熔断机制”，并对公司涉嫌违规事项启动调查。
5月7日，鼎信通讯收到国网湖北省电力有限公司发布的通报，自2024年2月23日至2026年2月22日，公司所有品类在湖北省集中规模招标中被国网湖北省电力有限公司列入黑名单2年。
被客户“拉黑”后，鼎信通讯未来业绩将面临巨大“缺口”。
根据公告，2022年鼎信通讯在国家电网系统（含各级子公司）中标金额为16.70亿元（含税），其中2022年度确认收入的金额约为4.8亿元，占公司2022年度营业收入的15%，在2023年度确认的收入金额约为9.5亿元。公司2022年度营业收入中从国家电网系统取得约为14.5亿元，占当年营业收入的47%。
2023年鼎信通讯在国家电网系统中标金额为16.09亿元（含税） ，其中2023年度确认收入的金额约为6.1亿元，占公司2023年度营业收入的17%。公司2023年度营业收入中从国家电网系统取得约为17.0亿元，占当年营业收入的47%。
鼎信通讯直言，按照近两年公司在国家电网体系的中标金额和确认收入情况估计，国家电网的处罚会在未来4-5年内导致公司营业收入合计下降约33亿元，在2024年会减少公司营业收入约5.5亿元，在2025年会减少公司营业收入约14.2亿元，在2026年会减少公司营业收入约9.8亿元。
185万元行贿
导致公司市值暴跌
鼎信通讯此番被实施“熔断机制”，与国网湖北省电力有限公司武汉供电公司班长李某华受贿案有关。 李某华被指在5年时间里受贿689.7万元，其中“青岛某通讯股份有限公司武汉地区区域经理邢某就送了185万元”，邢某所在的公司正是鼎信通讯。
中国裁判文书网公布了上述受贿案的细节：
2017年7月，邢某请李某华在武汉供电公司2017年第二批供电配套项目协议库存招投标采购99标段项目的招投标工作中，找武汉供电公司相关领导对青岛ＸＸ公司给予关照，并承诺事后对李某华表示感谢。
李某华答应后，请时任武汉供电公司人力资源部主任戴某帮忙向武汉供电公司物资部主任房某打招呼，戴某答应并转托房某。后李某华前往房某办公室说明请托事项。
考虑到李某华是武汉供电公司老员工及戴某的请托，房某利用其身为武汉供电公司物资部主任负责项目招投标工作的职务便利，向评标专家组长章某打招呼，使青岛ＸＸ公司顺利中标。
2017年8月，邢某与李某华商定， 邢某按中标价格的10%付给李某华185万元的好处费， 但青岛ＸＸ公司为上市公司，限于财物管理制度等原因无法向李某华支付现金。
因此，邢某提出将中标项目内的采集器安装调试工程交给李某华找施工队施工，并按照市场价格测算，每台采集器施工单价定为560元，其中 预留100元的利润作为李某华好处费， 总工程量18500台，李某华可以借此获得185万元的好处费。
李某华最终共获利360.72万元。 其中185万元系邢某事前承诺送给李某华的好处费，剩余175.72万元系李某华压缩施工单价而赚取的工程利润。
在5月15日举行的业绩说明会上，有投资者提到： 185万元行贿给公司带来了18.5亿市值蒸发，并追问公司有何反思？ 对此董事长王建华回应称，熔断事件将对公司业绩产生较大影响，公司将积极调整公司生产经营方向，他还向广大投资者表示“真诚的歉意”。
股份受让方
被交易所通报批评
屋漏偏逢连夜雨，就在6月4日晚间，鼎信通讯股份受让方张启予被通报批评。
经查明，鼎信通讯于2024年3月22日披露公告称，因协议纠纷，公司控股股东、实际控制人王建华所持公司1407.91万股股票被司法冻结，被冻结的股份数占其持股总数的9.27%，占公司总股本的2.16%。本次股份被冻结事项是因王建华与张启离婚分配协议所发生的民事财产纠纷。
上海证券交易所于3月29日向公司发出问询函，要求公司核实并补充披露公司离婚分配协议是否涉及上市公司股权、相关纠纷的处理进展及影响等。
4月4日，鼎信通讯披露问询函回复公告称，2017年1月24日，公司控股股东、实际控制人王建华与张启签署《离婚协议书》，《离婚协议书》涉及上市公司股权。王建华持有公司1.08亿股股份，其中3295.17万股股份归张启所有，占公司当时总股本的比例为7.60%；剩余7552.04万股归王建华所有。
为保障公司生产经营的稳定性，避免因股份变动给公司造成不利影响，双方同意对3295.17万股股份不进行交割，由张启委托王建华代为行使该部分股份的全部股东权利，委托期限为15年。因离婚协议纠纷，张启已对王建华提起诉讼。
上海证券交易所指出，上市公司股份受让方作为信息披露义务人，应当真实、准确、完整、及时地披露权益变动情况以及代为行使股东权利等相关安排。股份受让方张启与公司控股股东、实际控制人王建华签署涉及股权分配的协议，且涉及委托代为行使全部股东权利等相关安排，可能导致控股股东持有公司股份发生较大变化。其未配合公司及时披露上述事项，上述行为违反了《上海证券交易所股票上市规则》（以下简称《股票上市规则》）的有关规定。
对此张启提出异议理由称：一是其不属于相关规则中规定的监管对象，且离婚诉讼正在审理过程中，张启尚不属于公司股东；二是其在签署离婚分配协议时未持有公司股份，且未在公司担任职务，不知晓规则及如何通知董事会相关事宜。
对于上述申辩理由，上海证券交易所经审核认为：本案中，张启与控股股东王建华签署涉及股权分配的协议，约定公司7.60%的股份归张启所有并对股份表决权作出相关安排，应当及时予以披露。 张启作为协议签署方，在签署相关协议后未履行相关报告及披露义务，违规事实清楚，其提出的不知晓规则、未在公司担任职 务等异议理由不能作为减免违规责任的合理理由，相关离婚诉讼事项与本案违规事实认定及责任承担无关。
鉴于上述违规事实和情节，上海证券交易所作出如下纪律处分决定：对鼎信通讯受让方张启予以通报批评。
责编：陈丽湘
校对：苏焕文
姚天恩的成就
展开全部姚天恩担任焦作公路局局长期间，团结带领焦作公路人，使焦作公路建设走在了全省前列。 1993年～1995年,投资3.6亿元修建8条商品路182公里，4桥大桥计1313延米的12项工程全部竣工，投资3.3亿元实施了9项新改建工程，实现了焦作公路建设的第一次历史性大跨越，使焦作的公路建设有了突飞猛进的发展；1998年～2001年，投资33亿元，完成了焦郑、焦晋、温县黄河大桥“人字形”高速公路建设网，让焦作经济驶入快车道。 同时创下自筹资金、自己建设、自己经营高速公路的“三个”全国第一。 焦郑高速公路有6公里在新乡市所辖的原阳县内，黄河大桥南引桥在郑州市所辖的巩义市内，在全国第一家实现了跨地市修公路建大桥的成功业绩。 焦晋高速公路2.75公里长的最大煤矿采空区的处理，首次填补了中国公路建设史上的空白。 工程带来直接经济效益50亿元，提供社会就业10万多人。 这个壮举被有关专家称为“焦作公路现象”或“焦作公路模式”。 郑焦晋高速经过七个年头的洗礼和磨练，已经达到了建设时“三线一廊”的既定目标，即一条繁忙的运输线，一条靓丽的风景线，一条漂亮的旅游线，一条富有文化特色的艺术长廊。 2008年以来，新时代高速公路有限公司员工在董事长姚天恩的带领下，参与了市重点项目工程——迎宾路改造工程，成功接收了净影风景区保护开发工作，在全省乃至全国开了高速公路运营公司经营风景区的先例。 2009年4月承建了丰收路改造工程，逐步探索出了一条以路为主、多业并举的产业集团发展之路，实现了由单一的高速公路管理向全面发展、全面参与焦作经济建设的模式成功转型。
举例说明如何塑造优秀团队?
何让精力充沛、大权在握、高度自负的人聚在一起，塑造一个完整的管理团队，并让这个团队发挥出比单一个人组合起来更大的能量？每个团队成员自然都会有个人野心和某一方面的专业特长mdash;mdash;这个管财务的是个技术狂人，那个市场总监做出来的营销策划无可挑剔。 但你不应该仅仅和他们一对一地工作，只给他们预算，为他们设定目标，然后让他们只和你在私下沟通，一个领导者应该从全局看问题。 管理团队对于业务总体情况应该达成共识，这样才能保证让市场营销、财务和其他职能部门保持同步。 大家追求的不仅是个体目标，而是要共同推动整个组织向前发展。 这样的团队才名副其实，才能够一起制定所有目标，然后集中力量加以实施。 团队成员应该精诚合作，共同克服组织内部的障碍，必要时应该放下自我和私利来共同完成业务目标。 但是塑造商业管理团队从来就不是件容易的事情。 很多次我都发现，雄心勃勃的人才思考问题的范围很狭窄，总是集中在某个点上，很少关注其他部门的同事在做什么，甚至还会对他们有误解和怀疑，资源和信息都互不公开，没有全局的观念。 与建立团队同样困难的是，让这个团队正常地运转，充分发挥出个人的特长和能量。 人们越深入地了解业务，就越能够在自己的部门和更广泛的背景中操作得更好。 大家都公认，在彼此说出了自己的观察结论和想法后，大家就能够理解各方在职能上的共同点和联系。 团队可以借此提高标准，设定更高的目标并且更快地将其完成，因为他们已经有了一致的观点。 他们能够更快、更准确地确定外部的变化，并且可以更好地和自己的下属针对定位目标和业务重点进行沟通。 他们相互帮助，共同成长。 一个高效的团队不但可以产生巨大的竞争优势，还可以使团队成员有更好的满意度，从而留住最优秀的人才。 塑造一个管理团队的基础是要将完整的信息在同一时间传达给员工，并且保证他们都明白你的意思。 根据马克middot;菲尔德重振日本马自达汽车公司的经验，以下的技能才能真正改变团队的素质：比如让人们互通想法，提高掌控事件的能力，以及对业务背后的规律进行分析的能力等。 菲尔德（现为福特汽车公司美洲总裁）是如何在不同的文化背景下做到这一点的，这是建立管理团队的一个典型范例。 为与丰田、本田、尼桑以及其他汽车厂商竞争，由福特公司控股33%的马自达公司在20世纪90年代早期大幅增加投资以进行扩张。 但这一举措最终却失败了，菲尔德接管公司时拥有150亿美元的收益和70亿美元的负债。 同时，由于赶超丰田、本田和尼桑目标的失败，马自达公司陷入困境，似乎看不到希望。 产品没有差异性，品牌也没有重点。 简单地说，这家公司不仅在财务上走到了悬崖边上，还在品牌定位和企业自信心上陷入危机。 菲尔德接手的其实是一个徒有其名的团队。 他回忆道：“我只能称其为一些在业务问题和计划实施上互唱反调的个体的组合。 ”还有很重要的一点是，他这次是处在一个完全不同的文化中，在阿根廷的工作经验根本不能起到作用。 思维方式、沟通风格，以及行为方式都有很大的差异。 幸好，在正式接手公司之前，菲尔德有9个月的时间出任公司的销售和市场营销董事来熟悉公司业务。 他接手后面临的最大挑战是如何对公司进行重新定位以渡过难关。 日本文化一向崇尚集体观念，菲尔德从开始就努力让管理层团队了解业务中的问题和现实，以便共同制定业务规划让马自达生存下来，然后能够进一步发展。 “我从一开始头脑就很清楚，”他说，“我需要制定一种机制让管理团队能从我的角度观察业务问题。 在日本，管理者都是从职能部门一步步提拔上来的，就算是做到了职能部门的负责人，也从来不能从首席执行官的角度看问题。 然而，能否从这个角度看问题却是决定事业能否成功的关键。 ”菲尔德很早就发现，几乎所有行业的日本公司都在经营效率上相互竞争。 生产线常常是相似的，那些具有更高质量和成本效率的公司往往能够取得竞争优势。 而菲尔德决定将马自达定位为一家与众不同的汽车公司。 当然，公司依然会坚持优良的质量和成本效率，但生产出来的产品将会和丰田、本田有所不同mdash;mdash;在设计上会有比较大的差异，在性能和操控上也会让人耳目一新。 “我希望回到我们的根本，像以前做得那样出色，生产非常有创意的汽车，与其他产品有很大的不同。 也就是说，我们要找到这样一个不同的切入点来参与市场竞争。 ”这个决策的实施从一次会议开始，将所有经理们集中起来，统一思想，理解马自达的新定位。 “我要做的主要是将他们聚到一起，将事实摆到他们面前，告诉他们如果做出这些变革，我们可以得到什么好处以及如果不做会有什么样的后果，”菲尔德说，“这一点很重要，因为在这之前，真实情况从来就不能传达到组织的所有人那里。 如果生产部门负责人生产了他们计划数量的产品，就认为公司一定会盈利；如果采购部门经理完成了他们的年度目标，就会理所当然地认为公司运转良好。 将他们放在一起共同审视，可以让各个部门看到他们在集团整体中发挥的作用。 但是公司以前从没有这样做过。 ”在开始的阶段，菲尔德经历了一段很困难的过程，为避免经理们把自己看作一个发号施令的“空降首席执行官”，他付出了很多努力。 在开始的几次会议中，他请来了两位日本本地的专家，一位是商学院的教授，另一位是金融分析师，由他们来向大家分析马自达面临的状况以及改正的方法。 菲尔德在任销售和市场经理时就见识了日本人的典型行为，即不愿意在会议中讲话。 “当时我很无奈，因为在开始的一些高层会议中，我坐在那儿竟没有人对我的话做出任何评论。 现在我知道了，我个人得不到的答案，作为一个组织却可以得到。 因此，我需要建立一种机制让人们可以畅所欲言，要做到这一点在日本这样的环境下更加有挑战性。 ”开始时菲尔德找来下属做一对一的会谈，他会认真地聆听他们的意见，然后鼓励他们在下一次会议中当着大家的面把这些意见说出来。 “我告诉他们，你的意见有什么缺点并不重要，重要的是要把这些意见摆到台面上和你的同事们分享，然后我们再一起讨论，为公司找出一个最佳的解决方案。 ”为了克服下属们不愿意在会议说话的问题，在开会时，他把他们分成三四个人的小组。 “在我们确定将要讨论的议题后，这些小组要花几小时的时间进行讨论，然后得出解决方案。 之后我们重新回到大会，让各小组提出他们的想法和建议。 逐渐地，我们开始能够在这些会议中得到有价值的观点，活跃的辩论也出现了。 对我来说这标志着进步正在发生。 ”在这个过程中，管理团队表现出来的东西按照菲尔德的话说就是“和而不同”。 管理团队能够很清楚地了解公司面临的真实状况，更重要的是，他们都会参与到解决的过程中，这样每一位经理都能够将新的定位带回到自己的团队中，加以贯彻执行。 回顾过去，菲尔德估计自己至少有1/3的时间都用在团队建设上，但在这期间只换掉了一个人。 菲尔德建立的这个团队中的大部分人都比他年龄大，但他却赢得了他们的尊重，因为他将这个团队带到了更高的层次，使公司存活下来并得以发展。 菲尔德使他们保持同步，讨论业务中的问题，直到团队中的每一个成员都完全理解财务等业务的各个方面，引导他们做出正确的决策。 就像马克middot;菲尔德的经验表明的那样，塑造团队要花费大量的工作时间，但涉及的原则却很简单：middot;为诚恳的交流和协作提供对话的平台middot;勇敢面对会阻碍团队效率的行为middot;预见矛盾，发现矛盾，解决矛盾middot;选拔合适的人才middot;快速反馈并提供指导middot;认清并避免可能造成麻烦的问题middot;为诚恳的交流和协作提供对话的平台当所有人都能齐心协力做好一件事，管理团队就开始成形了。 此时团队的每个成员都理解了业务的基本要素，比如产品市场、市场细分、顾客群、购买行为、竞争状况、促进或阻碍盈利的因素等。 简而言之，你知道的东西整个团队也必须知道。 这看起来好像是理所当然的，但在传统的高层管理者关系中，不管是不是有意识的，领导者通常都不会将业务情况告诉给所有的直接下属。 然而即使你和团队分享了信息，也还是需要付出很大努力，不断地重复，才能让所有成员达成一致。 开始的时候，团队成员可能只会听取你关于他的部门和专业的讲话，挑选他们认为适合自己的部分加以实施。 学习曲线是有差别的，有些人要花比别人更长的时间来逐渐加快速度。 关键是要建立内部对话机制，让每一个成员都参与讨论，进而使团队在要面临的挑战、机遇以及可获得的资源等问题上达成共识。 要齐心协力，这考验的不只是每个团队成员，还有整个团队的认知范围。 当出现分歧时，原有的共识可以提供解决的途径，更为重要的是，当团队成员之间相互影响时，可以为未来的对话提供参考。 这是一个为协作而搭建的平台。
导购培训计划如何写?
2040 年培训部工a作总结及x计1划 目录： 一d．背景分6析与t关键问题分3析二h．培训需求调查结果分4析三y．培训目标 四．培训体系运作计0划五p．人h才q培训开m发计7划六2．培训课程安排与y预算七c．培训业绩评价方5法 一e．背景分1析与w关键问题分4析 XX家具是一m个m高速发展的家具企业。 从年至今8，公5司的专f卖店在全国迅速扩张到单店8000多家。 对终端销售人x员提出了g新的要求：一y是终端销售人l才e的数量要求增加，无r论是直营店还经销商都需要增加店长2和销售人c员；二k是竞争的加剧对现有终端销售人h员的能力m提出了x新的要求，原有的“ 放养式 ”销售观念有待于h更新，原有的销售方0法有待于a改善。 随着公6司的迅速扩张，经销商数量急剧增加，对店面的盈利情况提出了i新的问题。 如何帮助经销商盈利，提高经销商对企业的忠诚度是培训要面临的一a个b重要课题！如能帮助每个i经销商每个h月1多提8万z的货，那么g一p年就有32万u,3000家店就有7。 4亿j。 近几w年，家具业发展迅速，经销商对店面销售人l才y需求激增，而如何培养店面销售人j才w受一l定的能力r限制。 由于a大o多经销商实力y有限，根本没有能力v去培训销售人p员。 鉴于q此，公3司于g6004年开n始终端销售人j才r培训计7划，重点培养公6司经销商急需的终端销售人u才s。 二u．培训需求调查结果分6析 0005年6月3，培训部对部分0来参加培训的销售人n员进行过需求及x对培训建议的需求调查，根据收到的有效调查问卷。 调查收集了b终端销售人k员的实际培训需要、及a对培训的建议，了n解员工r的工n作心1态和现状。 在加上d平时走店的了v解，和本人e自己z直接事终端销售的体会，为2合理、科学的制定年度培训计5划提供了j充足的依据。 7．销售人n员培训需求调查结果总结? 需要进行产品知识培训的；? 需要产品买点的培训，实战性强的；? 希望参加激励斗1志的一e些心6态培训；? 多培训实有性强的，实战演练的培训；? 愿意二u个j季度参加一q次培训； 分5析以4上d数据，说明销售员工s对培训有了e较初步的认8识，在某些方7面仍4有改善空间。 在课程的需求方7面，较急需《销售技巧》《沟通技巧》、《销售谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工p认6为3《家具专g业知识》、《产品卖点》《如何去卖产品》是必须的培训课程。 8：老板，经理，店长7，店员以8上n员工q：? 认2为3培训对他们都有很大f帮助，大p部分5认1为2培训能够提升7销售业绩。 ? 每一u个i季度能主持区w域集中3培训一x次，而不w用每次都来工v厂x培训，愿意承担部分1培训费用。 ? 应增加店面管理方6面的知识，如：怎样减少2店员流动量，如何让店员保持激情。 分3析，中0层管理者对培训的认7识和基层员工c的相差不l大a，在某些方2面略有提高。 这是培训部门a急需解决的一c个q重要问题，中1层管理者急需的是《店面管理》、《有效领导与m激励》、《如何塑造优秀团队3》等课程是必须的课程。 三g．培训目标 XX家具迅速发展的0050年，培训部将在培训方6面为2公7司发展提供全力g支j持，力p求达成以7下v培训目标： 1．完善终端销售的培训课程，加强培训，显著提高终端销售人k员的专e业知识、销售技能、服务意识：从1而显著提升1销量。 7．完善及w开v发新的产品体验设计6，及e终端品牌推广a所需的形象品开s发。 （如板材做鱼缸养鱼，证明环保。 3050年设计4出证明品牌强大w的形象品，及e设计5出吸引2客人j进店的形象品） 6．执行人j才n开y发，提高现有培训工k作者的职业素质与b培训技能，培养一v批公8司急需的培训人h才d； 3．进行的团队7建设，加强培训部门q的沟通；增强员工a对企业的认2同，提高对企业的凝聚力b。 3．为8公1司区e域市场管理者提高自身培训技能，提供条件 6．根据公7司需要对新进区q域市场人x员培训，产品知识，行业知识，沟通技巧，培训技巧，增强维护能力k。 3。 问题卖场门y店的诊断救治：配合营销部，对阶段内0反5单率异常的门e店进行诊断和指导，如有必要，带领救治团队1从4业务督导、导购培训、组织促销、网络支v持等方3式推进问题门c店的销售经营，避免彻店风8险。 四．培训体系运作计2划 0．课程体系 7000年，在既有的《XX公3司培训目录》的基础上y，继续丰a富和完善课程体系。 重点更新终端员工m（导购员）培训课程、开w发店长1及g以1上o员工h：《店面管理》、《有效领导与h激励》、《如何塑造优秀团队4》培训课程同时引1进重要职位所需的技能培训课程。 同时急需引0进重要的心5态培训课程、店面管理、技能课程。 引4进的方7式有两种，一a是派遣内7部培训师参加外部培训课程，进行二h次开k发，形成公8司内6部培训课程；一b是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及j外部培训师团。 通过以4上b各种方3式，最终形成一c套较完善的培训课程体系。 深入g挖掘现有产品的设计2文1化1，及m卖点做成课件做到及o时更新。 同时与e设计2部沟通参与m新品的研发过程更深入o的了e解产品，确保培训资料与e新品同时上t市。 2．培训师培训培训师资的培养和自我提升3是0050年培训部门i的工d作重点之u一f。 按照现有的培训师队8伍加本人r总计7三g人v，无m论是培训师数量还是培训师都比8较薄弱。 建议8000年，XXX能将店面装修申请及h培训后勤接待工c作转给他人t，专b职开r展培训活动，主攻公5共课程培训及e参与z其它课程的开b发工q作（如：心0态激励）。 XXX现处于q学习j状态，2020年前一f个c季度负责协助她开d发自主销售课程。 公1司需要培训一b批较高素质的，需要培训一v批担负销售技能培训的培训师和公6共课程的培训师。 在本培训年度内6，为1内6部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开n发课程便利，使内3部培训师能高效地实现培训目标。 8．培训设施 2080年，继续完善培训设施，力p争能建立一j个l宾馆式学员接待服务，现在一b共只有28个i床位，在条件可以8的情况下c增加学员宿舍。 1．培训管理制度 1050年，开b始设计1培训管理制度，根据执行反3馈的情况设定培训的管理制度，包括培训师的晋级考核制度。 有一k个d运行良好的培训管理体系。 五y．人a才i培训开b发计6划 近期人w才u培训开h发计1划主要以1培训终端销售人h员为1主，后期加入y店长3和店面管理着的培训。 通过一y定时间的培养完全融入d终端、培训独挡一j面的人v才f。 培训的地点可以3在公4司进行培训或者出差培训。 较长8远的人k才w培训开o发计6划则主要根据公2司要求而定，人w才q培训开i发计5划的采取以1下a步骤执行 5．根据区q域经理提出的需求一d是新经销商新店开w业，根据开b业计4划确定培训内7容。 二q是动态人n才x需求。 老经销商的人g员培训，可能因员工a需要提升3、职位调动。 跟据业务人o员提供的人u员及d信息进行培训。 0．根据培训部自行组织的培训由培训部门i主动发启的培训通知，一a般这样的培训名额有限一f个v区a域只有几x个e名额。 主要是宿社房间不l够多，每次培训最多71人x。 2．培养的方5式人f才m的培养采用以8下o方4式，一p是实战销售演练，进行岗位锻炼，在岗位锻炼中4由有丰o富销售经验的培训老师现场指导，这是一r种最直接、迅速其岗位技能、实用的培训方1式；一h是专e业知识课的讲解，及n心6态激励，提高其职业素质，专r业知识，积累行业经验。 六2．培训课程安排与t预算 7030年课程的按排参照7000年课程按排：主要以0销售部及h市场需求为2主。 建议8020年能组织一f次全国性的大f型培训，因现在培训课件日4趋成熟，对产品的卖点及x销售技巧都有很强的实用性。 为3了u可以6更迅速的统一t全国销售人k员的终端服务形象，可及a时全面的提升0销售能力x。 七r．培训业绩评价方0法 7．培训体系运行计4划评价指标 2。 培训课程开w发数量； 2。 内4部培训师能力v与l技能； 4。 培训制度完善状况 8．人g才o开a发计6划执行评价指标 8．培训课程实施的数量； 5．培训学员销售技能产品知识及x心4态提高的程度； 8．培训学员满意度及k士e气4； 6．学员回到终端工t作行为0的改变与q工l作效率的提高情况。 通过以3上r指标的评测，来评估整个q培训工h作的效果，来评价培训工d作。 培训部：XXX 2007年74月231日-10-30 7:49:33
