作 者丨武瑛港
编 辑丨季媛媛
7月2日，中国驻菲律宾大使馆发布消息称，日前，中国驻菲律宾使馆接到一名中国公民在菲遭绑架的报案求助，立即启动应急机制，全力开展营救工作。不幸的是，该中国公民最终遇害。一同被害的还有一名美籍华人。
据市场消息，上述遇害人员其中一名为港股上市公司润迈德公司的 国际营销总监 ，对此，21世纪经济报道记者多次致电润迈德，均无人接听。另一名遇害人员为国内 某医疗器械经销商企业负责人 ，此前就职于跨国医疗器械公司，负责冠脉业务，独立做代理商之后，负责包括阜外医院在内的心脏瓣膜等心血管医疗器械业务。上述二人相约6月20日抵达菲律宾考察业务，希望进一步拓展海外市场。
近年来，东南亚市场正在持续吸引国内医疗企业投资和出口。有业内人士告诉21世纪经济报道，东南亚、越南以及印度等国家，在部分领域的技术层面不如中国，也就为中国企业创造了“出海”的机遇。
另外人种、文化和市场差异较小，同样是中国医疗企业进入东南亚市场的重要因素，但营商环境或许是国内医疗企业出海需要注意的风险因素。普华永道报告显示，东南亚地区主要国家营商环境在过去5—8年 提升显著，但仍未全部进入世界前列，且各国差异较大。
医械企业“出海”遇阻
在此次事件出现后，不少业内人士也对医疗器械企业“出海”问题较为关注。
根据公开信息，此次遇害者所属的公司润迈德成立于2014年，目前专注于机器人数字化功能诊断模块核心产品caFFR系统、caIMR系统，以及FlashBot血管介入手术机器人的设计、研发及商业化。
2022年7月8日，作为“血管介入手术机器人第一股”，润迈德在港交所主板挂牌上市，IPO招股价为4.28港元-6.24港元，最终定价为6.24港元，但开盘后润迈德跌破发行价。
而且润迈德已持续亏损多年，根据招股书和年报数据，2019年10月其caFFR系统实现商业化后，开始产生收益，但2020年及2021年，润迈德分别产生亏损1.45亿元和6.34亿元，主要由于金融负债公平值亏损大幅增加，以及销售开支大幅增加等。
2022年润迈德实现收入8360万元，同比增长3%，但亏损13.46亿元，同比扩大112.4%；2023年实现收入7320万元，同比下降12.4%，亏损1.16亿元，减少91.4%。
同时其毛利和毛利率水平也有所下降，年报显示，润迈德毛利由2022年底的6980万元减少约30.4%至2023年底的4860万元，主要由于caFFR系统销售减少。毛利率则从83.5%下降至66.3%，主要由于产品结构改变。
一位业内人士告诉21世纪经济报道，手术机器人是医疗器械行业里非常烧钱的领域，技术门槛很高，盈利周期较长，这是行业长期痛点。例如同在手术机器人赛道的天智航，2021年至2023年分别亏损1.03亿元、1.33亿元和2.14亿元，2024年第一季度亏损近4000万元。
为应对商业化难题，润迈德的营销费用近年来正在快速增长，从2019年的578万元增长至2023年的超过7000万元，从2020年开始高于研发开支。
推进海外网络并扩展其环球版图，是润迈德商业化的重要战略规划。
润迈德从2019年开始拓展海外市场——9月caFFR系统获得欧洲联盟的CE认证，并于10月开始在海外市场（如捷克共和国、法国及奥地利）商业化caFFR系统，2022年该系统于成功在澳洲注册，并获政府药物管理局（TGA）批准。
然而润迈德出海进展似乎并不乐观，从caFFR系统商业化后产生收益开始，2020年及2021年，润迈德分别实现收益610万元及8120万元，2020年及2021年，中国的caFFR系统的销售额分别占总收入的94.9%及99.5%，其余部分则来自海外市场，特别是欧洲市场。
近期其国际营销总监抵达菲律宾考察业务，被业内人士认为或许有意开拓东南亚市场。根据润迈德财报，2023年来看，其caFFR系统销售额正在明显下滑，尤其是Flash Angio caFFR系统，从2022年的1400万元下滑至400万元。
据了解，目前国内手术机器人市场的竞争日益激烈。 “尽管手术机器人这片海已经不太蓝，但不少企业在拼命进入。” 有不具名医疗器械高管如此说道。
光大证券研报数据也显示，2021年后国产手术机器人产业化进程明显加快，2022年至今有十余款国产手术机器人获批上市。
出海或许也将成为手术机器人未来的发展方向，但是润迈德此次国际营销总监在海外遭遇不幸，或许又为其出海增加了难度。
东南亚仍是出海重点区域
虽然出现了此次令人扼腕惋惜的遇难事件，但不容忽视的是，东南亚仍然是国内医疗企业出海的重点区域。
例如2023年12月，复宏汉霖宣布，其自主研发和生产的抗PD-1单抗斯鲁利单抗获得印度尼西亚食品药品监督管理局（BPOM）批准用于治疗广泛期小细胞肺癌；2023年3月，君实生物与康联达生技设立了合资公司，在东南亚多国合作开发和商业化PD-1特瑞普利单抗；2024年6月，蓝帆医疗宣布引入泰国产业投资者HKG的2亿美元投资，用于手套产能建设等，以降低生产成本，提高全球竞争优势。
根据普华永道发布报告，东南亚持续吸引中国资本，其中医疗行业成为中国企业向东南亚地区投资的重要领域。
上述业内人士告诉21世纪经济报道，东南亚、越南以及印度等国家，在部分领域的技术层面不如中国，也就为中国企业创造了出海的机遇。
“在泰国、菲律宾、印尼等地，国内部分医疗企业会建立自己的团队直接与医院接洽，或者会依靠当地经销商进行学术推广，而国内企业负责提供一些物流支持，具体选择何种方式，与当地经济发展阶段有关，目前东南亚的情况与中国早期发展阶段类似，那么国内医疗器械企业就可以将自身经验复制到当地。”该业内人士指出。
此前也有业内资深人士向21世纪经济报道表示，从中国器械出口区域来看，美国为最主要市场，欧洲主要集中在德国、瑞士、法国和英国等国家，澳大利亚、俄罗斯市场增长较快。
对于发展中国家市场，部分新兴市场正处于医疗设备采购周期和医疗基建的过程中，有较大需求，例如东南亚、拉美等市场，这些地区的需求主要是设备采购，催化因素是经济发展和人口老龄化等，对耗材的需求也存在，但多以低价产品为主。
安永大中华区生命科学与医疗健康行业联席主管合伙人吴晓颖也曾分析，东南亚人种差异较小，或对中国创新产品临床数据的认可度相对更高，中国企业产品的商业化可能性更大；另一方面，作为世界上人口最为密集的地区之一，东南亚地区的本土创新医药企业较少，为中国药企提供了较充裕的商业空间和成长机会；另外文化和市场也有相似之处，有助于国内企业更好地理解和适应市场。
但是东南亚市场同时也有一定风险因素需要考虑， 根据普华永道上述报告，东南亚地区主要国家营商环境在过去5—8年提升显著，但仍未全部进入世界前列，且各国差异较大。泰国和马来西亚由于历史原因和地理位置，在营商环境和对外开放程度方面跻身第一梯队，而印尼和越南近年来政策提升力度更为显著。此外，金融和司法体制、地方保护主义和信息透明度，以及土地和用工政策等仍为外商投资的主要制约因素。
这也意味着，医疗器械企业选择出海国家时也需要做好背后的风险管控。
本期编辑 刘雪莹 实习生 苏锦宜
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如何建立财务共享服务中心
财务共享服务中心是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，是近年来出现并流行起来一种财务业务处理模式，是将不同地域的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来同一处理的方式。 统一处理保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。 达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的。 经济全球化和高新技术的发展导致了财务共享服务的产生。 因为前者使会计工作随着企业经营的国际化而分散到世界各地，而后者又使会计工作随着网络和计算机的应用而大大简化。 在这样的条件下，按照传统方式组织财务工作，势必造成那些分散在世界各地的子公司用于会计的人力和物力资源不能满负荷运作。 因此，在信息技术的基础上，利用各种新兴的技术手段，搭建财务共享服务平台，将全球范围内的会计核算集中起来，提高财务工作的效率，既有必要性，又有可行性。 据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90%的跨国公司已经在实施共享服务。 作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹都逐步建立了服务共享中心。 集团企业该如何搭建财务共享平台，推进财务共享服务呢?作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。 在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。 集团企业首先进行管理创新和思维方式的改变财务共享服务，并非由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而产生。 随着企业规模日益扩大、业务类型不断增加，企业分公司、子公司的多个财务机构使财务人员与管理费用快速膨胀。 由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务越来越困难。 当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。 此时，企业在变革中寻求突破的结果，就是财务共享服务的源起。 实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 财务共享服务中心建立其实是一种改革，改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击，所有的管理改革都是一把手工程，特别是尚未成效的项目初期，需要公司最高领导层一如既往的支持，否则项目很容易下马。 财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。 实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。 变革工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力的支持、协调和推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。 破除一些传统习惯和认识。 财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识:一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造;二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性;三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。 建设和规划信息技术支持系统在财务共享服务模式下，只有通过信息技术平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。 所以必须建立一个财务共享服务的信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价;可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息;可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险;可以通过设置让系统自动提示例外和预警;可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求;可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。 企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。 因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。 统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。 建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。 其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。 如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。 如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。 搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。 财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。 财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。 因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。 在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。 所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。 进行组织架构调整，建立组织保障体系建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。 财务共享中心模式要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。 财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。 通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化做出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。 财务组织结构的变革，使原本各业务单元的财务部可能仅会被保留下一小部分，譬如负责单据收集整理的人员，而大头将迁移至共享服务中心所在地。 这样，将财务大部分的职能集中至一个中心位，可以缩减人头数，显著降低成本、提高效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。 尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给工厂和公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。 财务组织机构及职能调整后，原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。 建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理，财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。 财务组织结构优化后，集团企业财务体系可以拿出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财务的资源充分利用起来，财务人员从原来的算账角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为公司创造更多的价值，为公司的决策提供有利的支持。 制度统一与流程梳理构建财务共享中心工作体系，必需进行集团范围内的财务制度统一和财务处理流程梳理工作。 1. 制度统一对财务制度与政策统一，进行财务管理制度进行修订。 如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。 所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。 制订财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。 2. 流程梳理共享服务的本质，是流程的共享。 财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。 共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。 因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。 从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。 财务流程通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。 第一，申报。 各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。 第二，审批及入账。 财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。 权责人在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。 审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证;如果审核不通过，则用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。 在确认完信息后，如果权责人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。 对于不能够由权责人直接修改的情况，将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。 在生成凭证后权限人进行付款，并对相关凭证进行归档。 对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。 人员培训共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。 由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。 因而集团企业构建财务共享工作体系，要由集团财务部组织，做好相关培训工作，财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施多次大规模的培训活动，首先在各组织的财务人员中培训一批业务骨干，再由业务骨干去培训各组织的操作人员，保证在较短的时间内完成了培训。 周密筹划，分步实施共享中心建设周期较长，结果滞后，领导层很难做到一如既往的对项目进行支持，因此，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。 项目组织者要周密筹划，制定分步推进的实施计划，在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求;在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。 适用范围中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。 国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心:一是企业达到一定的规模，分支机构众多;二是企业经营相对单一，诸如连锁经营类企业、主业集中类企业等。 在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务;三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理;四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控;五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
当前中国企业面临的最大问题是什么
不同的企业，问题也不一样，一般突出的有以下问题：1、过分夸大了绩效管理的作用，把绩效管理当成了解决企业问题的灵丹妙药；2、忽略了绩效管理是一个系统，只关注于绩效考核，考核当成了绩效的全部，最终结果就变成了扣钱，失去激励的作用，员工怨声载道，老板弃之可惜。 3、管理的基础薄弱，部门职能、岗位职责，流程制度都不清晰，企业组织建设不健全，直接搞绩效管理，就是沙地上建高楼。 员工想提高绩效，制约条件不解决，也无法提高。 4、绩效指标设置不合理，绩效评价不科学，绩效面谈走过场，最终都会导致绩效管理流于形式。 5、绩效与薪酬的关联程度不合理，无法起到激励作用。 绩效管理是为了保证组织的目标实现的，绩效指标的设置必须和组织的发展战略和经营目标紧密结合，必须建立在组织基础保障的基础上，科学合理的设置组织各部门各岗位的目标，对执行过程中的各种问题及时优化，分析绩效不达标的原因，及时帮助部下分析解决，不断提高员工的绩效，最终推动整个部门绩效的挑高，推动组织战略目标的达成。
