出品｜网易科技《态度AGI》栏目
作者｜薛世轩
编辑｜丁广胜
在 大模型 商业化如此卷的当下，第四范式仿佛清流一般的存在。
他们专注在自己的“三驾马车”，即先知AI平台、SHIFT智能解决方案、式说AIGS服务。
第四范式公司创始人、CEO戴文渊的思考是，所谓通用的大语言模型，或者相关的多模态大模型，并不解决企业核心问题。我们需要知道，正在能产生价值的点在哪里。
近期，第四范式发布2024年第一季度财报，实现营收8.28亿元，同比增长28.5%，毛利润3.41亿元，同比增长21.1%。
第四范式已经遵循自己的方法论，靠大模型赚到了钱。
谈及价格战，戴文渊淡然表态，现在绝大多数的价格战是一个通用大语言模型的价格战，这来自于同质化的竞争。
“其实并不需要去关注价格战本身，期望是随着整个市场越来越趋于理性回归到价值，让市场更加关注到生产力能够更好的作用于什么场景。”
戴文渊表示，我们先不要太多的关注所谓的竞争。我们存在的价值不是为了打败别人，我们存在的价值是为了去创造价值。
以下为对话戴文渊精华内容（经整理）：
一、价格战不是关注重点
问：先知AI5.0业务开展情况如何？落地在什么场景？
戴文渊：我们的定位和你在市面上看到的绝大多数的大模型不太一样，我们致力于用生成式AI帮助企业打造它的场景所专属的基础大模型，你在市面上看到的绝大多数的是所谓的通用的大语言模型。我们现在看到的绝大多数的市面上通用的大模型，并不解决企业核心问题。
其实我们看到绝大多数的企业核心问题，其实需要解决的是基于一个企业的专属场景下的模态 ，比如说以风控场景为例，我们生成的不是一段文字或者一张图片，而是要生成一个客户在下个月或者下两个月的报告，对于一个慢病管理的场景，生成的可能是未来三到五年内的体检报告，同样不是文字和图片。 先知AI5.0解决的是对于任意模态，都要能够基于这个场景下的该模态数据，帮助企业构建它的基础大模型，从而解决它的核心问题。
再回到您说的落地在哪些场景，除了我介绍的金融风险的场景、慢病管理，也尝试在一些制造业，比如说设备故障场景，我们都可以基于他们的这些场景的模态数据，帮助他们去解决这些场景问题。
问：您对近期大模型价格战怎么看？
戴文渊： 实际上我认为我们并不需要去关注价格战本身，因为价格战其实是来自于同质化的竞争。 今天看到绝大多数的价格战是一个通用大语言模型的价格战，而我们绝大多数的问题不在这方面， 针对大模型我们是具有核心的优势以及壁垒的。
问：第四范式的技术优势有哪些？
戴文渊：我们和市面上绝大多数的大模型公司面临的主要区别是，他们要解决几个模型，集中全部的力量做好一个大语言模型，集中全部力量做好一个视频的模型，我们需要的是各行各业万级、十万级的大模型构建问题。所以，为什么我们会非常强调一个技术是自动机器学习，是因为我们做一个模型，一个优秀的几百个科学家团队做一个模型，把一个模型做好就行了。但是如果你要做一百万个模型，不可能招那么多科学家去做一个模型，全世界也没有那么多科学家。
所以，我们需要能够让这些普通的开发者在平台上把大模型做出来， 自动机器学习要解决的问题是让不同的开发者在平台上把模型做出来。 在自动机器学习领域，我们已经深耕了将近十年，在业界处于一个领先位置。同时，我们非常关注一些能够让企业用的起的技术，如果关注我们3月份发布的推理框架，能够大概把推理的性能提升五到六倍，这些都是我们非常注重去投入的。
获取AI成本比较高的，我们希望能够通过不断的科技投入， 让我们的客户用的起，让普通的开发者可以构建AI，让客户以越来越低的成本获得AI。
我们期望的是随着整个市场越来越趋于理性回归到价值，让市场更加关注到AI作为生产力能够更好的作用于什么场景。
问：先知平台已经经历了第五个版本的迭代，客户在使用先知平台或者相关的生成式AI的应用，它在使用门槛包括价格成本方面，是不是已经有一些直观的数据可以分享一下。
戴文渊：实话实说，每一代都有每一代做到的成绩，也有每一代的遗憾，所以为什么不断的推出新的模型，比如说先知2.0的时候，在那个时候绝大多数的客户使用先知平台的门槛很高，只有最优秀的一些科技人员能够和先知平台做出比较大的模型，绝大多数的客户使用先知平台的门槛比较高。
然后是开源的框架，从2.0开始推出自动机器学习这样的技术，致力于把门槛下降。3.0、4.0、5.0一直以来我们的方向是不变的，3.0是打通端到端，从数据到上线的平台，4.0希望让AI能够更好的服务于企业核心竞争力。
再到5.0 我们希望把先知打造成一个做垂类的生成式AI大模型平台。 其实都在不断的下降企业获得大模型的门槛，同时我们每一代都在不断的优化获得大模型的成本，优势在于我们在软件端，我们也可以知道软件如何和硬件做规划，软件能够获得五到十倍的提升，这是我们坚持在算力端提升的核心价值。
二、要让AI作用在有价值的地方
问：业界有一些担忧，微软、苹果整合后的AI大模型操作系统在市场端将会对中国形成碾压的优势。国内缺乏底层创新，这种通用的大模型已经毫无疑义，所以业内才会卷垂直领域的大模型，有一种观点就认为我们的底层创新都不行，我们去卷产业大模型、卷垂直领域的大模型有什么意义呢？您是怎么去看待这种观点呢？
戴文渊：我觉得这个事情我们还是回归到价值本身，没有价值的就没有意义，如果算的出价值为什么不去选择呢？
我们算一算中国企业创造的总值有多少，如果AI都是作用在它的核心竞争力的地方， 人工智能 哪怕能够帮企业提升1%的业绩，所有的企业业绩都提升1%，这是多大的一个价值。现在更多的其实不要去担心人工智能创造价值的能力，担心的是我们到底用不用人工智能作用在了有价值的地方。
问：您觉得现在国内的人工智能和国外的差距有多大？
戴文渊： 芯片限制是一个层面，但是对人工智能来说不是光看芯片。另外一个是数据 ，数据代表是人工智能努力的程度，看了越多的数据，就看了越多的书本，前提是这些数据是高质量的。如果看的这些书是一些不好的书，看的越多就越差。
今天你有 机器人 ，这个机器人的智商有一点差距，你要做一个更好的成果出来，你怎么做呢？应该更努力一点，勤能补拙。怎么更努力一点呢？你要找到我们在数据上有优势，我们比别人看更多的书，最后我的能力就比你好。我们什么地方更有优势？我们国家有很多的产业不一定是世界上最领先，但世界上规模最大。
世界上规模最大的产业，意味着数据量是世界上最大，意味着获取数据的成本是世界上最低的。
就像慢病管理的合作，我们合作的这家医疗机构所获取的数据量就是全世界最大的，并且他们获取数据的成本比海外很多国家有两个数量级以上的成本优势。在这个地方，我们就是有机会做出世界上最好的成果，并且价值也非常大。
所以，我们先不要太多的关注所谓的竞争。其实我们作为科技从业者， 我们存在的价值不是为了打败别人，我们存在的价值是为了去创造价值。 我们在这边有什么样的市场和什么样的价值，我们有什么样的客观优势，把这些优势发挥出来，做出好的东西传递给市场做出价值，这是我们最大的价值。
问：接触C端大模型的时候，他们会提到遇到训练数据优质数据短缺，或者质量参差的一个问题。第四范式做行业大模型，或者落地行业的时候，对于数据这一块是怎样的业务感知？是不是也会面临这样的问题？
戴文渊：这个问题一定都会遇到，C端我理解的是大语言模型，实际上很多时候构建大语言模型的时候，要做的是减数据，不是加数据。把一些劣质的数据从数据集里拿掉以后，这个模型会更好。同时，场景数据也是一样的，我们经常和客户交流的时候，让客户放弃什么东西，很多客户历史上的数据质量不好，这些数据训练出的垂直模型，从开始的时候有一些不好的数据，有的时候做减法更好，我们经常引导客户先要想清楚这个场景的优质数据是什么，我们去获取和整理这个优势的数据，最后再为这些模型获得优质大模型的产出。其实，每个模型都是类似的，在C端或者大语言模型看到的，所有的大模型都是一样的。
问：您觉得人工智能+会形成怎样的产业生态呢？中国的人工智能到底要走怎样的道路呢？
戴文渊：产业生态毫无疑问从终端的消费者到产业再到技术的提供方，然后再到算力的提供方，再到能源的提供方，这是一整个产业。其实整个AI从最终的消费者开始带动，其实是可以带动一个巨大的产业链升级。
中国的人工智能，确确实实它的优势是在产业端，因为中国有很多的产业都是全世界最大的，并且中国的这些产业，不仅是产业规模大，市场规模也大，两端大代表的是我们数据上有优势，客观上来讲我们在这些产业上面AI比别人要努力一点。这些产业我们优化了以后，它所带来的价值也是巨大的。所以这两个方面来看，中国AI的机会确实在产业生态是更大的。
精准营销的运作
精准营销的关键在于如何精准的找到产品的目标人群，再让产品深入到消费者心坎里去，让消费者认识产品、了解产品、信任产品到最后的依赖产品。 传统的营销方式成本大，见效慢。 随着网络的发展，互联网精准营销以高性价比的优势，逐渐受到企业的青睐。 如何通过网络，开展精准营销？成立于2003年的知名精准营销机构品牌联播所提出的新闻联播模式，通过“新闻”的方式，多角度多层次地为企业、产品或人物进行宣传，分析用户群体，筛选目标人群最多的营销平台，吸引公众的注意与兴趣。 结合互联网这一大平台，新闻联播呈现出传播速度快、影响面广、效果长期等众多优势。 品牌联播所运营的精准企业新闻联播，能让信息从“焦点”变为“记忆点”，进而产生“卖点”，无论是短期还是长期都能为企业带来长期、精准的营销价值。 如何进行一、首要解决企业的目标是什么?企业的目标就是赚钱，或许还有社会责任，不过，那是赚到钱之后考虑的。 企业使用网络营销目标也是赚钱，或者说找到客户把产品或服务卖出去，这个似乎太容易回答了。 真的这么简单么?显然不是，这个是最终所以很多企业在实际操作时，一窝蜂做SEO，接着发现网站策划很重要就丢了SEO，做好了网站又没有订单又投入精准化丢了策划，最后发现又要加强SEO了，是不是还有其他工作要做呢?可不能弄不清啊。 二、自己的客户在哪里?没有哪家企业要去做所有的产品/服务，甚至一类的产品/服务的市场也不可能全做，那么谁是目标客户呢?网络营销首先要进行市场细分，先找到目标客户，分析其分布特征，信息来源和购买倾向，然后针对性考虑推广营销推广方式。 三、用什么办法去吸引客户?现在可用的网络推广方式太多了，并且每一种都可以达到一定的效果，但如果企业全面投入其中，除非公司极具实力且运气极好，又或者只是推广一下企业形象。 推广的方式选择是要吸引目标客户，所以推广方式一定要精选一两种方式，集中精力、人力和财力重点突击，只有等到现有的方式达到预期效果并能保持后，才考虑适当加入新的其他方式。 四、如何让客户决定选择你?企业形象打出去了，产品/服务信息传递到目标客户并且从点击量上得以证明了，接着呢，如何让客户感觉非你不可。 告诉客户这里的产品/服务最好、价格最实惠、售后服务最好、公司信誉良好，甚至可以告诉客户，从哪里可以得到证明，例如自己的重点客户，一句话“舍我为其谁”，让客户下定决心选择企业的产品/服务。 让客户准备购买企业的产品/服务了，但这不是最终目的，还需要确保购买率，还有回头率和推荐率。 在这个竞争激烈的市场，必须比客户想的再多那么一点点儿，才能做到真正的精益求精，而不是关上门自我感觉良好。 通过网络营销中，及时和迅速的收集客户的想法变化和意见建议，并根据相关信息提供更多更好的产品和服务，形成公司的品牌效应，才能将网络营销的效果长期保持并不断提高。 个性化营销一、精准的市场定位体系市场的区分和定位是现代营销活动中关键的一环。 只有对市场进行准确区分，才能保证有效的市场、产品和品牌定位。 通过对消费者的消费行为的精准衡量和分析，并建立相应的数据体系，通过数据分析进行客户优选，并通过市场测试验证来区分所做定位是否准确有效。 赢家同盟在精准营销的实践中借助自己开发的《市场定位技术》营销测试系统很好的实现了对产品的精准定位。 《市场定位技术》系统采用复合的数字理论模型，在模拟的真实市场环境中得到真实实验数据。 数据模型是以求证营销为蓝本设计的，在小的真实市场环境下模拟大规模销售。 模拟的市场环境包括：货架实验 网络实验用户走访DM模拟等。 （有时还可以采用模拟报纸投放来实现）对一个大规模上市的产品投入很少的测试费用就可以知道上千万投入的效果。 这就是精准定位的魅力。 二、与顾客建立个性传播沟通体系从精准营销的字面上大家就可以看到它采用的不是大众传播，它要求的是精准。 这种传播大概有以下几种形式：DM、EDM、直返式广告、电话、短信、网络推广等。 这些东西并不新鲜。 DM就是邮件，EDM就是网络邮件 。 直返式广告是对传统大众广告的改良。 一般的传统广告主要是讲自己的产品怎么好，鼓动大家去什么地方购买。 有的也给些打折让利什么的优惠。 这需要很大的篇幅去做，需要的广告费当然也不少。 而直返式广告主要是宣传一个活动让感兴趣的人参与。 直返式广告的设计核心是活动诱因设计，原则是让我们精准定位的人群对广告感兴趣，设计这部分人群感兴趣的活动，感兴趣的东西达到让他们参与的目的，实现我们下一步一对一的沟通。 活动诱因指让特定的客户感兴趣的东西。 它更多涉及到消费心理 研究 、购买行为研究。 三、适合一对一分销的集成销售组织精准营销的销售组织包括两个核心组成部分： 精准营销颠覆了传统的框架式营销组织架构和渠道限制，它必需有一个全面可靠的物流配送及结算系统，另一个顾客个性沟通主渠道呼叫中心。 便捷快速的物流配送体系和可靠的结算体系是制约精准营销的两个主要因素，赢家同盟在精准营销的实践中借助国家邮政网络来实现货物配送及货款结算。 传统营销关心的是市场份额，而精准营销关心的是客户价值和增殖。 精准营销的运营核心是CRM。 CALL CENTER是通过网络技术和电话建立起来的实现和顾客一对一沟通的平台：它的主要职能是处理客户定单、解答客户问题、通过客户关怀来维系客户关系。 精准营销摆脱了传统营销体系对渠道及营销层级框架组组织的过分依赖，实现一对一的分销。 四、提供个性化的产品与精准的定位和沟通相适应，只有针对不同的消费者、不同的消费需求，设计、制造、提供个性化的产品和服务，才能精准地满足市场需求。 个性化的产品和服务在某种程度上就是定制。 以戴尔为例：计算机本身标准化很高，要全方位地满足客户对计算机性能、外观、功能和价格等各方面的综合需求，相对比较容易。 通过综合运用先进的供应链管理、流程控制、呼叫中心、电子商务等多种手段，戴尔能够实现按需生产，即大规模定制。 而对于其它标准化程度不高、客户需求更加复杂，既要实现大规模生产，实现成本最优，又要适应日益差异化的客户需求，就必须有选择地满足能够实现规模和差异化均衡的客户需求。 通过精准定位、精准沟通找到并“唤醒”大量的、差异化的需求，通过个性化设计、制造或提供产品、服务，才能最大程度满足有效需求，获得理想的经济效益。 精准的、个性化的产品和服务体系依托的是现代化的生产和流程管理，包括供应链管理、ERP、BPR等。 如BMW（宝马）已经实现了按照客户订单来完成整车配置并及时送达的精准生产模式。 五、顾客增值服务体系精准营销最后一环就是售后客户保留和增值服务。 对于任何一个企业来说 ，完美的质量和服务只有在售后阶段才能实现。 同时，营销界一般认为，忠诚顾客带来的利润远远高于新顾客。 只有通过精准的顾客服务体系，才能留住老顾客，吸引新顾客，达到顾客的链式反应。
世界上赚钱最快的行业是什么？
：“什么样的生意最赚钱？”毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。 显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。 我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。 这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。 或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。 ”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。 你周转得越快，赚的钱才越多。 快速周转，时代使然。 商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。 过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。 今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。 过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。 价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。 “转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。 “赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。 当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。 房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。 你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。 总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。 如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。 事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。 那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。 从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。 那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？(一)一沙一世界。 一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。 台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。 鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。 看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。 但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。 鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。 鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。 施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。 施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。 少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。 (二)但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。 但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。 何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。 1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。 8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。 何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。 等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。 正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。 数亿资金，血本无归。 为什么会出现这种情况？显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。 著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。 但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。 于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。 此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。 整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。 最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。 乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。 同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。 2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。 果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。 所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。 ”库存一多，资金周转就会减慢。 库存再多，资金周转就是做梦。 (三)我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。 对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。 然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！”今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。 7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。 “IT产品永远在跌价。 如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。 ”周转讲究的是速度。 陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。 速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。 成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。 2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。 宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？众所周知，传统电脑城遍布天下。 它们都是宏图三胞最大的竞争对手。 但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。 在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。 散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。 而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。 宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。 同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。 此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。 战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：①厂家供货量大、价格低。 这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；②更加优惠的账期。 现金持有量大大增加，现金周转更加良性；③产品买断。 巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；④产品特供。 由宏图三胞向厂家定制的特有产品。 这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。
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关于海尔 - 企业文化 - 海尔理念海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才 赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才，明天就未必还是人才TVM：海尔的“全员增值管理”发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂什么是人单合一人单合一与T模式T模式的推进T模式的4TOEC管理法斜坡球体论什么叫做不简单？什么叫做不容易？日事日毕，日清日高6S管理的三个基本原则九个控制要素：5W3H1S市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则“SST”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“一票到底”，对外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑先难后易无内不稳，无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个全球化竞合走出去、走进去、走上去永远战战兢兢，永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力80/20原则10/10原则海尔格言集团形象用语产品形象用语海尔中英文标准字体海尔旗海尔吉祥物海尔市场链同步流程模型
